журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

ПЛАТЕЖИ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ РЕШЕНИЯ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №4, 2005

ИНФОРМАЦИОННЫЕ РЕШЕНИЯ

Аутсорсинговые решения в BNP Paribas

Французский банк использует прагматический подход к передаче отдельных информационных технологий на аутсорсинг

Аутсорсинг информационных технологий (ИТ) находит все большее применение в банковской сфере. Среди трех основных моделей ИТ – высокоцентрализованных, децентрализованных и промежуточных (или смешанных) – многие банки применяют промежуточные варианты. По такой схеме работает, в частности, один из крупнейших французских банков BNP Paribas. Еще в 2003 году его руководство решило сделать технологии основным средством дифференциации и повышения конкурентных преимуществ, а к 2007 году оно планирует завершить девять ИТ-проектов, которые должны приблизить банк к намеченной цели. При реализации данных проектов французский финансовый институт довольно активно использует партнерские соглашения, в том числе об аутсорсинге отдельных функций и работ.

Логика и сложности

аутсорсинга

Многочисленные исследования свидетельствуют, что благодаря аутсорсингу можно экономить порядка 20-40% средств и ресурсов на отдельных направлениях, повышая, таким образом, эффективность своей деятельности. Об экономии средств говорят как провайдеры услуг, желающие прорекламировать преимущества сотрудничества с ними, так и сами финансовые институты, довольные долгосрочными контрактами с ИТ-провайдерами. Так, по мнению Прасада Чинтаманени, директора по развитию бизнеса американской компании Cognizant, с помощью аутсорсинга банки могут более эффективно реагировать на основные вызовы времени, снижая издержки, удерживая клиентов и повышая степень их удовлетворенности, добиваясь более высоких показателей доходности на вложенный капитал. Марк Нельсон, исполнительный вице-президент компании IndyMac Global Resources, тоже подчеркивает, что стратегии аутсорсинга направлены, с одной стороны, на оптимизацию дохода на вложенный капитал и повышение результативности деятельности банков, а, с другой, могут обеспечивать более приемлемый уровень соотношения между издержками и выгодами.

Логика применения аутсорсинга проста. Если внешние провайдеры могут обеспечить выполнение ИТ-функций по качеству не хуже, чем собственные информационно-технические службы банка, но, при этом, еще и сократив издержки, то почему бы не прибегнуть к такому средству повышения конкурентоспособности? Однако принятие решения о заключении аутсорсингового контракта часто оказывается не из легких, как может казаться сначала. Во-первых, не всегда легко определить, какие функции отдать внешнему поставщику, а какие оставить у себя или добавить в свой портфель. Во-вторых, немало сложностей может возникнуть с выбором поставщика (или поставщиков) и построением отношений с ним.

По мнению Майкла Блума, ведущего банковского партнера Business Performance Services (подразделение IBM), каждый финансовый институт в зависимости от своей стратегии самостоятельно определяет для себя, что для него важно, а что нет. Разбив все функции на компоненты и оценив их по степени важности для стратегии, он получает возможность отдать на сторону выполнение тех функций, которые не составляют для него особой ценности. Если в результате портфельного анализа обнаружено, например, что ряд компонентов не дают банку конкурентных преимуществ (высокие издержки, второстепенный вид бизнеса), то Майкл Блум советует избавляться от них, передавая на аутсорсинг. Если в портфеле есть компоненты, которые не обеспечивают преимуществ на рынке, но поддерживают операционные процессы на выгодном уровне в части затрат, то банкам необходимо рассмотреть вопрос о повышении эффективности их использования с возможными дополнительными инвестициями. И, наконец, при обнаружении составляющих, которые могут создать рыночные преимущества (например, открытие счетов), но банком активно не используются, следует заменить их пакетными решениями и таким образом обеспечить рентабельность. В BNP Paribas давно уже пользуются этим простым правилом. Не случайно Эрве Грюзель, директор BNP Paribas по информационным технологиям, заявляет, что во всех ИТ-проектах, которые сейчас реализуются финансовым институтом, "имеет смысл отдать на аутсорсинг те виды деятельности, которые не стали стратегическими".

Выбирая поставщиков ИТ-услуг, финансовые учреждения обычно обращаются к фирмам, зарекомендовавшим себя ведущими провайдерами на рынке ИТ. Однако масштабы деятельности компании или большое количество сотрудников не гарантируют, что наилучшие из них будут работать над проектом заказчика. Кроме того, встает дилемма: работать с одним партнером и получать от него весь комплекс услуг (так называемый one-stop shopping) или лучше сотрудничать с несколькими поставщиками? Однозначного ответа на этот вопрос нет. С одной стороны, приобретение у одного провайдера всего комплекса услуг более удобно, поскольку дает возможность ускорить сроки исполнения заказа, обеспечивает его выполнение в полном объеме и с меньшими затратами, так как снижаются накладные расходы. Кроме того, при такой форме сотрудничества провайдеры услуг меньше отвлекают работников банка, выясняя у них сложившуюся ситуацию, определяя проблемы и масштабы операций и т.п. С другой стороны, заключение контракта с несколькими подрядчиками обеспечивает получение более низких расценок на выполнение необходимых работ, делает более весомой сделку, дает большие гарантии, снижает уровень рисков.

Масштабы

и разновидности

аутсорсинга

Независимо от того, прибегают банки к работе с одним или несколькими провайдерами, они не сразу поручают им ряд своих функций, а постепенно расширяют ассортимент передаваемых работ. Да и сами поставщики ИТ-услуг нередко привлекают третьих лиц для реализации многих проектов. Компания IndyMac Global Resources, например, начинала свою аутсорсинговую деятельность с использования оффшорных ресурсов для пополнения своих команд по разработке и тестированию ИТ-продуктов. По мере того как сотрудничество с продавцом углублялось и компания смогла оценить качество предлагаемых партнером услуг, было принято решение о распространении аутсорсинговых операций на такие элементы как управление проектами, бизнес-анализ и даже на некоторые составляющие из сферы разработки архитектуры и проектирования. Имея возможность через партнерскую организацию быстро привлекать талантливых специалистов к решению своих задач, компания стала быстрее реализовывать намеченные программы, чем если бы делала это самостоятельно, что стало важным фактором в ее развитии, ведь известно, что время – деньги. Сегодня в портфеле у IndyMac Global Resources остались лишь такие составляющие как стратегическое лидерство, архитектура и проектирование (architecture and design), развитие направлений, обеспечивающих конкурентные преимущества компании или содержащих высокий уровень интеллектуальной компоненты.

Существует немало разновидностей аутсорсинга – от частичного, промежуточного до полной передачи функции поставщику услуг на время действия контракта. Довольно популярными становятся совместный аутсорсинг (когда стороны соглашения становятся партнерами, создают совместную ИТ-команду, а провайдер услуг может продемонстрировать высокий уровень квалификации, дополняя своими знаниями и опытом возможности банковских ИТ-подразделений) и аутсорсинг в форме совместных предприятий. При создания СП персонал и активы банка передаются не поставщику услуг, а созданной совместной структуре. Оба партнера совместно разделяют прибыли и убытки предприятия. Подобного типа СП, создаваемые банками и провайдерами ИТ-услуг, нацелены не только на улучшение качества работы передаваемого подразделения и снижение издержек банка, но и на разработку программных продуктов, которые могут быть проданы третьей стороне, хотя аутсорсинг в форме СП чаще преследует более узкие цели. В 2003 году, например, аутсорсинговое соглашение в форме совместного предприятия заключили BNP Paribas и IBM. В соответствии с договоренностями их партнерское соглашение было направлено на создание "инфраструктуры по требованию", что обеспечивает экономию на издержках и улучшает результативность деятельности при сохранении технического персонала банка.

Современная стратегия банка в области информационных технологий четко определена, в ней есть место не только внутреннему развитию, но и расширению партнерских отношений с независимыми организациями. К 2007 году в банке планируют завершить девять основных ИТ-проектов, охватывающих такие направления как ИТ-стратегия, управление процессами, безопасность, качество, ресурсная политика, центры мастерства (skill centres), методы развития, мастер-план по развитию архитектуры и технологии, а также производство и инфраструктура.

Политика банка относительно информационных технологий состоит из двух основных компонентов. С одной стороны, BNP Paribas, имея в своем арсенале внутренние разработки и партнерские соглашения с IBM и другими провайдерами ИТ-услуг, старается централизовать свои информационные технологии и процессы с операциями этих организаций. В банке заявляют: "Мы хотим вести глобальные централизованные ИТ-операции по всем направлениям бизнеса и во всех странах мира". С другой стороны, по отдельным направлениям в банке отдают предпочтение применению децентрализованных моделей. Это, прежде всего, касается программного обеспечения. В частности, Эрве Грюзель заявляет, что, несмотря на то что большинство ИТ-стратегий ориентируются на централизацию, ему хотелось бы иметь свои команды для развития приложений в каждом направлении бизнеса, где это только возможно. "Для меня очень важно получить лучшую из этих двух половинок (централизация и децентрализация)", – говорит он.

Таким образом, банк предпочитает отдавать на аутсорсинг централизованные операции. Вместе с тем, партнерство с поставщиками ИТ-услуг не ограничивается данными сферами, хотя руководство BNP Paribas очень осторожно подходит к решениям, связанным с приобретением услуг у третьей стороны. "Мы не можем сказать "нет" аутсорсингу по развитию программного обеспечения, – сожалеет Грюзель, – поскольку нам необходимо сокращать наши издержки, поэтому мы должны видеть, что в этом плане делают наши конкуренты, и не отставать от них".

Однако задача банка не в аутсорсинге своей команды разработчиков, а в передаче лишь отдельных частей проекта внешнему провайдеру ИТ-услуг. Поэтому для каждого проекта в банке определяются части, которые можно было бы передать, скажем, индийским или марокканским компаниям и таким образом снизить издержки банка. Что, кстати, банк и делает. Сегодня на условиях аутсорсинга работают в Индии около 100 сотрудников, а в Марокко – 200. Занимаясь лишь отдельными частями проекта, внешние специалисты по ИТ помогают банку снижать издержки (а они у него не маленькие). Ежегодно BNP Paribas на поддержание ИТ-служб тратит около @2 млрд. Это порядка 15-17% от объема операционных расходов банка.

Особенность ИТ-стратегии BNP Paribas заключается в том, что здесь четко понимают, насколько взаимосвязаны и неразрывны банковские процессы с ИТ-технологиями. А поэтому разделение ИТ- и бизнес-операций для аутсорсинга, по мнению руководства компании, лишено смысла. Команда специалистов по информационным технологиям – неотъемлемая составляющая всего банка и должна быть достаточно интегрирована в банковский бизнес. Так, например, если банк примет решение развивать бизнес в Индии, то он должен отдать туда на аутсорсинг и свои ИТ. Если же такого решения о расширении бизнеса нет, то неблагоразумно направляться в Индию или Марокко только ради ИТ-команды. Не случайно современные аутсорсинговые программы банка, проводимые совместно с компаниями из данных стран, невелики по масштабам. Основная деятельность банка сегодня сосредоточена во Франции и Великобритании, именно здесь и трудятся все менеджеры ИТ-проектов, причем, некоторые из них отвечают не за одно, а за несколько направлений развития деятельности финансового института и напрямую подчиняются директору по информационным технологиям. Более 10 тыс. специалистов по ИТ работают во всем мире на BNP Paribas, 4 тыс. из них относятся к компаниям-подрядчикам. Вот такая стратегия и размеры аутсорсинга у BNP Paribas, но этих масштабов удалось достичь не сразу.

После слияния BNP и Paribas в 2000 году перед ИТ-службой стояла сложная задача: создать высокоинтегрированную информационную систему на базе существующих ресурсов, взяв из них самое лучшее и отказавшись от устаревших решений, благо было из чего выбирать. В то время в созданном в результате слияния банке для решения различных задач использовали до 250 различных видов программного обеспечения. За несколько лет удалось найти более универсальные и эффективные приложения, так что сегодня в банке применяют самые передовые технологии. Например, для проведения международных коммерческих банковских операций в BNP Paribas считают эффективной программу ATLAS, используемую в 80 странах мира (включая Сингапур, США и Марокко) для многих направлений банковского бизнеса.

Елена Завьялова,
по материалам The Banker, Banking Technology

 
© агенство "Стандарт"