журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

ПЛАТЕЖИ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ РЕШЕНИЯ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №4, 2005

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Все для удобства потребителей

Финансовые институты используют самые разнообразные средства для привлечения и удержания своих клиентов

В банковском бизнесе привлечение и повышение лояльности клиентов всегда считались непростым делом, а в сегодняшних условиях жесткой конкуренции между финансовыми институтами становятся все более сложной задачей. Многие западные банки отводят немалую часть своих бюджетных средств на завоевание внимания клиентов и укрепление отношений с ними, поэтому тем горше их разочарование, когда обнаруживается, что количество привлеченных потребителей с трудом перекрывает отток имеющихся, что сводит на нет все маркетинговые усилия. Решение этой проблемы большинство специалистов видят в конкурентном дифференцировании, грамотном проведении сегментирования клиентской базы, создании дружелюбной атмосферы в отделениях, повышении уровня обслуживания, а также в более широком применении бесплатных видов услуг и всевозможных бонусов. Многие банкиры считают, что укрепление отношений с клиентами требует применения более агрессивного маркетинга, направленного на новых клиентов, особенно в первые несколько месяцев после открытия ими банковского счета.

Способ первый:

дифференциация

По результатам исследования журнала Banking Strategies, большинство лидеров финансового бизнеса США придают особое значение умению банка дифференцироваться в рыночном пространстве, четко формулировать свои предложения и подчеркивать свою ценность для клиентов.

По мнению Леи Энн Келли, вице-президента и директора департамента базы данных South Trust Bank, сегодня банкам намного сложнее сохранять собственную долю депозитного рынка. Конкуренция растет, каждый институт стремится завоевать внимание клиентов посредством предоставления различных скидок на свои продукты и услуги. Поэтому South Trust стремится укрепить отношения с новыми клиентами в первые три-четыре месяца после открытия счета, в частности, повышая привлекательность платежных продуктов. Особенно популярно открытие бесплатных расчетных счетов. Для внедрения данного продукта South Trust потребовалось немало времени, однако благодаря такому преимуществу этот финансовый институт сумел выгодно позиционироваться при слиянии с Wachovia в 2003 году и добиться расширения объема депозитов.

По словам Крейга Келли, директора департамента маркетинга в SunTrust Banks, более показательным фактором успеха руководство института считает не размеры рыночной доли, а количество индивидуальных клиентов. В определенные моменты банку не выгодно иметь слишком большой объем депозитов, поскольку, по американским законам, в любом отдельно взятом штате ни один банк не может контролировать более 10% рынка. Поэтому SunTrust стремится привлечь как можно больше новых клиентов (пусть даже с относительно незначительным остатком на счетах) и впоследствии укрепить и углубить отношения с ними. Ранее Келли считался оппонентом бесплатных расчетных счетов (популярное среди американских банков средство привлечения потребителей), поскольку, по его мнению, это не обеспечивает прямого дохода. Тем не менее, он отмечает, что такой способ набора клиентов может быть очень успешным. SunTrust потребовалось немало времени для адаптации подобного продукта, но зато за счет этого банк реально нарастил объем депозитов и увеличил число индивидуальных клиентов. Кроме того, одновременно расширились и объемы общих продаж.

Подобную тактику укрепления отношений с клиентами применяет и банк Hibernia, стремясь привлечь как можно больше новых потребителей, с тем чтобы в дальнейшем провести их сегментацию и постепенно расширить перечень предлагаемых продуктов и услуг. По мнению Роберта Коттлера, первого вице-президента и директора по продажам банка, бесплатные расчетные счета могут стать очень перспективным, хотя и довольно затратным инструментом для привлечения новых клиентов. "Если банк способен сохранять и укреплять свою культуру продаж и уверен в возможности предложения приобретенным клиентам других выгодных продуктов и услуг при оформлении бесплатного счета, подобная бизнес-модель может обеспечить весомый доход", – говорит Коттлер.

По словам Ричарда МакЛафлина из канадского Royal Bank, финансовый рынок страны в отличие от США представлен крупными институтами, обеспечивающими в рамках одного учреждения банковское обслуживание, страхование и инвестирование. В Канаде нет локальных банков, столь популярных в США, так что большинство институтов предоставляют, примерно, одинаковые по стоимости и качеству продукты и услуги, поэтому единственная задача – подчеркнуть свои преимущества перед конкурентами. Сегодня же рекламные макеты канадских банков настолько похожи друг на друга, что отличаются, по мнению МакЛафлина, только логотипами. Royal Bank не практикует открытия бесплатных расчетных счетов, поскольку в Канаде попросту нет подобного продукта, однако руководство института считает возможным применение данного инструмента на американском рынке, где банк проводит большой объем операций.

Способ второй:

сегментация

По мнению Ричарда МакЛафлина, построение прочных долговременных отношений с клиентами возможно только в случае предложения им действительно востребованных и выгодных продуктов. В Royal Bank действует группа маркетинговой стратегии клиентов, которая разрабатывает ценные продуктовые предложения для каждого сегмента. Недавно банку удалось за довольно короткий срок увеличить от 1 до 29% рыночную долю по одному из сегментов. Этому способствовал глубокий анализ базы данных существующих клиентов.

Для разработки предложений использовались четыре метода: традиционные маркетинговые исследования, анализ базы данных, анализ прибыльности и, наконец, личные беседы с имеющимися и потенциальными клиентами. Особое значение придавалось анализу прибыльности клиентов, поскольку давно известно, что основная прибыль банка обеспечивается всего лишь 20% вкладчиков, остальные же либо только оправдывают затраченные на них средства, либо даже убыточны для института. В ходе анализа выяснилось, что большая однородная группа клиентов имеет достаточно крупные сбережения в банке, но эти средства распределены между несколькими схожими между собой продуктами. Благодаря этому клиенты достигали большей гибкости в системе своих инвестиций, однако банку их обслуживание обходилось в немалую сумму и не давало никакого дохода. Тогда для клиентов данного сегмента Royal Bank разработал консолидированный продукт с большей гибкостью и разумной доходностью (после уплаты налогов), что помогло повысить прибыльность клиентов и изменить их поведение. В результате отношения оказались обоюдовыгодными: клиенты ощутили реальную помощь и эффективное участие банка в управлении их капиталами, а институт получил желаемую прибыль.

South Trust также смог добиться успеха, применяя анализ базы данных клиентов. Ранее банк не использовал принципы индивидуального подхода к маркетингу, но определение клиентских сегментов положило этому эффектное начало. По мнению Леи Энн Келли, данные о прибыльности в сочетании с детальной информацией о счетах и трансакциях, а также сегментирование клиентской базы на основе предпочтения тех или иных продуктов и услуг становятся наиболее действенными инструментами в оптимизации обслуживания целевых групп. Банк использует эти типы данных для развития специальных программ, а затем внедряет их в отделениях. Такие целевые программы дают институту отдачу вдвое быстрее, чем это было прежде.

Крейг Келли из SunTrust также считает сегментирование клиентской базы одним из ключевых факторов, однако полагает, что даже при наличии всех требуемых данных необходимо, чтобы обслуживание клиентов обеспечивали высококвалифицированные специалисты. Кроме того, большинство банкиров склоняются к мнению, что на уровне отделений применяются слишком сложные системы и процедуры, требующие от персонала чрезмерных усилий и не позволяющие уделять максимум внимания процессу обслуживания клиентов. Например, недавно выяснилось, что персонал отделений SunTrust сосредоточен на столь разных задачах, что не справляется со своей основной работой. Поэтому Келли уверен в возможности достижения большего успеха при снижении требований к сотрудникам отделений.

Высокие требования к сбору данных и сегментированию клиентов буквально заваливают персонал излишней информацией, переработать которую служащие часто просто не в состоянии. По мнению Коттлера, банки должны ориентировать менеджеров по работе с клиентами на выполнение таких основных целей как открытие счетов, оформление кредитов и информирование клиентов о продуктах и услугах института. Ранее в Hibernia использовали довольно сложную схему сегментации данных, которая эффективна в случае проведения прямой рассылки, однако при обслуживании клиентов в отделениях она уже не давала должной отдачи. Поэтому сегодня персонал отделений банка сфокусирован исключительно на основных операциях, с тем чтобы больше внимания уделять обслуживанию вкладчиков. Кроме того, каждое отделение может пользоваться корпоративным Интранетом и получило доступ к информации о продуктах и услугах банка.

Руководство Hibernia не намерено расширять функциональные обязанности менеджеров по работе с клиентами, это обеспечило сокращение времени и средств на тренинги. "Когда сотрудники отделения вынуждены решать слишком много задач, они, как правило, делают то, что лучше всего получается", – считает Коттлер. По его мнению, менеджеры должны сосредоточиться на выполнении своих основных обязанностей: открытие счетов, оформление кредитов и обеспечение клиентов необходимой информацией.

По мнению Леи Энн Келли, важно понимать, что отделения в зависимости от своего расположения требуют различных типов сотрудников. Несколько лет назад все отделения South Trust имели одинаковые планы по объемам выданных кредитов и привлеченных депозитов. Однако анализ бизнес-окружения отделений выявил невозможность достижения одинаковых целей в разных местах. Банк разработал специальную программу под названием "Оптимизация финансовых центров", и сегодня сотрудники тех отделений, которые расположены в более зажиточных районах, предлагают своим клиентам ценные бумаги, инвестиции и услуги для частных предпринимателей, персонал же остальных отделений больше ориентируется на массовый потребительский рынок.

Royal Bank также стартовал сегментацию отделений с учетом бизнес-окружения и типов клиентов. В банке считают подход к обслуживанию клиентов "по месту жительства" в корне неверным и стремятся постоянно доказывать своим клиентам, что институт располагает необходимым опытом для полного удовлетворения их потребностей.

Способ третий:

смена стиля

Несколько лет тому назад банк Hibernia начал экспансию в Техасе, в частности, в Хьюстоне и Далласе. Выход на рынок с большим потенциалом роста потребовал создания отделений, располагающих большей площадью и большими объемами депозитов, чем установлено на основном рынке банка. Поэтому Hibernia привлек специалистов для разработки дизайна помещений и подготовки современной концепции отделений.

Для новых точек обслуживания клиентов сначала разрабатывается дизайн зоны продаж, а отделка остального помещения гармонично подчеркивает и дополняет ее. По словам Коттлера, это делается для создания более комфортной и уютной обстановки. Другая инновация рассчитана на то, что сотрудники, которые ранее не занимались обслуживанием клиентов, теперь размещаются в зоне продаж. "Например, – поясняет Коттлер, – ранее, если в отделении был специалист по ипотечному кредитованию, у него был помощник-администратор, выполнявший часть его функций, причем, многие клиенты не понимали, почему этот сотрудник не может их обслужить. Теперь такие помощники-администраторы находятся в общем зале. Кроме того, в отделениях введена должность консьержа, который находится за специальной стойкой. Консьержи, по сути, выполняют функции менеджера или помощника менеджера отделения, направляя клиентов к нужным им сотрудникам. Такое новшество оказалось настолько успешным, что банк намерен ввести должность консьержа во всех своих отделениях. Подобные нововведения делают атмосферу в банке более выигрышной и комфортной для клиентов.

По словам МакЛафлина, в Royal Bank применяют похожий подход, используя так называемый "метод Диснея", или "на сцене". "Сценой" считается любое место, где происходит контакт сотрудника с клиентом, в том числе за пределами отделения, например, в местах парковки. Когда сотрудники находятся "на сцене", это означает, что они должны стремиться к наиболее результативному взаимодействию с клиентом и удовлетворению его финансовых потребностей. "За сценой" считаются места, предназначенные только для сотрудников, к примеру, помещения для отдыха служащих, приема пищи и т.п. Интересно, что некоторые из технологий, популярных в США, в канадских банках не нашли должного признания. Например, размещение клиента и кассира с одной стороны стола в Канаде невозможно, поскольку клиенты больше стремятся к сохранению своей приватности. Кроме того, канадские клиенты привыкли приходить в банк для решения своих финансовых проблем и не рассматривают институт в качестве места для отдыха или приятного времяпрепровождения. Поэтому расходы на столь популярные в США изысканное оформление интерьера и достижение "домашней обстановки" абсолютно бессмысленны в Канаде.

Крейг Келли придает большое значение созданию в отделении более деловой и открытой атмосферы, чтобы клиенты могли решать свои проблемы в приятной и дружелюбной среде. Тем не менее, оформление интерьера нельзя считать единственным фактором достижения успеха. Прежде всего, клиенты, приходя в банк, рассчитывают на высококвалифицированное обслуживание, проведенное достаточно быстро. Поэтому необходимо упростить процесс покупки финансовых продуктов и сделать его непродолжительным. "С приобретением позитивного покупательского опыта клиент не откажется от повторного посещения такого места продажи", – считает Келли. Обогащению таким опытом способствует ряд факторов, включая дизайн отделения, компетентность сотрудников, стоимость продуктов и услуг, простоту и способ проведения трансакций. Поэтому модернизация отделения касается не только оформления помещения, но и смены стиля обслуживания. По мнению Келли, глубокое знание потребностей клиентов и их предпочтений заменить невозможно ничем.

Виктория Куприйчук,
по материалам Banking Strategies

 
© агенство "Стандарт"