журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
Международные банки

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Банковская деятельность

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ

Банковское оборудование

Новые рыночные страны

БАНКОВСКИЕ РЕЙТИНГИ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №6, 2005

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Wells Fargo & Co.: персонал – наши главные активы

Топ-менеджмент пятого по величине американского банка Wells Fargo делает ставку на компетентность своего персонала

Один из крупнейших банков США считает человеческие ресурсы, а именно – свой штат сотрудников, своими самыми ценными активами и основным конкурентным преимуществом. Не удивительно, что в сфере управления персоналом он считается одним из лучших финансовых институтов американской банковской отрасли. Для кадров в Wells Fargo созданы отличные условия: обучение и повышение квалификации; высокий имидж бывших его сотрудников на рынке труда (они порой переходят в другие банки с повышением по службе). Впрочем, текучесть кадров в Wells Fargo не высокая – существенно ниже среднего показателя по отрасли. Бережное отношение к персоналу – неотъемлемая часть корпоративной культуры банка. Это проявилось, в частности, при слиянии с банком Norwest в 1998 году, когда были сформулированы основные важные принципы HR-менеджмента, которых Wells Fargo придерживается до сих пор.

Предыстория банка

В 1850 году два нью-йоркских бизнесмена Генри Уэллс и Уильям Фарго основали компанию American Express. Фирма занималась почтовой службой на перекладных лошадях и пони в Сан-Франциско. В 1905 году банковское подразделение под названием Wells Fargo было отделено от экспресс-службы, и с тех пор данная компания занималась только финансовым бизнесом.

В дальнейшем долгие десятилетия Wells Fargo оставался обычным, ничем не примечательным региональным банком, но либерализация американского финансового законодательства в 80-90-тые годы дала ему возможность совершить экспансию за счет слияний и поглощений. В 1996 году Wells Fargo потряс весь американский деловой мир враждебным присоединением банка First Interstate. Тогда это было самое крупное подобное поглощение в истории американского банковского сектора. Финансовый конгломерат Wells Fargo с активами в $100 млрд. теперь стал вторым по величине банком в штате Калифорния. Интеграция происходила тяжело, некоторое время институт испытывал серьезные трудности и из-за плохого обслуживания лишился части клиентов (среди тогдашних проблем банка значились задержки в процессе прямых зачислений на депозит по зарплатным ведомостям, а также многочисленные ошибки в выписках из банковских счетов мелких предпринимателей).

Однако проблемы с поглощением банка First Interstate не отбили у Wells Fargo желания заниматься и в дальнейшем поглощениями других финансовых институтов. В 1998 году Wells Fargo, после того как в американском банковском секторе произошло несколько крупных объединений – таких как слияние NationsBank/Bank of America и Banc One/First Chicago NBD, принял решение вступить в альянс с банком Norwest, расположенным в штате Миннесота. Корпорация The Northwest Bancocorporation была основана в 1929 году на заре Великой Депрессии как консорциум нескольких банков Среднего Запада.

Официально данное объединение было названо "слиянием равных", тем не менее, глава корпорации Norwest Ричард Ковачевич стал председателем правления объединенного банка. Новый Wells Fargo стал седьмым по величине банком в США. Именно Ричард Ковачевич привнес в обновленный банк Wells Fargo так называемый "нисходящий" стиль управления. Ковачевич признается, что испытывает постоянное давление со стороны американских регуляторных государственных органов, которым было бы удобнее, если бы банк вернулся к более диктаторскому стилю управления. По его словам, регуляторы хотели бы, чтобы банковский иститут имел центральный пункт, куда они могли бы обращаться за информацией. Однако у президента своя точка зрения на этот счет. Он считает, что децентрализация банка несет в себе только положительные свойства. "Любой специалист в Wells Fargo разбирается в своей работе лучше меня, так что моя задача заключается не в том, чтобы учить служащих, как выполнять работу, а в том, чтобы помочь им в организации труда".

Ковачевич в несколько ироничном стиле предлагает будущим менеджерам, вместо того чтобы получать степень MBA, приобретать ученую степень в "вере" в неисчерпаемые способности и талант служащих, степень магистра в "стимулировании и поощрении", для того чтобы помогать каждому выполнять его работу, и докторскую степень в "управлении", дабы привести людей оттуда, где они сейчас есть, туда, где они никогда не были.

"Все, что мы делаем в Wells Fargo, начинается с людей. Почему? Потому что, если их правильно направлять и поощрять, поддерживать и ценить, то они будут качественнее оказывать услуги клиентам, осуществят больше продаж и улучшат итоги коммерческой деятельности банка. Это, в свою очередь, увеличит доход, а, значит, и прибыль Wells Fargo", – считает Ковачевич.

Персонал банка Wells Fargo: взгляд изнутри

Театр начинается с вешалки, а об отношении к персоналу со стороны любого финансового института можно судить по приему на работу будущих служащих. На официальном Web-сайте банка www.wellsfargo.com/jobs описаны имеющиеся вакансии (включая требования к наличию у претендентов ученых степеней и шкалу заработной платы) во всех отделах Wells Fargo. Следует отметить, что многие должности требуют предшествующего опыта аналогичной работы.

В большинстве случаев прием на работу осуществляется через центральный офис банка в Сан-Франциско, однако претендентов на некоторые места просят присылать резюме не в главное управление, а в другие банковские подразделения. В целом процесс набора персонала децентрализован и зачастую сильно варьируется. Например, один из сотрудников этого института говорит, что процесс прохождения собеседования с поступающим на работу состоит из группового общения с ролевой игрой и индивидуальными вопросами, касающимися обслуживания клиентов и диалогом тет-а-тет. Комиссия, состоящая из менеджеров, наблюдает за ходом встречи. Обычно проходит два или даже три раунда, перед тем как кандидату на работу сделают предложение занять данную вакансию.

По словам другого представителя банка, работающего в центральном офисе, процесс приема на работу зависит от вакансии и отдела, а количество собеседований может быть относительно небольшим и состоять из беседы с двумя претендентами, а, возможно, и предусматривать беседу с десятью менеджерами. Как правило, управленцы на местах сами определяют требования к своим будущим сотрудникам и применяют наиболее оптимальные методы подбора штата. Технические должности требуют технических собеседований. А главными требованиями для кассиров и разных "розничных" специальностей считаются коммуникабельность, умение ладить с людьми и организационные навыки.

Обучение и повышение квалификации. Менеджмент банка очень серьезно относится к вопросу повышения квалификации своих кадров. По мнению руководителя центра IT-обучения и технических систем Wells Fargo Кевина Трэвиса, на таком высококонкурентном рынке как банковский сектор, где новые технологии набирают все большую важность для достижения успеха в бизнесе, навыки работы с информационными приложениями и профессионализм работников становятся решающими условиями для любого финансового института, желающего сохранить свои лидерские позиции.

"Мы не принимаем как должное и само собой разумеющееся наше нынешнее лидерство в банковском бизнесе. Именно наши люди сделали компанию такой, какой она есть, – лидером на современном рынке. Нам следует также всегда быть уверенными, что наши высококвалифицированные IT-специалисты продолжают совершенствоваться и развивают свои навыки. Для этого нам необходимо предоставить им четкую картину карьерного роста, даже если они уже преуспели и достигли впечатляющих высот", – рассказывает Кевин Трэвис.

Трэвис со своими коллегами весь 2001 год искал пути поддержки и сохранения лидерства банка в технологиях, что, учитывая децентрализованную систему Wells Fargo, сделать было непросто. В итоге был создан механизм, в рамках которого Wells Fargo предлагает своим лучшим техническим специалистам два пути для профессионального роста: карьера менеджера; совершенствование квалификации IT-специалиста. Второй путь более сложный, но одновременно и более привлекательный. "Если бы я был специалистом высшего класса, я бы периодически спрашивал себя: а дальше что? Поэтому в банке нам следует определить лучших сотрудников, выявить те умения и навыки, которые им нужно развивать, и предоставить все средства, с тем чтобы помочь развить их способности и сделать у нас карьеру", – считает Кевин Трэвис. Внедренная с его подачи программа получила название "Tech Masters program" ("Программа мастерства для технических специалистов"). Как отмечает Трэвис, разработанное для IT-специалистов решение Tech Masters должно помочь банку Wells Fargo сохранить у себя лучших профессионалов, которые, как рассчитывают в банке, поделятся своими знаниями с другими сотрудниками, а также продолжат внедрение технических инноваций в отрасль финансовых услуг.

Программа Tech Masters обеспечивает ее участников уникальной комбинацией специального обучения, оценочных и аналитических возможностей. В качестве примера можно привести обучение разработчиков веб-страниц. Сотрудники прошли строгий отбор, отвечали на многочисленные вопросы при тестировании, получали рекомендации, указания и онлайновую предварительную оценку для подтверждения уровня знаний. Работники, задействованные в Tech Masters, пишут предварительную аттестационную работу, участвуют в двух учебных программах в течение двух месяцев, а затем проходят завершающий тест для анализа и оценки учебного процесса. Позже этот процесс повторяется еще по двум учебным программам с обязательными предварительной и завершающей аттестационными работами. Тесты специально разрабатываются компанией Brainbench, провайдером онлайновых систем оценки профессиональных знаний, умений, навыков и квалификации, а обучение проводила компания Intertech – эксперт в области IT.

"Аттестационные работы дают нам возможность оценить улучшение и развитие профессиональных знаний наших сотрудников во всех наших IT-отделах по всему миру. Мы даже сделали для себя несколько открытий. Первая такая работа обнаружила пробел в знаниях, о котором мы даже и не подозревали, теперь же у нас имеется соответствующая информация, мы знаем, что следует делать", – продолжает Кевин Трэвис.

К тому же, вопреки устоявшемуся мнению, что служащие участвуют в различных учебных программах и курсах повышения квалификации очень неохотно и их надо насильно туда загонять, работники банка Wells Fargo, наоборот, с большим удовольствием проходят их, прекрасно понимая все выгоды и преимущества программы, созданной специально для нужд Wells Fargo.

Один бывший сотрудник банка говорит: "Вы получите в Wells Fargo очень хорошее обучение, если у вас будет хороший менеджер. А если вы получите профессиональную выучку в Wells Fargo, то большинство банков будут просто рады принять вас к себе на работу". Один руководитель отделения банка прямо заявляет, что Wells Fargo знаменит качеством подготовки своих сотрудников: "Я обнаружил, что как служащий Wells Fargo становлюсь очень желаемым кандидатом на работу в любом другом банке. После того как я ушел из Wells Fargo, то получил сразу несколько предложений от различных финансовых организаций".

Финансовая политика в отношении сотрудников банка. Работники Wells Fargo считают, что его шкала заработной платы – средняя для американского банковского сектора, который отнюдь не считается самой щедрой отраслью экономики США. Рост годовой зарплаты служащих компании зависит от показателей их работы и может составлять до 10%, хотя Wells Fargo, как правило, увеличивает среднюю заработную плату сотрудников на 3% с целью компенсации инфляции.

Однако, помимо зарплаты, существуют и иные виды вознаграждений для служащих данного банковского института. Так, его менеджеры имеют право на получение премий в размере до 30% от годовой заработной платы. Правда, представитель банка заявляет, что премиальная система в компании постоянно изменяется, так что "вы никогда не знаете наверняка, сколько получите в итоге". Помимо премиальных, служащие Wells Fargo получают такие дополнительные льготы как бесплатные чековые операции, низкая процентная ставка по кредитной карточке и кредитам на приобретение ряда потребительских товаров. И, хотя часть сотрудников Wells Fargo считают такие льготы приемлемыми, пусть и далеко не самыми лучшими в отрасли, другие полагают, что банк предоставляет им просто великолепный бонусный пакет.

Работать в Wells Fargo означает работать тяжело. Работать в банке, по мнению практически всех его сотрудников, отнюдь не легко. "Мы работаем тяжело и иногда очень долго задерживаемся на рабочем месте. В коммерческой среде, в которой мы действуем, служащие заняты столько времени, сколько необходимо для выполнения задания", – рассказывает сотрудник банка. В Wells Fargo никто не удивится, если менеджер или управляющий банковским филиалом работает от 6:30 до 18:30 и выходит на работу также еще в один из выходных дней. Сотрудник главного управления банка в Сан-Франциско признает, что многие перерабатывают положенные 40 рабочих часов в неделю: "Банк Wells Fargo хотел бы, чтобы его служащие справлялись со своей нагрузкой в течение 40-часовой рабочей недели, но мы не останавливаем тех, кто намерен трудиться больше. Многие так и поступают".

Некоторые служащие банка полагают, что "тяжело и долго трудиться" – одна из основных составляющих корпоративной культуры Wells Fargo. Возможно, поэтому "халтурщики и бездельники" долго в банке не задерживаются. Wells Fargo увольняет нарушителей трудовой дисциплины довольно решительно, освобождая от должности, как минимум, 100 человек в год за ненадлежащее выполнение функциональных обязанностей – от "конфликтов интересов" до мошенничеств с системой поощрительных вознаграждений. "Я – самый лояльный человек на всем белом свете, но, когда кто-либо пытается обманывать или мошенничать, я не могу позволить таким людям представлять Wells Fargo перед нашими клиентами, чье доверие – это все, что у нас есть", – говорит Патриция Кэлэхан, исполнительный вице-президент и руководитель отдела по управлению персоналом банка.

О толерантности. Исключительно весь коллектив банка уверен, что у них царит чудесная атмосфера – их никогда не будут притеснять и "тормозить" их карьеру по какому бы то ни было признаку (половому, сексуальной ориентации, расовой принадлежности и т.п.). В Wells Fargo нет такого распространенного явления как "стеклянный потолок" – препятствие для продвижения по службе в высших эшелонах управления (в силу возвраста, пола, расовой принадлежности). По словам одного из руководителей банка, "культура в компании в буквальном смысле напоминает Организацию Объединенных Наций". К тому же, Wells Fargo всегда поддерживал женский состав: более ста лет тому назад Генри Уэллс основал женскую Школу MBA. Поэтому система взглядов, согласно которой женщины не должны занимать руководящие посты, никогда в банке не приживется.

Всемирное признание

В 2005 году банк Wells Fargo завоевал престижную награду Optimas Award за высокое качество работы персонала в стратегии управления. Это обеспечило успешность и эффективность интеграции двух финансовых институтов (имеется в виду слияние с Norwest в 1998 году), благоприятствовало росту доходов банка и, в то же время, дало возможность сохранить в своих рядах способных и талантливых специалистов, прививая им высокие нравственные устои. Вот наиболее важные моменты, которые отметило жюри в работе банка при вручении данной награды, ведь деятельность Wells Fargo была отмечена в шести категориях:

1. Сотрудничество. Во многих компаниях работники отдела по управлению персоналом иногда открыто борются за то, чтобы утвердиться как бизнес-партнеры. В Wells Fargo такой дух сотрудничества не только существует, но его хранят, как зеницу ока. Представители отдела кадров банка присутствуют на всех важных собраниях и заседаниях в банке, их мнение важно при определении стратегии развития бизнеса (ведь они внедряют у себя в отделе различные практики HR-менеджмента).

"Вопрос об отношении к отделу по работе с персоналом как к бизнес-партнеру в Wells Fargo даже не стоит. Его функция решающая и в поддержании и сохранении хорошего микроклимата среди сотрудников, и в прививании персоналу корпоративной культуры, что помогает банку достигать больших успехов", – считает Патриция Кэлэхан.

2. Стиль руководства. Многие специалисты подвергали большому сомнению культурную совместимость двух объединенных банков. Ведь Norwest до слияния, в основном, полагался на имидж местного банка, обслуживавшего небольшие населенные пункты. Он уделял много внимания обслуживанию клиентов и был больше известен своей культурой продаж с фокусированием на перекрестном предложении финансовых продуктов. Банк Wells Fargo относился к финансовым институтам "старого образца" и особое значение придавал эффективности и прибыльности и в своей операционной деятельности, и в предложениях своим клиентам. Так, калифорнийский банк был одним из первых, кто предложил онлайновый банкинг и открыл маленькие банковские отделения в супермаркетах.

Перед слиянием команда, состоящая из представителей обеих компаний-предшественниц, суммарно проанализировала эти банковские культуры. Новый финансовый институт целенаправленно и очень осторожно, шаг за шагом, не сбиваясь с намеченного курса, спланировал свою корпоративную культуру. "Мы очень ясно понимали, когда продвигались вперед, что этот план будет будущим Wells Fargo", – говорит Холли Курц, вице-президент отдела повышения квалификации и развития персонала. В итоге новый Wells Fargo взял самое лучшее от обеих культур. С тех пор банковский институт приобрел 60 разных финансовых организаций, среди которых стоит отметить First Security Corp. – крупнейший банк штата Юта. Работников приобретенных компаний объединили в пары с коллегами из Wells Fargo для помощи в понимании видения банка и его ценностей.

3. Нововведения. Руководство компании пообещало, что слияние двух институтов не приведет к массовому увольнению сотрудников. Более того, Wells Fargo проповедует философию сохранения персонала и повышения его квалификации. Свое обещание компания сдержала: две трети работников, чьи штатные единицы были ликвидированы после объединения двух банков, были назначены на новые должности. Сокращение сотрудников произошло, главным образом, из-за приостановления действия трудовых договоров и естественной убыли рабочей силы (уход на пенсию или прекращение самим служащим трудовых отношений).

"Это отнюдь не означает, что мы никогда и никого не будем увольнять, – уточняет Кэлэхан. – Естественно, будем. Но в каждом случае сделаем все возможное, чтобы предоставить человеку, которого затронула эта проблема, какие-то новые возможности. Мы не хотим, чтобы в прессе говорили, что банк Wells Fargo сэкономил столько-то миллионов долларов благодаря увольнению огромного количества специалистов. Мы не думаем, что это будет хорошим решением для нас, членов нашей команды, наших клиентов, акционеров".

4. Сфера деятельности. Вместо снижения расходов банк Wells Fargo решил сконцентрироваться на увеличении доходов. Председатель правления банка Ричард Ковачевич считает, что среди 80 видов деятельности Wells Fargo перекрестные продажи банковских услуг представляют собой вероятную возможность увеличения поступлений банка. А HR-менеджмент – важная и неотъемлемая часть в развитии данной стратегии. Работники банка могут получать премии и различные бонусы за достижение корпоративных целей Wells Fargo. Холли Курц подчеркнула, что от этого зависит и карьера служащих банка: "Если служащие не хотят видеть себя партнерами и не сотрудничают с коллегами, то, соответственно, они – не те, кого следует продвигать по службе". В результате такого плодотворного сотрудничества топ-менеджмента банка со своим персоналом в 2004 году клиенты пользовались, в среднем, 4.6 банковскими продуктами Wells Fargo, в то время как в 1998-м данный показатель равнялся лишь 3. Среднее же значение коэффициента перекрестных продаж в американском банковском секторе, по данным исследования компании TowerGroup Primary Market, составляло в прошлом году 2.4.

5. Мировоззренческая концепция. Успех зависит от способных работников, развития персонала и успешного планирования. Все эти факторы не обойдены вниманием в банке на всех уровнях – от правления и совета директоров до руководителей отделов. Wells Fargo внедрил процесс развития и поощрения способных работников, вовлекши в него 25 самых лучших топ-менеджеров, руководителей отделов и службу HR-менеджмента. Они встречаются три раза в год для обсуждения таких тем как ключевые вакансии в банке и трудовое движение работников внутри отделов. Раз в год руководители отделов встречаются с начальником отдела управления персоналом и председателем правления банка для ревизии зарплаты способных сотрудников, анализа деятельности служащих.

6. Этика. В банке разработан и действует кодекс этических норм и бизнес-поведения с обязательными процедурами и стандартами для работников компании. Он затрагивает практически все аспекты деятельности – от правильного ведения документации до участия сотрудников банка в общественной жизни. Ежегодно служащие также проходят тренинги по этике. Более того, любой специалист банка может анонимно задавать вопросы или сообщать о нарушениях с помощью специальной "этической горячей линии" или конкретного электронного адреса.

***

Политика высшего руководства одного из крупнейших американских банков Wells Fargo по отношению к своему персоналу в высшей степени эффективная. Финансовый институт добивается впечатляющих результатов, а микроклимат в коллективе, по отзывам сотрудников, просто идеальный. Похоже на то, что Ричард Ковачевич, председатель правления Wells Fargo, выработал очень правильную стратегию, которая приведет банк к еще большему процветанию и новым высотам бизнеса.

Александр Скороходов,
по материалам Workforce.com, The Salt Lake Tribune, Skills Measurement Report, www.wellsfargo.com

 
© агенство "Стандарт"