журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
Международные банки

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Банковская деятельность

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ

Банковское оборудование

Новые рыночные страны

БАНКОВСКИЕ РЕЙТИНГИ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №6, 2005

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Янки при дворе Ceska Sporitelna

Чешский сбербанк подводит итоги пятилетней работы под руководством американского менеджера Джека Стека

В конце 90-х годов австрийский Erste Bank, не найдя необходимых условий для развития и роста на "родном", давно сформировавшемся рынке, начал проводить активную политику экспансии на рынки так называемой "новой Европы" – в страны, недавно ставшие членами Европейского Союза. Erste Bank в 1998 году вышел на рынок Венгрии, в 2000-м – Чешской Республики, в 2001-м – Словакии. Инвестиции в поглощение банков восточноевропейских стран помогли австрийскому финансовому институту не только расширить свое присутствие на общеевропейском рынке, но и укрепить уже завоеванные позиции в родной Австрии. Чтобы получить полноценный доступ к рынку финансовых услуг в Чехии, Erste Bank в 2000 году за @6 млрд. приобрел 97.9% акций Ceska Sporitelna (CS) – государственного сберегательного банка, одного из крупнейших финансовых институтов страны, который несмотря на весьма разветвленную сеть, давнюю историю присутствия на местном розничном рынке и неплохую репутацию находился в упадке. Чтобы вернуть CS успешность и процветание, на пост президента банка был приглашен 58-летний американский менеджер Джек Стек. Когда в 2000 году Джек Стек прибыл в Прагу, сотрудники банка восприняли его приход довольно скептически. Оно и понятно: коренной житель Нью-Йорка, не знающий ни слова по-чешски, намерен за относительно короткий срок превратить довольно проблемный финансовый институт в стабильный и процветающий банк. Мало кто тогда всерьез верил, что затея амбициозного американца увенчается успехом.

Мы наш, мы новый банк построим…

Уже само первое появление нового президента в Ceska Sporitelna указывало на то, что стандарты и штампы отнюдь не его методы. "Я помню, как вошел в зал заседаний в футболке с надписью в виде названия банка-конкурента, – вспоминает Джек Стек. – Все были шокированы, и это состояние присутствующих усилилось, когда я, клятвенно пообещав "разобраться" с соперничающим финансовым институтом, чье имя красовалось у меня на груди, снял верхнюю футболку и представил на обозрение новую, с именем другого конкурента. Футболок с названиями банков-соперников было несколько, шоу с их снятием я сопровождал хвалебными словами в пользу конкурентов, не забывая в конце пообещать, что под моим руководством Ceska Sporitelna сумеет не только стать им ровней, то и перегнать их, превратившись в пример для подражания. И только на последней футболке, в которой я тогда проходил весь день, красовался логотип CS. Несколько топ-менеджеров из Erste Bank, присутствовавших на этом моем спектакле, взирали на меня со смешанным чувством негодования и непонимания. Но, когда я дошел до финала, и они, и все присутствовавшие все-таки уяснили цель моего лицедейства. Я стремился дать им понять, что Ceska Sporitelna уже не будет таким, как прежде, банк ожидают радикальные перемены, а я не собираюсь использовать традиционные методы борьбы".

Ceska Sporitelna действительно нуждался в преобразованиях. CS в 2000 году, когда его приобрел Erste Bank, обслуживавший 3.4 млн. клиентов, был едва ли конкурентоспособным. Еще пребывая во владении центрального Чешского народного банка, он, как и другие три чешских "гиганта" – Komercni banka, Investicni a Postovni banka и Moravska sporitelna, предоставлял государственным компаниям кредиты на значительные суммы, не требуя по ним обеспечения и гарантий. В результате на конец 1999 года доля просроченных и безнадежных кредитов на балансе банковской системы страны достигла 40% (не в последнюю очередь этому способствовала и довольно низкая инфляция). Продавая CS австрийцам, правительство Чехии оставило за собой весь груз некачественных активов банка, но и, помимо них, у CS было немало проблем. Слабое техническое оснащение, низкое качество обслуживания, недостаточно профессиональное кадровое обеспечение, отсутствие ориентации на клиентов, чрезмерное превалирование депозитов над кредитами – вот далеко не полный перечень трудностей, с которыми пришлось столкнуться американскому топ-менеджеру в Ceska Sporitelna.

Джек Стек, выходец из семьи ирландских эмигрантов, уроженец Бронкса, занимая до CS пост исполнительного вице-президента в Chase Manhattan Bank в Нью-Йорке, перед переездом в Прагу никогда прежде не был в Восточной Европе и ни слова не знал по-чешски. "Сначала, конечно, было очень трудно, – признается нынешний президент Ceska Sporitelna. – Никто не понимал, чего я вообще хочу, а я, в свою очередь, не понимал, о чем говорили мне. Но я с самого начала стремился показать, что не собираюсь насильно насаждать в банке "американские порядки". В конце концов, история бизнеса знает немало случаев, когда менеджмент по-американски, применяемый вне США, приводил к финансовым катастрофам, взять хотя бы тот же парижский Диснейленд. Все, чего я хотел, – привнести в работу банка ту самую новизну, тот самый глоток свежего воздуха, что был столь необходим задыхающемуся от проблем Ceska Sporitelna".

Первым решительным шагом нового президента Ceska Sporitelna стало начало войны с бюрократией. Для государственных учреждений типичным признаком считается создание всяческих удобств для служащих, но игнорирование комфорта клиентов. CS, в прошлом государственный банк, также этим страдал. Все процедуры в банке были затянуты, для оформления даже незначительной трансакции требовалось проделать немало бумажной работы. К примеру, на получение пластиковой карточки для использования в банкоматах, в среднем, требовалось 14 дней. А электронная система банка была настолько перегружена, что сколлапсировала в самый разгар Рождества 2000 года, когда перестала работать вся тысяча банкоматов Ceska Sporitelna.

Чтобы снизить расходы и ликвидировать внутреннюю бюрократию, Джек Стек уже в первые месяцы своего пребывания в Праге уволил треть из 15.5-тысячного персонала банка. Зато размер зарплат оставшихся сотрудников был увеличен на 40%. Кроме того, для менеджеров была введена особая бонусная система, в рамках которой до 36% от зарплаты увязали с результатами исследований уровня удовлетворенности клиентов и достигнутым расширением объема продаж. Кроме того, упростили большинство банковских процедур, а операционисты получили значительную свободу в действиях. "Мы ликвидировали бесконечные кипы бумаг, необходимых для проведения простейшей операции, – говорит Джек Стек. – Наши сотрудники, непосредственно контактирующие с клиентами, получили расширенные полномочия, теперь им не надо по каждому вопросу бегать к начальнику".

Значительным изменениям подверглось и технологическое оснащение Ceska Sporitelna. Использование новейших информационных технологий дало CS возможность уже с 2001 года предоставлять своим клиентам электронные банковские услуги и банковское обслуживание по телефону. На сегодня пользователями таких систем стало более 800 тыс. потребителей.

Немало внимания было уделено и созданию обновленного "прейскуранта" банковских услуг CS. "Многие из наших продуктов не соответствовали современным условиям рынка, – вспоминает Джек Стек. – К сожалению, преференции наших клиентов при их создании и развитии учитывались в последнюю очередь. Естественно, это обстоятельство отталкивало потенциальных потребителей. Чтобы изменить положение дел, нам пришлось полностью пересмотреть все используеые услуги, некоторые из них ликвидировать, другие модернизировать, создать целый ряд новых. И сегодня наши клиенты благодарны нам за то, что мы стали уделять им столько внимания".

Для создания нового Ceska Sporitelna немаловажными оказались и вопросы этики. С приходом Джека Стека сотрудники CS научились улыбаться клиентам и поддерживать визуальный контакт при общении с ними. А также ценить их время и интересы. "Полная ориентация на клиентов – вот девиз любого успешного американского банка, – говорит президент Ceska Sporitelna. – Наш банк катастрофически страдал от игнорирования нужд своих вкладчиков. Сегодня мы стараемся сделать так, чтобы наши служащие в первую очередь думали о клиентах, об их желаниях, комфортности и времени, ведь качество сервиса столь важно для развития прочных и длительных отношений с ними".

Особое внимание также было уделено внедрению в новые сегменты местного рынка банковских услуг. "В Чешской Республике традиционно недостаточно полно охвачены такие потребители как представители малого и среднего бизнеса, – говорит Джек Стек, – а услуги вроде ипотеки, управления активами и пенсионных счетов практически не востребованы клиентами финансовых институтов. Эти сегменты рынка представляют колоссальный потенциал для роста банка, и уж, поверьте, Ceska Sporitelna не упустит свой шанс".

Изменения, проводимые новым президентом Ceska Sporitelna, коснулись не только самого банка, но и его клиентов. Джек Стек был вынужден буквально обучать потребителей, как пользоваться услугами банка. Исследования показывали, что использование кредитных карточек населением Чехии очень незначительно, более того, большинство граждан Чехии считают кредиты своего рода финансовой кабалой. Если учесть, что в большинстве чешских банков – и CS в этом плане не исключение – депозиты в несколько раз превышают кредиты, основной задачей рекламной кампании CS было убедить население, что, взяв заем в банке, они ни в коем случае не попадут в жесткую финансовую кабалу, в свою очередь, с помощью кредитных карточек смогут совершать покупки по собственному графику.

Сегодня Ceska Sporitelna обслуживает более 200 тыс. кредитных карточек (в 2002 году этот показатель составлял лишь несколько тысяч) и продолжает процесс упрощения выдачи кредитов физическим и юридическим лицам. CS также открыл 16 центров коммерческого банкинга в нескольких крупнейших городах страны, что значительно повысило уровень доступности банка для потенциальных клиентов – представителей бизнеса.

Джек Стек с самого начала своей деятельности в Ceska Sporitelna стремился показать, что не намерен насаждать американский способ ведения банковской деятельности, и, несомненно, достиг успеха в воплощении своих лозунгов. "Чехия – это Чехия, и США от нее довольно далеко, – говорит президент CS. – Использовать здесь сугубо американскую модель означало бы быть слепым и глухим к местным условиям рынка. То же самое касается и использования истинно австрийских методов управления Erste Bank, фактического владельца Ceska Sporitelna. Моя задача состояла в том, чтобы умело совместить различные способы ведения дел. В конце концов, никто лучше чехов не разбирается в безопасности, лучше австрийцев – в кредитных рисках, лучше американцев – в отношениях с клиентами и качестве услуг. И, если все это объединить, получится настоящий коктейль успеха".

Немного дегтя

в бочке меда

Несмотря на все позитивные преобразования, путь Джека Стека и Ceska Sporitelna к сегодняшнему относительному благополучию отнюдь не был усеян лепестками роз. В 2002 году, когда чешская пресса обвинила американца в одновременном спонсировании всех трех основных политических партий, участвовавших в тогдашних выборах, позиции CS были очень шатки. Журналисты считали, что Джек Стек "попросту издевается над чешскими политиками с особым цинизмом", намереваясь таким образом обеспечить будущее себе и своему банку независимо от того, какая именно политическая сила победит. Тогда президенту Ceska Sporitelna пришлось приложить немало усилий, чтобы парировать подобные нападки.

Другим малоприятным известием стало начало расследования чешского Управления по вопросам защиты экономической конкуренции относительно создания несколькими банками, и Ceska Sporitelna в том числе, картеля с целью искусственной поддержки высоких ставок комиссионных за свои услуги. "Никакого картельного сговора и в помине нет, – утверждает Джек Стек. – А высокие комиссионные диктуют условия рынка, банки здесь ни при чем".

В развитых странах среднестатистический клиент финансовых институтов гораздо богаче, чем его чешский "собрат", на его депозитных счетах гораздо бoльшие суммы, а кредиты в банках берутся намного чаще и на суммы, более крупные, чем в Чехии. В результате финансовые институты вполне могут обходиться низкими комиссионными, а иногда и вовсе отменяют плату за использование тех или иных услуг. Им вполне хватает чистого процентного дохода, т.е. прибыли, полученной банками на разнице процентов, по которым они принимают депозиты и предоставляют кредиты. В Чехии же ситуация совсем иная. Депозитные средства чешских банков в несколько раз превышают объемы кредитования, поэтому финансовые институты просто вынуждены устанавливать высокую плату за свои услуги.

"Пока чешский рынок кредитования столь слабо развит, – говорит Джек Стек, – банки попросту не имеют права снижать плату за услуги, иначе они будут работать себе в убыток. Сегодня основной задачей для чешских финансовых институтов должно стать увеличение объемов кредитования, и, как только эта цель будет достигнута, я уверен, размеры комиссионных автоматически упадут".

Впрочем, уменьшение платы за услуги в Ceska Sporitelna и некоторых других банках наблюдается уже сегодня. Все больше клиентов пользуются электронными банковскими услугами, комиссионные за использование которых гораздо ниже, чем у их "реальных" аналогов. К тому же, на чешском рынке усиливается конкуренция, и некоторые финансовые институты идут на снижение комиссионных с целью привлечения новых клиентов.

Еще одной настоящей угрозой для благополучия Ceska Sporitelna стало появление на рынке Чехии многочисленных небольших специализированных финансовых институтов. "Здоровая конкуренция – это хорошо, – говорит Джек Стек, – она подстрекает участников рынка к инновациям, к стремлению быть лучше своих соперников. Однако CS, как одному из крупнейших банков страны, не так уж и легко бороться с небольшими финансовыми институтами, специализирующимися на определенном сегменте рынка или на конкретном виде услуг. С ними у нас особая конкуренция – борьба за наиболее прибыльных клиентов, которых можно переманить, предложив более выгодные условия сотрудничества. Специализированным банкам, конечно же, проще учесть потребности клиентов в том или ином продукте и "подстроиться" под них. И именно поэтому они гораздо опаснее для нас в том плане, что для борьбы с ними Ceska Sporitelna вынужден совершенствовать отдельные финансовые продукты либо использовать дополнительные приемы захвата определенных потребительских сегментов. А на это требуется немало сил, времени и денег. Поверьте, создавать индивидуализированные услуги гораздо сложнее, чем так называемые универсальные финансовые продукты".

Тем не менее, несмотря на все препятствия усилия Джека Стека и его команды не были затрачены впустую. Сегодня Ceska Sporitelna – лидирующий розничный банк Чехии с 700 отделениями и 5.4 млн. клиентов (при том, что население страны исчисляется 10.2 млн.). CS – самое прибыльное центральноевропейское подразделение Erste Bank. По итогам 2004 года, Ceska Sporitelna получил $352 млн. чистой прибыли и показал прирост в 14% по сравнению с 2003-м. Благодаря CS Erste Bank, значительно увеличивший число клиентов и размеры активов, стал самым крупным кредитором на стремительно растущем рынке Центральной Европы.

"На сегодняшний день Ceska Sporitelna достиг даже бoльшего, чем я ожидал, – признается Джек Стек. – Я точно знаю, что нынешнее состояние банка – далеко не предел. Рынок Чехии стремительно развивается, открывая новые возможности и перспективы. Вместе с ним эволюционирует и банковская система страны. Я надеюсь оставаться на своем посту в CS, по крайней мере, до 2007 года, Уверен, что за это время успею сделать немало для его процветания".

Нынешний президент CS намерен продолжить свою борьбу с бюрократией в Ceska Sporitelna, усовершенствовать маркетинговые приемы банка, ввести программы обучения клиентов, продолжить экспансию в новые сегменты рынка, в частности, расширить объемы обслуживания представителей малого и среднего бизнеса и свое присутствие на рынках кредитования, ипотеки, управления активами, пенсионных счетов и других финансовых продуктов, а также развить в банке управление отношениями с клиентами.

Евгения Лакосник,
по материалам Business Week, Czech Business Week, Prague Post

 
© агенство "Стандарт"