журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
Международные банки

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЙ КРИЗИС

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Банковское оборудование

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №5, 2005

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Высвободить ресурсы для более важных дел

Bank of America первым из американских финансовых институтов передал на аутсорсинг почти все функции HR-менеджмента

Чем руководствуются западные банки, передавая такой чувствительный и важный аспект своей деятельности как управление персоналом на аутсорсинг сторонним подрядчикам? Как правило, – стремлением к экономии средств. Привлекая аутсорсеров, банки передают им такие трудоемкие и нетворческие функции как начисление и выплата заработной платы и премий, ведение учета кадров, информационно-технологическая поддержка HR-менеджмента. Bank of America (BofA), второй по величине банк США с 250 тыс. сотрудников, продвинулся в этом процессе значительно дальше, передоверив сторонним фирмам практически все вопросы, связанные с управлением персоналом, включая обучение сотрудников, прием жалоб и предложений, ведение пенсионных счетов и обработку данных по медицинскому страхованию. При этом, по словам представителей BofA, избавившись от большей части забот, связанных с управлением персоналом, банк не только выиграл, но и смог направить высвободившиеся ресурсы на выполнение более важных дел.

Не аутсорсинг,

а партнерство

По словам Мэри Лу Калье, директора по персоналу в Bank of America, идея передачи на аутсорсинг ряда функций в сфере управления человеческими ресурсами впервые зародилась в банке в начале 2000 года во время проведения реорганизации. "Мы осознали, что такие операции как начисление заработной платы и HR-менеджмент не относятся к важнейшим направлениям деятельности банка и ничего не привносят в выполнение его главной задачи по обеспечению качественного сервиса для потребителей, – вспоминает Калье. – По невероятному совпадению именно в это время в BofA обратился Боб Ганн из Exult, предложивший нам свои услуги…".

Компания Exult, основанная всего лишь в 1999 году, предлагала услуги по аутсорсингу HR-менеджмента и, при этом, в первый же год своего существования успела приобрести несколько крупных клиентов, включая BP USA – американское подразделение британской нефтяной корпорации British Petrolеum. Как отмечает Мэри Лу Калье, решение о выборе именно Exult в качестве аутсорсера HR-менеджмента BofA было принято после тщательного изучения финансового положения и бизнес-деятельности компании (подобная процедура обычно предшествует слияниям), а также получения рекомендаций от других клиентов Exult. Кроме того, в пользу компании сыграло то, что ее крупнейшим инвестором был известный и уважаемый венчурный фонд General Atlantic Partners.

После проработки условий соглашения в октябре 2000 года BofA предоставил Exult контракт сроком на десять лет на общую сумму в $1 млрд. На то время это была крупнейшая в мире сделка в области аутсорсинга HR-менеджмента. При этом, руководство банка рассчитывало, что за время действия данного соглашения финансовый выигрыш составит около $100 млн.

В соответствии с условиями контракта компания Exult возлагала на себя обязанности в части начисления и выплаты сотрудникам BofA заработной платы, премий и других вознаграждений, а также управления всем "жизненным циклом" (ведение реестров сотрудников, принимаемых на работу, увольняемых, уходящих на пенсию или в "декретный отпуск"), информационно-технологического обеспечения данных процессов, взаимоотношений с персоналом банка по вопросам заработка. Телефонный центр в Шарлотте (в этом городе в штате Северная Каролина находилась штаб-квартира BofA), где 675 сотрудников отвечали на вопросы персонала, связанные с получаемым ими вознаграждением, переходил под контроль Exult. В дальнейшем параллельно предполагалось создать веб-сайт, через который работники BofA могли бы задавать свои вопросы и получать исчерпывающие ответы.

В составе HR-департамента банка осталось около 1300 служащих, занятых набором кадров, консультированием сотрудников по вопросам карьеры, надзором за выполнением правил внутреннего распорядка и прочими более сложными вещами, требующими индивидуального подхода. Как отметил Майк Сальвино, эккаунт-директор Exult, ответственный за выполнение контракта с BofA, его компания взяла на себя "черно-белые" вопросы, на которые можно было легко дать однозначный и четкий ответ, вся же "серая" зона, где все зависело от взаимного доверия и квалификации HR-менеджера, осталась за банком.

Кроме того, руководство BofA рассчитывало, что такие банковские службы как бухгалтерия и отдел начисления заработной платы, избавившись от необходимости проводить расчеты по 150 тыс. (на тот момент) сотрудников банка, смогут оказывать услуги его клиентам и тем самым обеспечивать BofA дополнительный доход.

Все эти условия вполне типичны для аутсорсинговых контрактов на проведение операций, связанных с HR-менеджментом, однако BofA и Exult установили между собой более тесные связи. По словам представителей обеих компаний, в данном случае речь шла не столько об аутсорсинге, сколько о партнерстве. Так, BofA приобрел 5 млн. акций Exult и зарезервировал за собой право выкупить позднее еще столько же. На момент подписания контракта в октябре 2000 года объем этой сделки составлял около $50 млн. Партнеры договорились и о взаимодействии в бизнесе. Так, Bank of America обязался продвигать услуги Exult среди своей огромной базы корпоративных клиентов, а Exult, со своей стороны, разместил на собственном интернет-портале информацию об услугах BofA. Таким образом, сотрудники других компаний – клиентов Exult могли проводить всевозможные финансовые операции с помощью Bank of America, кроме того, именно через BofA осуществлялось начисление им заработной платы и остальных выплат.

Как отмечали аналитики, сотрудничество между BofA и Exult представляло собой "новый уровень аутсорсинга". Bank of America стал одной из первых компаний в США (не только в финансовом секторе, но и во всей экономике), уделившей столько внимания аутсорсингу HR-менеджмента и передавшей партнеру такой массив функций. Кроме того, не типичным для подобных сделок, заключенных в конце 90-х – начале 2000-х годов, был уровень партнерства, включая обоюдное продвижение услуг друг друга. Предварительные итоги сотрудничества оказались вполне удачными, и в сентябре 2001 года BofA и Exult расширили сферу действия соглашения, включив в нее набор персонала в региональные подразделения банка и связанные с этим вспомогательные функции. Объем контракта за счет этого достиг $1.65 млрд. В начале 2002 года BofA и Exult получили премию журнала Outsourcing Journal в номинации "Лучшие первые шаги в аутсорсинге бизнес-процессов" для компаний, численность персонала которых превышала 500 сотрудников.

Следующий шаг BofA сделал в 2004 году, вновь расширив операции в сфере HR-менеджмента, передаваемых на аутсорсинг. Для этого банк, к тому времени уже присоединивший к себе FleetBoston Financial, обратился к услугам нового партнера.

Один аутсорсер хорошо, а два – лучше

Второй контракт в сфере аутсорсинга HR-менеджмента был предоставлен компании Fidelity Investments, известной, в основном, как один из крупнейших в мире инвестиционных фондов, по состоянию на начало марта 2004 года управлявший активами объемом $1.02 трлн. и оказывавший кастодиальные услуги владельцам еще около $900 млрд. активов. Тем не менее, Fidelity через свое подразделение Fidelity Workplace Services также предоставлял услуги аутсорсинга HR-менеджмента 16.7 млн. работникам в США и около 12 млн. – в Европе.

Соглашение между BofA и Fidelity сроком на семь лет можно назвать одним из наиболее всеобъемлющих в истории отрасли. На долю аутсорсера передавались следующие функции:

Администрирование и контроль эффективности работы персонала. Через специально создаваемый веб-сайт Fidelity представил в распоряжение сотрудников и HR-менеджеров BofA ряд инструментов для самостоятельной оценки эффективности деятельности персонала банка. Кроме того, с помощью этой системы руководство региональных подразделений BofA и центральное правление могут получать отчеты о действиях сотрудников различных служб.

Медицинское и социальное страхование. С 2006 года Fidelity будет осуществлять все работы, связанные с учетом, управлением и исполнением всех полисов медицинского страхования и социальных пособий для около 250 тыс. действующих сотрудников BofA, отставников и членов их семей. При этом, Fidelity выступит единственным посредником между провайдерами услуг и бенифициарами. Управление процессом будет осуществляться в онлайновом режиме через веб-сайт.

Пенсионное страхование. Компания Fidelity осуществляет управление инвестициями пенсионного фонда BofA, ведет все связанные с этим записи на счетах более 170 тыс. сотрудников, участвующих в пенсионной схеме, а также контактирует с персоналом BofA, предоставляя ответы на все вопросы по пенсионному страхованию и образовательные материалы по данной тематике. Через странички веб-сайта сотрудники BofA могут в любой момент ознакомиться с состоянием своего пенсионного счета, а также получить разнообразную информацию об инвестиционном и пенсионном планировании.

Выплата заработной платы. Fidelity с апреля 2005 года осуществляет все операции, связанные с начислением и выплатой зарплаты и премий сотрудникам BofA, включая процессинг, контроль сроков выдачи и автоматическое удержание налогов.

Управление акциями BofA, находящимися в собственности сотрудников банка. Персоналу банка Fidelity предоставляет широкий комплекс кастодиальных, брокерских и регистрационных услуг, связанных с владением акциями, снабжает их аналитической информацией о тенденциях рынка капитала, а также дает возможность сотрудникам в онлайновом режиме получать сведения о стоимости своих пакетов акций и реализовывать опционы.

Управление субподрядчиками. В рамках соглашения с BofA компания Fidelity берет на себя все вопросы, связанные с привлечением третьих фирм к программам HR-менеджмента в банке. Это означает, что специалисты Fidelity сами выбирают партнеров, заключают с ними контракты, контролируют их деятельность и несут ответственность за качество их работы.

Кроме того, под контроль Fidelity попали и те функции, которые обычно находятся в ведении самого клиента. К ним относятся планирование обучения и тренингов сотрудников, поиск талантливых и перспективных специалистов, контроль посещаемости и пр. По мнению Стили Альфина, директора по персоналу Bank of America, передача на аутсорсинг всех этих операций приведет к солидной экономии затрат, обеспечит более "плавное" и интегрированное управление человеческими ресурсами, а также ликвидирует необходимость обращаться к услугам разрозненных сторонних организаций при выполнении тех или иных программ в области HR-менеджмента.

Как можно заметить, заключение контракта с Fidelity привело к тому, что под контроль нового аутсорсера перешли операции, ранее пребывавшие в исключительном ведении Exult, в частности, – начисление и выплаты зарплаты и ряд административных функций. Однако это не означало, что BofA прервал отношения со своим прежним партнером, сотрудничество с которым к тому времени продолжалось более трех лет и принесло немалую выгоду финансовому институту. В ведении Exult остались, в частности, такие функции как набор специалистов, причем, благодаря поглощению FleetBoston и соответственного расширения банка деятельность компании приобрела еще большие масштабы. Причем, выплаты в рамках контракта 2000-2001 годов остались без изменений.

Для специалистов заключение BofA второго контракта на аутсорсинг в области HR-менеджмента было определенной неожиданностью, так как традиционно считалось, что в одной сфере деятельности необходимо концентрировать все операции под контролем только одного стороннего подрядчика, чтобы избежать путаницы и конфликта интересов. Тем не менее, руководство BofA считает, что в его решении разделить обязанности между Exult и Fidelity нет никакого "криминала", поскольку сферы деятельности обоих аутсорсеров не пересекаются (процесс передачи части функций от Exult к Fideliry завершился в апреле 2005 года), к тому же, каждая компания проявила себя как первоклассный специалист в определенных направлениях деятельности, но несколько хуже – в остальных. Кроме того, в таком крупном банке как сегодняшний BofA с активами свыше $1.1 трлн. найдется достаточно работы для обоих партнеров. Тем не менее, специалисты тщательно отслеживают деятельность BofA и двух его аутсорсеров, изучая, как отразится на эффективности работы такая система разделения труда.

Заключение соглашения с Fidelity потребовало от нее создания нового клиентского центра и перехода части HR-менеджеров BofA на работу в это подразделение. Тем не менее, в банке осталось еще несколько сотен сотрудников, занимающихся управлением персоналом. По определению, передав аутсорсерам все, что могло считаться второстепенным, банк должен был сконцентрироваться на главном. В результате возникает вопрос: что наиболее важно в сфере управления персоналом в BofA?

Доля лидера

По словам Брайена Фишеля, старшего вице-президента по развитию персонала Bank of America, его основная обязанность заключается во всесторонней оценке менеджеров банка на различных уровнях управления и выделении среди них кандидатов на занятие более высоких постов. Освободившись от "механической" административной работы, сотрудники HR-департамента BofA отдают все свои усилия созданию механизмов преемственности и воспитанию лидеров. Как подразумевается, благодаря тщательному отбору перспективных специалистов и управленцев банк получит со временем стратегические преимущества перед конкурентами.

Bank of America перенял систему комплексной оценки сотрудников у корпорации General Electric, известного новатора в области HR-менеджмента. В течение года каждый служащий банка оценивается непосредственным начальством, коллегами и специалистами по кадрам с точки зрения выполнения поставленных перед ним целей и задач, личных и деловых качеств. Ежегодно на различных уровнях BofA проходят совещания по кадрам, где сотрудники департамента человеческих ресурсов представляют свои выкладки и предлагают кандидатов на прохождение программ "по развитию талантов", служащих основой для карьерного роста молодых менеджеров, отправку на курсы по изучению смежных специальностей или рекомендуют их для нового назначения – часто в другой штат или за рубеж.

Каждый управленец в банке обязан иметь подготовленного преемника, при этом, выявление и подготовка претендентов также происходят при поддержке HR-департамента. По словам Брайена Фишеля, эта система простирается сверху вниз – от генерального директора Кена Льюиса до руководителей отделений и рабочих групп. При наличии вакансии происходит автоматическая подвижка, затрагивающая не только кандидата на должность, но и того, кто должен придти ему на смену на его прежнем участке работы.

Еще одна область интересов HR-менеджеров BofA заключается в определении лидерских качеств сотрудников и оказании помощи в продвижении по службе тем из них, кто обнаруживает задатки перспективного руководителя. На основании изучения опыта таких компаний как General Electric, Citigroup, UPS, Coca-Cola, Pepsi, 3M и ряда других в BofA были разработаны критерии, которым должен соответствовать лидер (см. врезку). Они включают в себя, прежде всего, пять основных качеств: сосредоточение на росте бизнеса, умение вести за собой и выполнять намеченное, интенсивность труда и оптимизм, поддержка ценностей компании. Каждый перспективный сотрудник оценивается исходя из наличия у него таких качеств, и на этом основании, как правило, принимается решение относительно его дальнейшего продвижения. Кроме того, в BofA существует программа подготовки лидеров, представляющая собой серию тренингов, направленных на выработку соответствующих навыков и умений.

В последние годы BofA относится к числу наиболее успешных американских банков с точки зрения как финансовых показателей, так и общего развития. Банк считается одним из инициаторов создания сети отделений нового поколения, постоянно реализует программы повышения качества клиентского сервиса, а специалисты отмечают в нем высокий уровень управления. Трудно сказать, было ли это непосредственным результатом передачи HR-менеджмента на аутсорсинг, однако можно с полным на то основанием утверждать, что BofA это, как минимум, не повредило.

Критерии лидерства в Bank of America

Сосредоточение на росте бизнеса

А. Глубокие знания и широкий кругозор

1. Глубокие/обширные знания по своей специальности и о финансовом менеджменте в целом

2. Способность овладения знаниями, превышающими нынешние функции

3. Умение проникнуть в суть сложных проблем бизнеса и финансового менеджмента

В. Создание конкурентоспособных и инновационных бизнес-планов

4. Создание продуманных бизнес-планов, преследующих как кратко-, так и долгосрочные цели

5. Изменение существующих порядков ради расширения бизнеса

6. Сосредоточение на возможностях роста и повышения эффективности

7. Умение увидеть новое в привычных вещах

С. Создание дружественной атмосферы по отношению к клиентам/потребителям

8. Вынесение интересов клиентов/потребителей в центр всех инициатив и решений

9. Изучение потребностей клиентов/потребителей по личной инициативе

10. Фокусирование коллег на клиентском/потребительском сервисе

D. Поддержка высокого качества и эффективности труда

11. Использование инструментов "шести сигм" с целью повышения прибыльности бизнеса, сокращения затрат и улучшения остальных показателей

12. Привлечение коллег к процессу непрерывного улучшения качества работы

Е. Управление рисками

13. Тщательный анализ представляемых возможностей и принятие взвешенных решений, учитывающих уровень риска

14. Достижение максимальных результатов при минимальных расходах

Умение вести за собой

F. Оптимальное использование ресурсов компании

15. Умение объединять коллег для достижения командных результатов

16. Стимулирование взаимодействия между отдельными сотрудниками и группами

17. Умение использовать индивидуальные качества коллег для достижения командных результатов

G. Поддержка талантов

18. Создание творческой атмосферы для проявления разнообразных качеств и умений

19. Способность выявлять победителей и лучших специалистов

20. Быстрое определение аутсайдеров и "неумех"

21. Готовность пойти на риск ради поддержки и развития перспективного сотрудника

Н. Умение вдохновлять

22. Способность нарисовать картину ожидаемого будущего и увязать ее с сегодняшними усилиями конкретных сотрудников

23. Излучение позитивной энергии во время кризисов

24. Талант учить коллег на собственном примере

I. Коммуникативность

25. Дар слушать и вызывать доверие к себе

26. Умение "докопаться до сути" во время беседы

27. Ораторские способности для выступления перед большой аудиторией

Умение исполнять намеченное

J. Поддержка дисциплины и сосредоточенных усилий

28. Внедрение бизнес-процессов, повышающих контролируемость бизнеса

29. Преобразование стратегических решений в ряд последовательных промежуточных целей, тактических задач и планов действий

30. Сосредоточение сотрудников на конкретных целях

K. Создание партнерских и дружественных отношений

31. Искусство создавать широкие связи

32. Умение воздействовать на начальников и коллег для продвижения идей

33. Улаживание конфликтов с минимумом шума и издержек

L. Принятие правильных и своевременных решений

34. Балансирование имеющейся информации, логикой и интуицией в процессе принятия решений

35. Одинаковое умение управляться как с конкретными предметами, так и с абстрактными понятиями

36. Своевременное принятие решений

37. Умение находить прагматичные, обоснованные и простые решения сложных проблем

38. Быстрые действия по ликвидации заторов в работе

Интенсивность труда и оптимизм

М. Постоянное поднятие планки

39. Установка "постоянно растущих" критериев успеха для себя и других

40. Нахождение оптимального уровня напряженности труда, обеспечивающего максимальный результат

41. Низкая терпимость к безликим середнячкам

42. Достижение высокого уровня управляемости и контроля с помощью честного, но требовательного отношения к подчиненным

N. Личное мужество

43. Настойчивость в продвижении неоднозначных и непопулярных решений

44. Умение принимать и исполнять сложные решения в отношении бизнеса и подчиненных

О. Постоянная учеба и адаптация

45. Умение учиться на своих ошибках и двигаться дальше

46. Постоянное стремление к учебе

Поддержка ценностей компании

47. Восприятие ценностей компании как собственных

48. Постановка интересов банка выше собственных

Источник: Workforce

Виталий Шимкович,
по материалам PR Newswire, Workforce, Yahoo News, Information Week, Workindex.com, Fidelity Investments

 
© агенство "Стандарт"