журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
Международные банки

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЙ КРИЗИС

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Банковское оборудование

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №5, 2005

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Сказать всегда легко – сделать намного сложнее

Обслуживание клиентов – комплексный процесс, требующий участия различных служб банка

Управление бизнес-процессами, улучшение качества обслуживания клиентов и повышение квалификации персонала для розничных банков всегда были самыми насущными проблемами. Они обсуждаются практически на всех семинарах и конференциях, даже если само мероприятие посвящено вопросам внедрения современных технологий или продвижения новых продуктов. По мнению большинства банкиров, преуспевших в розничном бизнесе, проблема заключается в том, чтобы не просто постоянно поддерживать высокий уровень сервиса, но и стремиться усовершенствовать его для удовлетворения растущих потребностей клиентов и укрепления их отношений с банком. При этом, сам процесс обслуживания должен быть простым и быстрым для клиента, однако за внешней простотой, как правило, скрываются постоянный напряженный труд и высокий уровень профессиональной подготовки сотрудников финансового института.

По глубокому убеждению Вернона Хилла, генерального директора и президента Commerce Bank, улучшение качества обслуживания может, как это ни парадоксально, одновременно послужить во благо банку либо сыграть с ним злую шутку и привести к снижению его ценности в глазах клиентов. Именно по этой причине институт с объемом активов в $29 млрд. проводит ежегодно порядка 100 тыс. "контрольных покупок" и постоянно стремится повышать уровень сервиса. Хилл управляет своим банком с уверенностью опытного рассказчика, которому удается не терять основную нить повествования, углубляясь в детали. Своей ведущей стратегией Commerce Bank считает создание неповторимой доброжелательной и гостеприимной атмосферы в отделениях, что и помогло банку выдвинуться в число наиболее успешных американских финансовых учреждений.

Ценность или значимость финансового института для клиента определяется теми преимуществами, которые он предоставляет своим потребителям, помимо основного пакета продуктов и услуг. Они могут выражаться в форме персонализированных отношений банка с клиентами, предложения нужных и выгодных продуктов, что, как водится, ведет к повышению лояльности клиентов и дает институту ожидаемую прибыль. По мнению Хилла, качество обслуживания клиентов необходимо все время совершенствовать, а сотрудники, которые непосредственно этим заняты, должны стремиться постоянно отрабатывать свои навыки. Однако финансовые институты, способные обеспечить высокий уровень сервиса, до сих пор редкость. "Сказать легко, а сделать совсем непросто", – замечает Хилл.

С подобным мнением согласен и Джон Гудмен, президент Technical Assistance Research Program (TARP), считающий, что любая компания, занятая обслуживанием клиентов, должна постоянно поддерживать и укреплять уровень предоставляемого обслуживания, не допуская ни малейшего его ухудшения. Кроме того, рекламные кампании, направленные на продвижение бренда и не подкрепленные в дальнейшем выполнением провозглашенных обещаний, как считает Гудмен, определенно обречены на провал.

Периодически в банковском секторе возникает проблема контроля расходов, в то время как финансирование на должном уровне специалисты называют одним из основных факторов высококачественного сервиса. По мнению Хилла, розничные банки обычно стремятся уменьшать свои расходы на обслуживание клиентов за счет сокращения числа сотрудников или времени работы отделений. "Такие методы негативно влияют на отношения с клиентами, – отмечает Хилл, – создавая у них так называемый "негативный опыт".

Подобного мнения придерживаются не только банкиры, но и специалисты отраслей, тесно связанных с банковским бизнесом. Например, как полагает Майк Бейли, управляющий директор по финансовому обслуживанию аналитической фирмы Compete, занимающейся созданием и поддержкой электронных каналов доступа, большинство пользователей Интернета не обладают специальными знаниями в области компьютерных технологий. По этой причине банковские сайты необходимо разрабатывать таким образом, чтобы требуемая информация была легко доступна, а возможные недостатки можно было просто и быстро устранять. Более того, Бейли уверен, что подобный подход можно и нужно использовать для любых, а не только онлайновых, каналов доступа. Сокращение финансирования и стремление банка сэкономить на обслуживании за счет удобства может оттолкнуть клиентов.

Банк Washington Mutual из Сиэтла с объемом активов в $288.3 млрд. в свое время направил все усилия на развитие сети отделений, чтобы клиенты могли лично встречаться с банковскими специалистами в удобное для них время и в спокойной, располагающей к контактам уютной обстановке. По словам Майка Амато, исполнительного вице-президента по розничному обслуживанию Washington Mutual, в конце 90-х годов в американском банковском секторе появилась мода на приоритетное создание электронных каналов доступа, финансовые институты стремились перевести своих клиентов на удаленное обслуживание посредством банкоматов, телефонной связи и Интернета. Однако Washington Mutual уже в то время придерживался собственной розничной концепции, как показало время, более соответствовавшей нуждам клиентов и предоставлявшей обслуживание в более дружелюбной персонализированной манере, а посему сумел сохранить и расширить сеть своих отделений. При этом, как отмечает Амато, потребовалась чрезвычайная согласованность действий всех подразделений института. Поскольку переход на электронные каналы обслуживания из-за их низкой затратности выглядел достаточно обоснованным выбором, сторонникам сохранения широкой сети отделений пришлось предоставить веские доводы в свою пользу.

Еще одним непримиримым противником снижения расходов любыми способами, в том числе и в ущерб клиентам, можно назвать Фрэнка Келли, первого вице-президента компании Convergys Corp, разрабатывающей программы по управлению отношениями с клиентами, операциями и проведению платежей. По его словам, многие финансовые институты слишком сфокусированы на сокращении издержек во всем – от оплаты труда персонала до приобретения и установки нового программного обеспечения и оборудования. Стремление получить больший доход при малых затратах отрицательно сказывается на опыте клиентов. Келли отмечает, что сокращение финансирования всего на 10% в сфере обслуживания (например, уменьшение количества ответов в минуту в телефонном центре) может существенно повлиять на удовлетворенность клиентов, поскольку время ожидания ответа увеличивается. Более того, даже незначительные сокращения численности персонала в отделении или отказ от обновления программного обеспечения имеют непропорциональный эффект. По мнению Келли, многие банкиры недооценивают эти 10% и ищут иные причины снижения доходов.

По словам Андреа Клейн, вице-президента по маркетингу финансового обслуживания компании Oracle, розничные банки сегодня уделяют пристальное внимание вопросам подбора и повышения лояльности персонала, соответствующего требованиям высокого уровня сервиса и построения прочных отношений с клиентами. Для этого, как полагает Келли, финансовым институтам необходимо перестроить свои компенсационные стратегии и системы оплаты труда сотрудников. Однако, судя по результатам недавнего опроса, проведенного Oracle для изучения динамики обслуживания клиентов в банковском секторе (в нем участвовало 500 институтов и 44 руководителя), финансовые компании больше преуспевают в разработке стратегий, чем в их практическом воплощении.

По словам одного из участников опроса – Кеннеди Томпсона, председателя правления и генерального директора Wachovia, банк поставил задачу улучшить обслуживание клиентов и повысить их лояльность. Для этого пришлось осуществить масштабную программу по управлению и улучшению удовлетворенности клиентов, налаживанию "обратной связи" с клиентами, а также опросить клиентов относительно их оценки сервиса для составления базы данных и внесения необходимых изменений с учетом пожеланий и нужд пользователей.

По мнению Эрика Бермана, менеджера по тренингам компании DEI, у обслуживания клиентов много форм, проблемы же банковского сектора, связанные с сервисом, касаются четырех основных областей:

1. Определение желаемого уровня обслуживания для бренда и культуры банка.

2. Количественное выражение такого уровня обслуживания методом, обеспечивающим постоянное освещение информации.

3. Возможность определения результатов работы всего персонала.

4. Наличие необходимых ресурсов для обеспечения визуализации результатов.

Лидерам розничного банкинга удается справляться с этими проблемами достаточно эффективно, в результате чего клиенты реально осознают те дополнительные преимущества, которые они получают даже при проведении обычных трансакций. Определение желаемого уровня обслуживания и его количественное выражение особенно важны для составления общей картины ситуации, ее анализа и претворения в жизнь. По словам Бирмана, руководство успешных розничных банков понимает, что для достижения поставленных задач повышения прибыльности и укрепления отношений с клиентами, кроме традиционной улыбки и пожелания клиентам удачного дня, необходимы три фактора. Во-первых, сотрудники таких компаний должны быть хорошо информированы в отношении общих целей и задач банка. Во-вторых, постоянство высокого качества сервиса обеспечивается систематическим проведением тренингов. Наконец, для процесса обслуживания клиентов широко применяется автоматизация.

Фрэнк Келли из Convergys указывает на то, что провайдерам высококачественного сервиса в банковском бизнесе удается результативно контролировать свои расходы благодаря эффективному использованию клиентских баз и автоматизации бизнес-процессов. Такие банки добиваются наиболее полного соответствия уровня обслуживания требованиям и нуждам клиентов (что также контролирует расходы и обогащает опыт клиентов), при этом, институты нельзя упрекнуть в "слишком большом операционном напряжении".

Мэтт МакКоннелл, соучредитель и сопредседатель компании Knowlagent по разработке программного обеспечения, одним из важнейших аспектов успеха считает правильное определение модели эффективного поведения в данной организации с дальнейшим распространением ее внутри компании. По его мнению, организация должна результативно использовать любую возможность взаимодействия с клиентами для создания у них положительного опыта и повышать прибыльность за счет улучшения качества обслуживания.

При этом, следует учитывать, что далеко не всегда обслуживание создает одинаковое благосклонное впечатление. Как отмечает Джон МакХью, партнер Financial Service Division – компании по внедрению методик CRM в банковском бизнесе, страховании и инвестиционном бизнесе, хотя наиболее эффективное решение проблем клиентов должно быть непременным условием деятельности финансового института, это не обязательно может обеспечить улучшение отношений с клиентами, которые воспринимают такой сервис как должное. Сегодня большинство компаний стремятся систематически обновлять программное обеспечение и способны быстро ликвидировать огрехи. Однако для повышения лояльности клиентов МакХью считает необходимым формирование у клиента "положительного опыта бренда", а также привлечение опытного персонала, усовершенствование системы оплаты труда, проведение тренингов и разработку системы общей мотивации. По его словам, лидерам розничного обслуживания удается достичь успеха и укрепить свой бренд при одновременном сокращении расходов.

Кроме того, такие институты стремятся создать долгосрочную связь с клиентами, создавая финансовые продукты, отвечающие потребностям на различных стадиях жизненного цикла потребителей, и соответствующим образом модифицируя свои предложения. Для этого требуются всестороннее изучение бизнес-процессов, поиск возможностей для внедрения новых расширенных программ обслуживания, применение различных систем CRM, помогающих обеспечить обслуживание по принципу "лицом к клиенту". Клейн из Oracle отмечает, что технологии автоматизации взаимодействия с клиентами, расширения объема продаж, маркетинговые программы и составление профилей клиентов применяются во многих банках довольно успешно, хотя сами по себе и не способствуют достижению высокого качества обслуживания. Тем не менее, несмотря на все трудности с использованием CRM, как подчеркивает Клейн, лидеры банковского бизнеса признаются, что результативность их работы без применения подобных систем была бы ниже.

Поскольку вопрос расширения ассортимента услуг очень важен для конечного успеха, банки-новаторы должны повышать эффективность маркетинговых сообщений или искать решения в улучшении процессов трансакций. Как правило, такие институты хорошо знают нужды и потребности своих клиентов, стремясь проводить прямую рассылку с учетом соответствующих пожеланий целевых групп. Кроме того, сотрудники банка дополнительно звонят клиентам. Такие многоканальные программы ведутся с военной четкостью, предложения продуктов и ответная реакция клиентов хорошо управляются и при необходимости дополняются. Поэтому к приходу клиентов в отделение персонал уже хорошо проинформирован и подготовлен. В целом, как отмечают эксперты, менеджеры по продажам и специалисты по обслуживанию клиентов – две стороны большого объединяющего процесса.

Наконец, розничным банкам необходимо учитывать еще один важный момент. Финансовые институты всегда должны быть открыты для поступления жалоб от недовольных потребителей и стремиться сделать все возможное для их удовлетворения. По словам Гудмена из TARP, "проблема в том, что клиенты не всегда выражают свое недовольство вслух". Для предупреждения подобных проблем достаточно периодически проводить их опрос с целью выявления отношения к тому или иному продукту или услуге, к бренду в целом.

Виктория Куприйчук,
по материалам ABA Banking Journal

 
© агенство "Стандарт"