журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

ПЛАТЕЖИ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ РЕШЕНИЯ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №4, 2005

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Кадры решают все: взгляд из Британии на проблемы развития персонала и способы их преодоления

Кадровый потенциал – извечная проблема многих секторов экономики. Не обошла она стороной и финансовые структуры

В настоящий момент в финансовом секторе многих западных стран наблюдается неоднозначная ситуация. Вопреки сложившемуся стереотипу относительно высокой компетентности работников финансовой сферы большинство компаний данного сектора не удовлетворены уровнем профессиональной подготовки своих служащих. Недавно в Великобритании был проведен ряд исследований по изучению данной проблемы. Их результаты в большей степени характеризуют не только финансовый сектор страны, но и ситуацию вокруг развития персонала компаний финансовой отрасли во всем мире.

Проблемы развития

персонала

Согласно исследованию, проведенному Министерством образования Великобритании (Тhe UK Government's Department for Education and Skills – DfES) совместно с Уорикским институтом по изучению трудовой занятости населения, довольно большое число тех, кто работает в секторе финансовых услуг, недостаточно профессионально выполняют свои обязанности. Организаторы исследования предполагают, что проблема кроется в неспособности финансовых структур предложить своим сотрудникам достойные тренинговые программы, повышающие квалификационный уровень и способствующие улучшению бизнеса и росту прибыльности. Ведь от профессионализма служащих во многом зависит доходность финансового института.

Каждый четвертый финансовый институт Великобритании жалуется на то, что его специалисты недостаточно квалифицированные и не совсем компетентны в выполнении своей работы, хотя финансовый сектор направляет на развитие своих сотрудников больше средств, чем другие сферы экономики (9% организаций, обеспечивающих финансовые услуги, тратят на обучение и развитие своего персонала более 3% от их валового объема продаж). Получается, что компании неразумно финансируют различные тренинговые программы.

Анкетирование с помощью "Бизнес-вопросника сектора финансовых услуг", проведенное в Суррее (графство на юге Англии), подтвердило данное наблюдение и выявило главную проблему кадров, относящуюся к развитию персонала, по крайней мере, так считают 52% респондентов. Также одними из главных проблем были названы следующие препятствия на пути к обучению и переподготовке банковских служащих:

lнехватка подходящих курсов (треть компаний заявили, что не смогли определиться с курсами, которые отвечали бы их бизнес-нуждам или индивидуальным требованиям сотрудников);

lплохая взаимозаменяемость персонала (39% респондентов отметили, что компания при отсутствии специалиста на работе по причине прохождения курсов или учебной программы затруднялась найти ему подходящую замену для выполнения задания на должном уровне;

lпревышение нерабочего времени (почти половина опрошенных – точнее 48% – считают, что программы обучения и совершенствования персонала отрывают сотрудников от работы на слишком длительный период, что плохо сказывается на результатах деятельности всей компании).

Более того, мониторинговые исследования по вопроснику "Business Energy", проведенные в 2004 году британским Институтом общественного менеджмента и компанией Adecco, выявили, что, в среднем, 20% менеджеров в секторе финансовых услуг работают лишних 14 часов, за которые компания им не платит, так что их рабочая неделя становится семидневной, а 50% респондентов среди менеджеров в финансовом секторе заявили, что перегружены работой.

В соответствии с данным исследованием каждый третий служащий компаний финансового сектора за последний год не проходил никакой тренинговой программы. Это еще более ухудшает ситуацию, так как свыше половины менеджеров знают о существовании тренинговых бюджетов компаний, которые предназначены для развития персонала. Так почему же эти деньги не используются по назначению? Одна из возможных причин – это то, что многих нужно убеждать в важности повышения квалификации для их постоянного профессионального роста, а иногда даже в административном порядке принуждать проходить такие программы.

Полученные данные ни в коем случае не могут быть проигнорированы топ-менеджментом компаний, поскольку недостаток практических навыков и умений препятствует эффективному выполнению работы каждым специалистом в отдельности. К тому же, отсутствие каких-либо курсов повышения квалификации в определенной степени затрудняет карьерные перспективы работника, ведь в таком случае он может задуматься над тем, рассчитывает ли на него компания в будущем. А обеспечение возможностей для профессионального роста и развития личности демонстрирует доверие по отношению к кадровым ресурсам, что представляет собой достаточно сильную мотивацию для большинства сотрудников. Ведь согласно исследованию в рамках "Business Energy" лишь у половины работников, занятых в секторе финансовых услуг, высокий уровень мотивации и ответственности за свое дело, к тому же, только 66% верят в то, что генеральный директор или президент их компании одобряет изменения и инновации, содействуя повышению квалификации своих сотрудников. Таким образом, можно предположить, что руководители используют трениговые возможности отнюдь не лучшим способом.

Исследование также показало, что мотивация в большей степени зависит от таких внутренних факторов как помощь сослуживцам в организации профессианального роста и развития, чем от конкуренции в коллективе или различных премий, связанных с индивидуальным выполнением работы. Так, установлена прямая связь между инвестированием в развитие персонала и увеличением производительности труда. Если служащие более мотивированы (благодаря постоянно продолжающемуся профессиональному развитию и личностному росту), то намного вероятней, что они воздадут затем сторицей своими знаниями, умением, энтузиазмом и возросшей лояльностью по отношению к своей организации. И если этого достигнуть, то сектор финансовых услуг сможет собрать и сохранить у себя специалистов очень высокого уровня, они с удовольствием будут браться за сложные задачи, которые могут быть поставлены перед ними.

Следует отметить еще один немаловажный момент. Многие менеджеры в британском финансовом секторе говорят о плохом стиле управления, существующем в их компании. Так, 19% их полагают, что в компании превалирует бюрократический стиль менеджмента, а 20% называют его реакционным. К тому же, несмотря на все усилия, затраченные компаниями в попытках развить эффективные коммуникационные стратегии, менее трети респондентов подчеркнули удовлетворенность коммуникацией внутри компании.

Возможный выход

из ситуации

Легко понять причину такой неудовлетворенности сотрудников финансовой сферы: быстрые рыночные перемены и желание компаний сократить расходы существенно повлияли на модели рабочих структур во многих из них. Но зачастую коммуникации во всех рабочих моделях компаний не очень эффективны и требуют увеличения рабочего времени, а это влечет за собой истощение трудовых ресурсов. Часть проблемы кроется, скорее всего, в верхних эшелонах управления. Лишь в том случае, когда каждый начинает ощущать тесную взаимосвязь с компанией, видит ясную цель, коллектив начинает отдавать работе всю свою энергию, энтузиазм и даже страсть. Когда такое случается, то конечный результат очень часто оказывается более высоким. Это выражается и в большей мотивации, и в увеличении производительности труда и соответственно в росте прибыльности компании.

В исследовании Института общественного менеджмента "Эффективное повышение квалификации руководящих кадров", проведенном в январе 2004 года, было показано, что повышение квалификации руководящего персонала улучшает производительность труда всех сотрудников компании. Однако это может быть достигнуто только в случае, когда программа повышения квалификации имеет четкий приоритет для компании и ответственных за нее работников, а также привязана к стратегии бизнеса финансового института с установленными процессами и структурами. Такая программа должна быть разработана и для того, чтобы выстроить модели существенного материального обеспечения и оптимизации поведения работников исходя из долгосрочности их пребывания на своем посту.

Следует также отметить два ключевых фактора, относящихся к повышению квалификации руководящих кадров: человеческое развитие должно стратегически вестись внутри компании, с поддержкой на уровне высшего руководства и должно быть напрямую связано с целями и задачами компании; финансовые институты обязаны использовать специальные программы повышения квалификации, разработанные в соотвествии с установившимися требованиями и возможностями, мотивацией и потенциалом их менеджеров.

Если тренинг организован правильно и эффективно, то развитие личности будет способствовать достижению целей компании. Поэтому недостаточно просто отправить специалистов на курсы повышения квалификации или подключить к разрекламированной тренинговой программе, в чем они заинтересованы; все это само по себе не является панацеей от бед, а будет лишь напрасной тратой средств фирмы. Лишь специально созданные курсы и программы, которые полностью удовлетворяют требования и нужды финансовой организации, – единственный способ влиять на продуктивность работы персонала. Такие неформальные методы как контроль работы, инструктаж и тренировка или ротация кадров также должны быть на вооружении в компании и использоваться, если руководство финансового института видит в этом необходимость. Ко всему прочему, руководители должны помогать своим служащим в определении их рабочих потребностей (как правило, это "слабые места", которые следует развивать).

Таким образом, финансовые институты должны найти возможность для создания курсов исключительно под внутренние нужды. Они могут сфокусировать все внимание на таких темах как развитие положительного влияния, руководство группой и коммуникационный менеджмент. Очень важно, чтобы любое инвестирование в развитие личности было связано как с задачами компании, так и с задачами каждого работника в отдельности таким образом, чтобы выгоду получали обе стороны.

В качестве примера можно привести схему "Modular Development" в банке Lloyds TSB, в рамках которой сотрудникам предоставляется ряд гибких программ (они могут быть пройдены в удобное время как для служащих компании, так и для самой компании). Руководители, прошедшие такие программы развития, отбираются согласно требованиям относительно деятельности компании и индивидуальным потребностям в обучении. По словам Ричарда Холла, руководителя отдела кадров Lloyds TSB, "такая схема связана с активным изучением каждого рабочего места, она дает сотруднику возможность выполнять свою работу разными способами и на практике применять все, что он изучает".

"Modular Development" предоставляет британским финансовым организациям возможность выбора в использовании различных модулей для получения необходимого эффекта в обучении своего руководящего персонала, чтобы соответствовать новым национальным профессиональным стандартам для управления и лидерства. Данные нормы были разработаны в Великобритании в ответ на организованные правительством исследования, которые показали, насколько неэффективный менеджмент финансовых компаний сдерживает рост британской экономики.

Похоже, что сектор финансовых услуг уже осознал необходимость улучшения уровня компетентности и квалификации своих служащих. Однако для того чтобы работать с пользой, компаниям нужны практические и гибкие программы развития персонала, которые постепенно появляются на рынке и начинают завоевывать все большую популярность. Таким образом, если культура организованного и производительного обучения с ясными и четко определенными выгодами от деятельности по развитию квалификации персонала будет на должной высоте, то сфера финансовых услуг сможет изменить свой статус одного из трех отстающих секторов экономики по уровню компетентности работников на более преуспевающий.

Александр Скороходов,
по материалам www.managers.org.uk, gtnews.com

 
© агенство "Стандарт"