ИНФОРМАЦИОННЫЕ РЕШЕНИЯ

Французский банк использует прагматический подход к передаче отдельных информационных технологий на аутсорсинг

Аутсорсинг информационных технологий (ИТ) находит все большее применение в банковской сфере. Среди трех основных моделей ИТ – высокоцентрализованных, децентрализованных и промежуточных (или смешанных) – многие банки применяют промежуточные варианты. По такой схеме работает, в частности, один из крупнейших французских банков BNP Paribas. Еще в 2003 году его руководство решило сделать технологии основным средством дифференциации и повышения конкурентных преимуществ, а к 2007 году оно планирует завершить девять ИТ-проектов, которые должны приблизить банк к намеченной цели. При реализации данных проектов французский финансовый институт довольно активно использует партнерские соглашения, в том числе об аутсорсинге отдельных функций и работ.

аутсорсинга

Многочисленные исследования свидетельствуют, что благодаря аутсорсингу можно экономить порядка 20-40% средств и ресурсов на отдельных направлениях, повышая, таким образом, эффективность своей деятельности. Об экономии средств говорят как провайдеры услуг, желающие прорекламировать преимущества сотрудничества с ними, так и сами финансовые институты, довольные долгосрочными контрактами с ИТ-провайдерами. Так, по мнению Прасада Чинтаманени, директора по развитию бизнеса американской компании Cognizant, с помощью аутсорсинга банки могут более эффективно реагировать на основные вызовы времени, снижая издержки, удерживая клиентов и повышая степень их удовлетворенности, добиваясь более высоких показателей доходности на вложенный капитал. Марк Нельсон, исполнительный вице-президент компании IndyMac Global Resources, тоже подчеркивает, что стратегии аутсорсинга направлены, с одной стороны, на оптимизацию дохода на вложенный капитал и повышение результативности деятельности банков, а, с другой, могут обеспечивать более приемлемый уровень соотношения между издержками и выгодами.

Логика применения аутсорсинга проста. Если внешние провайдеры могут обеспечить выполнение ИТ-функций по качеству не хуже, чем собственные информационно-технические службы банка, но, при этом, еще и сократив издержки, то почему бы не прибегнуть к такому средству повышения конкурентоспособности? Однако принятие решения о заключении аутсорсингового контракта часто оказывается не из легких, как может казаться сначала. Во-первых, не всегда легко определить, какие функции отдать внешнему поставщику, а какие оставить у себя или добавить в свой портфель. Во-вторых, немало сложностей может возникнуть с выбором поставщика (или поставщиков) и построением отношений с ним.

По мнению Майкла Блума, ведущего банковского партнера Business Performance Services (подразделение IBM), каждый финансовый институт в зависимости от своей стратегии самостоятельно определяет для себя, что для него важно, а что нет. Разбив все функции на компоненты и оценив их по степени важности для стратегии, он получает возможность отдать на сторону выполнение тех функций, которые не составляют для него особой ценности. Если в результате портфельного анализа обнаружено, например, что ряд компонентов не дают банку конкурентных преимуществ (высокие издержки, второстепенный вид бизнеса), то Майкл Блум советует избавляться от них, передавая на аутсорсинг. Если в портфеле есть компоненты, которые не обеспечивают преимуществ на рынке, но поддерживают операционные процессы на выгодном уровне в части затрат, то банкам необходимо рассмотреть вопрос о повышении эффективности их использования с возможными дополнительными инвестициями. И, наконец, при обнаружении составляющих, которые могут создать рыночные преимущества (например, открытие счетов), но банком активно не используются, следует заменить их пакетными решениями и таким образом обеспечить рентабельность. В BNP Paribas давно уже пользуются этим простым правилом. Не случайно Эрве Грюзель, директор BNP Paribas по информационным технологиям, заявляет, что во всех ИТ-проектах, которые сейчас реализуются финансовым институтом, "имеет смысл отдать на аутсорсинг те виды деятельности, которые не стали стратегическими".

Выбирая поставщиков ИТ-услуг, финансовые учреждения обычно обращаются к фирмам, зарекомендовавшим себя ведущими провайдерами на рынке ИТ. Однако масштабы деятельности компании или большое количество сотрудников не гарантируют, что наилучшие из них будут работать над проектом заказчика. Кроме того, встает дилемма: работать с одним партнером и получать от него весь комплекс услуг (так называемый one-stop shopping) или лучше сотрудничать с несколькими поставщиками? Однозначного ответа на этот вопрос нет. С одной стороны, приобретение у одного провайдера всего комплекса услуг более удобно, поскольку дает возможность ускорить сроки исполнения заказа, обеспечивает его выполнение в полном объеме и с меньшими затратами, так как снижаются накладные расходы. Кроме того, при такой форме сотрудничества провайдеры услуг меньше отвлекают работников банка, выясняя у них сложившуюся ситуацию, определяя проблемы и масштабы операций и т.п. С другой стороны, заключение контракта с несколькими подрядчиками обеспечивает получение более низких расценок на выполнение необходимых работ, делает более весомой сделку, дает большие гарантии, снижает уровень рисков.

Масштабы

и разновидности

аутсорсинга

Независимо от того, прибегают банки к работе с одним или несколькими провайдерами, они не сразу поручают им ряд своих функций, а постепенно расширяют ассортимент передаваемых работ. Да и сами поставщики ИТ-услуг нередко привлекают третьих лиц для реализации многих проектов. Компания IndyMac Global Resources, например, начинала свою аутсорсинговую деятельность с использования оффшорных ресурсов для пополнения своих команд по разработке и тестированию ИТ-продуктов. По мере того как сотрудничество с продавцом углублялось и компания смогла оценить качество предлагаемых партнером услуг, было принято решение о распространении аутсорсинговых операций на такие элементы как управление проектами, бизнес-анализ и даже на некоторые составляющие из сферы разработки архитектуры и проектирования. Имея возможность через партнерскую организацию быстро привлекать талантливых специалистов к решению своих задач, компания стала быстрее реализовывать намеченные программы, чем если бы делала это самостоятельно, что стало важным фактором в ее развитии, ведь известно, что время – деньги. Сегодня в портфеле у IndyMac Global Resources остались лишь такие составляющие как стратегическое лидерство, архитектура и проектирование (architecture and design), развитие направлений, обеспечивающих конкурентные преимущества компании или содержащих высокий уровень интеллектуальной компоненты.

Существует немало разновидностей аутсорсинга – от частичного, промежуточного до полной передачи функции поставщику услуг на время действия контракта. Довольно популярными становятся совместный аутсорсинг (когда стороны соглашения становятся партнерами, создают совместную ИТ-команду, а провайдер услуг может продемонстрировать высокий уровень квалификации, дополняя своими знаниями и опытом возможности банковских ИТ-подразделений) и аутсорсинг в форме совместных предприятий. При создания СП персонал и активы банка передаются не поставщику услуг, а созданной совместной структуре. Оба партнера совместно разделяют прибыли и убытки предприятия. Подобного типа СП, создаваемые банками и провайдерами ИТ-услуг, нацелены не только на улучшение качества работы передаваемого подразделения и снижение издержек банка, но и на разработку программных продуктов, которые могут быть проданы третьей стороне, хотя аутсорсинг в форме СП чаще преследует более узкие цели. В 2003 году, например, аутсорсинговое соглашение в форме совместного предприятия заключили BNP Paribas и IBM. В соответствии с договоренностями их партнерское соглашение было направлено на создание "инфраструктуры по требованию", что обеспечивает экономию на издержках и улучшает результативность деятельности при сохранении технического персонала банка.

Современная стратегия банка в области информационных технологий четко определена, в ней есть место не только внутреннему развитию, но и расширению партнерских отношений с независимыми организациями. К 2007 году в банке планируют завершить девять основных ИТ-проектов, охватывающих такие направления как ИТ-стратегия, управление процессами, безопасность, качество, ресурсная политика, центры мастерства (skill centres), методы развития, мастер-план по развитию архитектуры и технологии, а также производство и инфраструктура.

Политика банка относительно информационных технологий состоит из двух основных компонентов. С одной стороны, BNP Paribas, имея в своем арсенале внутренние разработки и партнерские соглашения с IBM и другими провайдерами ИТ-услуг, старается централизовать свои информационные технологии и процессы с операциями этих организаций. В банке заявляют: "Мы хотим вести глобальные централизованные ИТ-операции по всем направлениям бизнеса и во всех странах мира". С другой стороны, по отдельным направлениям в банке отдают предпочтение применению децентрализованных моделей. Это, прежде всего, касается программного обеспечения. В частности, Эрве Грюзель заявляет, что, несмотря на то что большинство ИТ-стратегий ориентируются на централизацию, ему хотелось бы иметь свои команды для развития приложений в каждом направлении бизнеса, где это только возможно. "Для меня очень важно получить лучшую из этих двух половинок (централизация и децентрализация)", – говорит он.

Таким образом, банк предпочитает отдавать на аутсорсинг централизованные операции. Вместе с тем, партнерство с поставщиками ИТ-услуг не ограничивается данными сферами, хотя руководство BNP Paribas очень осторожно подходит к решениям, связанным с приобретением услуг у третьей стороны. "Мы не можем сказать "нет" аутсорсингу по развитию программного обеспечения, – сожалеет Грюзель, – поскольку нам необходимо сокращать наши издержки, поэтому мы должны видеть, что в этом плане делают наши конкуренты, и не отставать от них".

Однако задача банка не в аутсорсинге своей команды разработчиков, а в передаче лишь отдельных частей проекта внешнему провайдеру ИТ-услуг. Поэтому для каждого проекта в банке определяются части, которые можно было бы передать, скажем, индийским или марокканским компаниям и таким образом снизить издержки банка. Что, кстати, банк и делает. Сегодня на условиях аутсорсинга работают в Индии около 100 сотрудников, а в Марокко – 200. Занимаясь лишь отдельными частями проекта, внешние специалисты по ИТ помогают банку снижать издержки (а они у него не маленькие). Ежегодно BNP Paribas на поддержание ИТ-служб тратит около @2 млрд. Это порядка 15-17% от объема операционных расходов банка.

Особенность ИТ-стратегии BNP Paribas заключается в том, что здесь четко понимают, насколько взаимосвязаны и неразрывны банковские процессы с ИТ-технологиями. А поэтому разделение ИТ- и бизнес-операций для аутсорсинга, по мнению руководства компании, лишено смысла. Команда специалистов по информационным технологиям – неотъемлемая составляющая всего банка и должна быть достаточно интегрирована в банковский бизнес. Так, например, если банк примет решение развивать бизнес в Индии, то он должен отдать туда на аутсорсинг и свои ИТ. Если же такого решения о расширении бизнеса нет, то неблагоразумно направляться в Индию или Марокко только ради ИТ-команды. Не случайно современные аутсорсинговые программы банка, проводимые совместно с компаниями из данных стран, невелики по масштабам. Основная деятельность банка сегодня сосредоточена во Франции и Великобритании, именно здесь и трудятся все менеджеры ИТ-проектов, причем, некоторые из них отвечают не за одно, а за несколько направлений развития деятельности финансового института и напрямую подчиняются директору по информационным технологиям. Более 10 тыс. специалистов по ИТ работают во всем мире на BNP Paribas, 4 тыс. из них относятся к компаниям-подрядчикам. Вот такая стратегия и размеры аутсорсинга у BNP Paribas, но этих масштабов удалось достичь не сразу.

После слияния BNP и Paribas в 2000 году перед ИТ-службой стояла сложная задача: создать высокоинтегрированную информационную систему на базе существующих ресурсов, взяв из них самое лучшее и отказавшись от устаревших решений, благо было из чего выбирать. В то время в созданном в результате слияния банке для решения различных задач использовали до 250 различных видов программного обеспечения. За несколько лет удалось найти более универсальные и эффективные приложения, так что сегодня в банке применяют самые передовые технологии. Например, для проведения международных коммерческих банковских операций в BNP Paribas считают эффективной программу ATLAS, используемую в 80 странах мира (включая Сингапур, США и Марокко) для многих направлений банковского бизнеса.

Елена Завьялова,
по материалам The Banker, Banking Technology