журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
Международные банки

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЙ КРИЗИС

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Банковское оборудование

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №5, 2005

БАНКОВСКИЙ КРИЗИС

Оптимальные антикризисные решения

Опыт банков западных и новых рыночных стран по преодолению последствий финансовых кризисов

Валютные, финансовые и банковские кризисы – явления циклические и повсеместные. В мире по-разному противостоят им, однако до сих пор еще не созданы универсальные правила, устанавливающие, каким образом с наименьшими потерями выйти из кризисной ситуации или вообще избежать ее. Вместе с тем, в одном из недавних исследований, проведенных компанией McKinsey, были выявлены основные сферы, ставшие основополагающими для обеспечения жизнеспособности банков в кризисный и послекризисный периоды. Их, как минимум, три: управление ликвидностью, сокращение объема высокорискованных займов и привлечение нового капитала.

Управление ликвидностью

Во времена кризисов степень ликвидности банков снижается. В первые же дни кризиса вкладчики, боясь потерять свои средства, выстраиваются в очередях, чтобы обналичить свои деньги. В результате оттока средств текущие активы банков быстро сокращаются, они лишаются не только возможности выдавать новые кредиты клиентам, но и выполнять свои функции по принятым депозитным вкладам и иным обязательствам. Многие мелкие, а иногда и крупные банки становятся банкротами в такие периоды. К тому же, банковские кризисы часто сопровождаются нестабильностью на рынке валют и процентных ставок, что очень затрудняет управление ликвидностью.

Что же делать в такой ситуации финансовым институтам? Эксперты из McKinsey советуют сконцентрировать внимание на поиске путей повышения степени ликвидности банков, в первую очередь установив для этого тесное сотрудничество с центральным банком страны. В развивающихся и новых рыночных странах наблюдается явная корреляция между степенью сотрудничества центрального и коммерческих банков и глубиной банковского кризиса. Например, в 2001 году в Аргентине коммерческим банкам пришлось самостоятельно бороться с финансовым кризисом. Не были согласованы с банковским сектором и решения правительства относительно девальвации валюты, замораживания депозитов, банковских каникул и т.д. В результате вся банковская система страны едва не потерпела полный крах.

Напротив, в Малайзии и Южной Корее прочный союз государства и частного сектора во время финансового кризиса помог местным банкам остаться на плаву и быстро восстановить свою деятельность. Благодаря согласованным мероприятиям центрального и коммерческих банков уровень доверия в период кризиса к финансовым институтам со стороны вкладчиков был достаточно высоким. Многие из них не изымали средства со своих счетов, а это давало возможность банкирам относительно спокойно пережить кризис. В период восстановления банковские и государственные органы постоянно поддерживали между собой связь, понимая, что совместная работа – это то, что может защитить общие интересы обеих сторон.

Важно не забывать о ликвидности и после того, как кризис миновал. По мнению специалистов, в это время банкам следует принимать меры для поддержания должного уровня ликвидности и оптимально управлять этим процессом.

На первых шагах необходимо восстановить необходимый уровень ликвидности. С достижением относительно нормальных условий работы банки должны начать восстанавливать кредитные линии с местными и иностранными банками-корреспондентами. Хотя эта задача не из простых и на ее решение может уйти уйма времени, активная позиция банкиров в этом плане начнет работать на имидж финансового сектора, а также страны в целом.

В дальнейшем следует наладить надзор за текущим уровнем ликвидности. Мониторинг здесь дает банкам возможность соблюдать требования относительно установленного уровня ликвидности, оценивать соответствие пассивам имеющихся активов, гарантировать глубину понимания менеджерами на местах и специалистами, в чьи обязанности, кроме всего прочего, входят предоставление новых займов и инвестирование в государственные облигации, потребностей банка в поддержании необходимого уровня ликвидности и возможностей изъятий крупных сумм в кризисные периоды.

И, наконец, для повышения ликвидности необходимо максимизировать уровень имеющейся у банков наличности. Такие меры как установление новых тарифов и комиссионных, пересмотр процентных ставок, новые переговоры по резервной позиции с центральным банком могут аккумулировать больше наличных средств в банковских учреждениях и способствовать росту степени их ликвидности. Банкам следует внимательно следить за своими расходами с целью гарантирования поддержания состояния ликвидности на требуемом уровне. В этом плане банкиры, например, могут отложить реализацию проектов с долгосрочной отдачей, временно приостановить крупные капиталовложения в ИТ-системы, рекламные кампании и сократить прочие дискреционные расходы.

Можно сэкономить и на рабочей силе. Например, в 1998 году, через год после экономического кризиса в Южной Корее, треть банковского персонала страны пришлось сократить. К подобным мерам вынужден был прибегнуть, в частности, Kookmin Bank, сегодня – крупнейший и наиболее стабильный финансовый институт страны. За первые три месяца после смены руководства в начале 1998 года было уволено 30% служащих банка. Одновременно исследования свидетельствуют, что в восстановительный период вовсе не обязательно значительно урезать зарплату и другие доходы персонала или стремиться к крупномасштабным его сокращениям. Напротив, успеха достигают те банки, которые обеспечивают "социальные гарантии" своим кадрам.

Снижение рисков

В период кризиса обостряется и проблема "плохих" долгов. Именно поэтому управление кредитным портфелем – одно из важных и существенных направлений банковской политики. Известно немало примеров, когда из-за отсутствия или неэффективности системы управления кредитным портфелем наносился серьезный урон банковским структурам.

Так, один из крупных латиноамериканских банков совсем не проводил анализ кредитного риска и эффекта от выдачи займов (особенно родственникам руководителей и привилегированным клиентам). В результате в 1999 году он потерпел фиаско и был передан для санации агентству по гарантированию депозитов. Хотя в банк пришла новая команда менеджеров и были сделаны финансовые вливания, он все же долго не просуществовал, поскольку новое руководство не уделило должного внимания управлению кредитным портфелем: не было предпринято ни единой попытки избавиться от "проблемных" долгов и активов, не вводились более эффективные современные процедуры оценки и управления портфелем, не уделялось внимание развитию навыков персонала по предоставлению кредитов. Поскольку между банком и агентством не существовало инвестиционного соглашения, то никаких управленческих стимулов не было найдено и для поддержания выхода банка из кризисной ситуации. В банке по-прежнему продолжали выдавать займы ненадежным заемщикам, усугубляя начавшуюся депрессию. Даже средства, полученные от реализации государственных облигаций, в виде кредитов были отданы ненадежным клиентам. Подобная ситуация наблюдалась и в Bank of Jamaica. Его персонал продолжал выдачу кредитов (с низким уровнем отдачи) даже тогда, когда институт перешел в руки государства и началась его санация.

Чтобы избежать подобных ситуаций, эксперты McKinsey советуют сокращать число высокорискованных займов в банковских портфелях и пересматривать системы и процедуры оценки кредитных рисков и правил выдачи займов. Пока не будут установлены новые процедуры, лица, ответственные за выдачу кредитов, обязаны вообще приостановить выдачу новых крупных займов. Для поправки кредитного портфеля часто оказываются эффективными и иные процедуры, например, повторные переговоры с заемщиками по поводу условий кредитования, выплаты процентов и основной суммы долга. Подобные соглашения и тесное сотрудничество с потребителями помогают предотвращать переход новых кредитов в категорию "плохих". Не менее полезны в период кризиса также отзыв всех неиспользованных кредитных линий, приостановка пролонгации займов, централизация кредитных решений, детальный анализ условий каждого займа и определение его реальной стоимости в новых рыночных условиях, новая ценовая политика относительно банковских продуктов и услуг, использование ранее созданных резервов и т.п. Пусть данные меры и не приводят к полному восстановлению стоимости кредитного портфеля, но они помогают банкам не только защитить свой кредитный портфель, но и повысить конкурентоспособность, а, значит, с меньшими потерями выйти из кризисной ямы.

Однако проблема расчистки "плохих" долгов оказывается не такой уж и легкой, как того хотелось бы. И причина здесь не только в непонимании руководством банков сути данной проблемы, но и в законодательной неотрегулированности ряда вопросов. В частности, во многих развивающихся и новых рыночных странах часто отсутствует адекватное банковское законодательство, не определена процедура вынесения решений по дефолту и банкротству заемщиков. Отсутствие правовых механизмов для решения вопроса в части просроченных займов вынуждает финансовые институты искать новые пути решения своих проблем вне правового поля, что усложняет выход банков из кризиса.

"Зеленую волну" –

новому капиталу

Вместе с новыми кредитными навыками приток капитала важен для восстановления кредитования и роста прибылей. Банкиры могут рассчитывать на поступление дополнительных средств только тогда, когда будет возобновлено доверие со стороны инвесторов и правительства, а для этого необходимо максимально ускорить подготовку реальной и заслуживающей доверия программы своего восстановления с оглаской ее рынку. Такой PR-шаг и сориентированная на привлечение внешнего капитала стратегия, как отмечается в исследовании McKinsey, могут помочь многим банкам укрепить свои позиции.

Один из примеров – южнокорейский Kookmin Bank, работающий с розничными клиентами. Kookmin Bank сделал привлечение частного капитала ведущей компонентой своих действий в ходе преодоления кризиса. В частности, он продал около 9% акций нидерландскому банку ING, который взамен получил места в правлении Kookmin Bank, а также помог ему развить новые навыки в области управления рисками, что обеспечило его дополнительными преимуществами перед конкурентами. Во многом благодаря притоку инвестиций всего лишь через пять лет после начала в стране банковского кризиса Kookmin Bank стал ведущим финансовым институтом в стране. От местных конкурентов банк отличало и то, что он активно проводил реформу корпоративного управления и улучшал свои навыки в области управления рисками. Несмотря на недавние проблемы с его портфелем кредитных карточек Kookmin Bank остается одним из наиболее успешных образцов послекризисного восстановления и трансформации банков новых рыночных стран.

Но привлечь внешнее финансирование, особенно в период кризиса, нелегко, ведь инвестору необходимо доказать, что у банка достаточно ресурсов для успешного преодоления кризиса и активного подъема в послекризисный период. С учетом того, что при спаде усугубляется проблема "плохих" долгов и иссякают каналы притока наличных средств, это сопряжено с определенными трудностями. К тому же, систематически возникающие в банковском секторе ряда развивающихся и новых рыночных стран проблемы управленческого и этического характера (например, назначение на должность по знакомству, привилегированные условия кредитования для родственников топ-менеджеров и крупнейших акционеров, отсутствие системы управления ликвидностью и т.п.) делают для них проблему привлечения нового капитала особенно сложной. Поэтому банки, рассчитывающие на подпитку за счет внешнего финансирования, стараются убирать со своего баланса "плохие" активы, чтобы выглядеть более привлекательно для инвесторов.

В практике стран с растущей экономикой для этого часто используются два подхода: передача проблемных займов компании по управлению активами (как правило, государственной) или создание собственного банковского филиала, на баланс которого и переводятся все низкокачественные активы. У каждого из них есть свои преимущества и недостатки. Довольно распространена практика выкупа "плохих" активов банков-неудачников государственными компаниями по управлению активами, в частности – в Китае. Для стабилизации своих ведущих банков правительство КНР через государственные компании по управлению активами часто инвестирует солидные суммы в них, до тех пор пока банки не станут привлекательными для частных инвесторов и новый частный капитал не поступит к ним. Вместе с тем, при такой схеме проблемные банки не приобретают ценных навыков управления рисками и "плохими" кредитами, передаваемыми компаниям по управлению активами: теперь это их задача, а не финансовых институтов.

Создание же собственного подразделения или филиала банка, так называемых – "плохих банков", которым достаются все проблемными активы, позволяет банку отработать механизмы управления кредитами и контроля рисков. "Плохой банк" часто укомплектован сотрудниками из материнской компании, которые, вероятно, могли бы лишиться работы, если бы нерезультативные займы были проданы компании по управлению активами. Удержание опытных сотрудников на прежних позициях помогает банку накапливать ценные знания об управлении кредитами и, таким образом, обеспечивать развитие важных навыков в области риск-менеджмента и управления кредитным портфелем, которые важны не только в кризисные моменты, но и во время дальнейшего восстановления и роста. Создание "плохого банка" – великолепный способ убрать "плохие" активы с баланса реструктуризированных банков. Очищая баланс от подобных займов, банки могут привлечь новый капитал и вернуть былую прибыльность.

Исследование McKinsey показывает, что к использованию стратегии "плохих банков" прибегают как в промышленно развитых, так и развивающихся странах, причем, как частные, так и государственные банки. Опыт ее использования важно перенять для многих банков, борющихся за свое выживание. В этом плане довольно интересен механизм, который применял американский Mellon Bank для решения своей проблемы "плохих" кредитов.

Mellon Bank обнаружил проблемы в кредитном портфеле в 1987 году – за два года до того, как начался банковский кризис в США. Перед новой командой менеджеров встала проблема не только сокращения издержек и переориентации стратегии банка, но и экстренного привлечения около $500 млн дополнительного акционерного капитала. Работая в тесном сотрудничестве с E.M.Warburg Pincus, нью-йоркской группой венчурного капитала, команда решила получить средства за счет эмиссии высокорисковых облигаций и финансировать создание Grant Street National Bank (GSNB), который стал классическим образцом "плохого банка". GSNB было передано по балансовой стоимости около $1 млрд. активов Mellon (по рыночной стоимости эта цифра была в два раза ниже), к тому же, была организована эмиссия его обычных акций, проходившая в два этапа. На выгодных условиях акции предлагались действующим акционерам банка и менеджерам.

Mellon Bank в результате чистой продажи акций Grant Street National Bank получил $525 млн., что помогло ему возместить потери от других займов и "плохих" активов и получить новый капитал для развития. Кроме того, GSNB начал активное сотрудничество с Сollection Service (еще одной дочерней компанией Mellon Bank) с целью совместной работы над "плохими" займами на условиях "издержки плюс 3% от сборов". Сollection Service действовала под пристальным надзором управляющих GSNB. В ней служило более 50 высококвалифицированных банкиров, юристов, бухгалтеров, решавших проблемы управления "плохими" кредитами. В результате их деятельности удалось добиться определенного успеха в восстановлении ценности займов, так что Grant Street National Bank сыграл свою роль: хорошо структурированный филиал предложил соответствующие стимулы и для опытных сотрудников, которые вернулись в Mellon Bank, после того как миссия GSNB была завершена.

***

Из исследования, проведенного компанией McKinsey по изучению опыта выведения банков из кризиса и поэтапного возобновления их деятельности, вытекает два основных вывода. Во-первых, механизмы успешного восстановления банков очень схожи по всему миру. Детали могут варьироваться, но фундаментальные факторы, лежащие в основе программ реорганизации, очень близки. Поэтому их можно применять в любой стране. Во-вторых, условия для успеха относительно простые: управление ликвидностью, привлечение нового капитала, минимизация объема "плохих" кредитов. И от того, насколько эффективно они будут реализованы, зависит и успех восстановления банков, оказавшихся в кризисной ситуации. Инвесторы и управленцы, которые раньше других признают это и извлекут из этого уроки, могут рассчитывать на более быстрый результат и отдачу от принимаемых стратегических решений. Такие банки будут выглядеть более надежными как в глазах клиентов, так и персонала.

Елена Завьялова,
по материалам McKinsey Quarterly

 
© агенство "Стандарт"