журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

ПЛАТЕЖИ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ РЕШЕНИЯ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №4, 2005

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

Японские мини-банки в системе макроконкуренции

Розничные торговые магазины в Японии создали оригинальную модель предоставления розничных финансовых услуг

Нетривиальный путь развития японской экономики привел к созданию в стране необычных финансовых структур, которые успешно конкурируют с институтами, скроенными по западным образцам. Один из наиболее ярких примеров – мини-банки, созданные на базе разветвленных сетей мелких универсамов. За последние два десятилетия торговые корпорации – владельцы этих сетей организовали свою деятельность таким образом, что в принадлежащих им точках розничной торговли теперь предлагается практически полный спектр банковских услуг. Эта бизнес-модель оказалось настолько успешной, что теперь можно ожидать появления аналогичных структур и в других странах, в первую очередь, разумеется, в тех, где наличествуют подходящий бизнес-климат и соответствующие возможности.

Временной фактор

Япония оказалась единственной страной мира, где эволюция мелких продуктовых лавок пошла по пути, который за три десятилетия привел к их превращению в небольшие универсальные магазинчики (CVS) с огромным ассортиментом, успешно совмещающие торговую деятельность с функциями розничных банков. Такая бизнес-модель была обусловлена историческими причинами. В отличие от аналогичных точек в США, которые появились еще в 30-тые годы, японские мини-гастрономы начали возникать 30-35 лет назад и сначала их развитие шло по пути, проложенному аналогичными компаниями в других странах. Каждый из таких магазинов сразу становился центром общественной жизни для местного населения: там встречались хорошо знакомые между собой жители окружающего микрорайона, которые и становились постоянными покупателями.

Дело оказалось прибыльным, что и обусловило массовое распространение торговых точек этого типа. Разумеется, нарастала и конкуренция. В стремлении привлечь покупателей владельцы магазинов старались максимально расширить ассортимент – со временем там стали продавать, помимо пищевых продуктов, канцтовары и всякие мелочи, которые могут потребоваться в быту. В результате сейчас в этих магазинах, площадь которых обычно не превышает 100 м2, представлено около 3 тыс. наименований товаров, включая электронные игры, компакт-диски и книги.

Примерно таким же образом развивались системы розничной торговли и в других индустриальных государствах, но сорока годами ранее, и, как выяснилось, именно временной фактор имел решающее значение для их последующей эволюции. Расширение ассортимента автоматически влекло за собой рост круга поставщиков и налаживание деловых контактов с компаниями самых разных отраслей. К этому этапу развития сети CVS подошли в конце 70-х, как раз тогда, когда в мире начиналось внедрение информационных технологий, причем, именно японские CVS первыми осознали их важнейшее стратегическое значение. Во главе с крупнейшей розничной сетью Японии компанией Seven Eleven Japan (SEJ) лидеры сектора активно занялись созданием технологической инфраструктуры, которая обеспечивала возможность эффективного управления многочисленными мелкими магазинами, разбросанными по всей стране.

В 1978 году SEJ объединила все свои магазины и центральный офис в простейшую интегрированную информационную систему (IIS). Основной целью внедрения IIS первого поколения было создание эффективного механизма управления заказами. Компания задействовала Систему электронных заказов (EOS), благодаря чему менеджеры всех торговых точек получили возможность передавать свои заказы с установленных в магазинах терминалов непосредственно в центральный офис. Персонал офиса комплектовал поступившие из разных магазинов заказы в пакеты, которые отправлял поставщикам по обычным почтовым каналам, ибо в те времена действовал правительственный запрет на взаимодействие компаний различных отраслей при помощи информационных систем. Тем не менее, и в этих условиях IIS первого поколения обеспечила повышение эффективности, хотя это было ограничено ненадежностью телефонных линий и тем, что поставщики находились вне IIS.

В дальнейшем SEJ внедряла инновации непосредственно после их появления на рынке. В 80-тые годы проведенные правительством реформы позволили связать IIS торговых фирм с аналогичными системами поставщиков, и компания немедленно реализовала эту возможность. В начале 90-х SEJ внедрила свою IIS четвертого поколения, основными отличиями которой были высокоскоростные линии для обмена данными в интегрированной сервисной цифровой сети (ISDN). Новая система IIS, включающая ISDN, была основана не технологии "клиент-сервер".

Наконец, в июне 1999 года компания задействовала IIS пятого поколения – плод совместных усилий 12 разработчиков, в число которых входили фирмы Nomura Research Institute (NRI), NEC и Microsoft. В данный проект SEJ инвестировала около 60 млрд. иен. В этой системе SEJ впервые использовала, помимо ISDN, спутниковую связь, которая объединила все магазины компании, центральный офис и поставщиков. В настоящее время под управлением SEJ функционирует около 10 тыс. мини-маркетов, и компания по-прежнему остается обладателем одной из крупнейших в мировом секторе информационных систем.

По этому же пути двигались и ближайшие конкуренты SEJ: компании Lawson и FamilyMart тоже интенсивно инвестировали в информационную инфраструктуру. При этом, в основу стратегии всех японских сетей CVS был заложен принцип непрерывного расширения сервисного ассортимента для увеличения товарооборота, даже если этот сервис не приносил непосредственных прибылей. Исходно концепция такой диверсификации заключалась в том, что разнообразие продуктов и услуг создаст условия, в которых покупатель, зашедший в магазин, чтобы приобрести что-то конкретное, выйдет из него с охапкой покупок, сделанных попутно. В идеале, магазины стремятся к тому, чтобы клиент, который зашел, например, чтобы заплатить за электричество, заодно купил пирожные или бутерброд для немедленного употребления, а также продукты, журналы и туалетные принадлежности для дома.

Сейчас японские магазины предоставляют курьерские услуги, принимают коммунальные платежи и страховые взносы, там можно погасить долг, заплатить за сделанную через Интернет покупку, осуществить перевод денег или провести операцию с кредитной карточкой. Кроме того, во всех этих точках установлены банкоматы (ATM) и мультимедийные киоски, через которые можно провести различные трансакции. Фактически такие магазины уже давно совмещают торговые операции с банковскими функциями, причем, все виды их деятельности опираются на мощные информационные системы и развитую логистическую инфраструктуру.

В результате эти мелкие круглосуточные магазины превратились, по сути, в некое подобие "мини-банков" и вполне успешно функционируют в этом качестве. Правда, до недавнего времени у них не было официального статуса – этому препятствовало японское законодательство, регламентировавшее деятельность банковского сектора, развитие которого, тем временем, шло своим чередом.

Замороженный рынок

Законы, установленные в Японии американскими оккупационными властями после Второй мировой войны, радикально изменили ситуацию в финансовом секторе. Политика США была направлена на демократизацию и демилитаризацию японской экономики. В этом отношении представлялось целесообразным исключить возможности экономической концентрации, и в 1947 году были приняты законы "О запрете монополий" и "Об исключении избыточной концентрации экономической власти" (Anti-Monopoly и the Elimination of Excessive Concentration of Economic Power Laws). Далее последовала серия мер, направленных на рассредоточение промышленно-финансовых структур. В частности, осуществлялась принудительная распродажа акций холдинговых компаний мелким инвесторам, был введен запрет на внутрикорпоративное перекрестное владение акциями фирм, входящих в "дзайбацу" (так именовались в те времена японские сети корпораций, связанных сложнейшей паутиной неформальных связей и перекрестного владения акциями). Кроме того, многие входящие в дзайбацу крупные фирмы были сокращены в размерах таким образом, чтобы уровень концентрации в большинстве отраслей значительно уменьшился.

Оккупационные реформы финансового сектора начались с принятия в 1948 году некоего аналога закону Гласса-Стигала (в США он был принят в 1933-м). Этот закон отстранял коммерческие банки от деятельности на рынке ценных бумаг, а фирмам, которые занимались андеррайтингом и куплей-продажей акций, было запрещено заниматься банковской деятельностью. Если бы не этот закон, крупные банки, находившиеся в составе дзайбацу (именно в то время переименованные в "кейрецу" – практически то же самое, но с большей долей неформальных связей), с их разветвленными сетями отделений и огромной базой корпоративных клиентов сохранили бы свое монопольное положение на финансовых рынках страны. Радикальные перемены, осуществленные оккупационным режимом, привели к появлению трех важных факторов, которые сохранили свое воздействие на финансовую систему страны даже после возвращения Японии суверенитета и в конце концов создали почву для появления мини-банков.

Во-первых, японские регулятивные органы сочли целесообразным провести сегментацию сектора финансовых услуг, разделив его по видам сервиса и продуктов, предлагаемых фирмами. Каждая финансовая компания должна была получить лицензию, четко определявшую конкретный сегмент, в котором эта фирма имела право функционировать. Затем власти полностью перекрыли доступ новым пришельцам к сегментированным рынкам ценных бумаг, банковских услуг и страховой деятельности. После этого банковский рынок подвергся дополнительной сегментации – его разделили на категории долгосрочного и краткосрочного финансирования и т. п.

Во-вторых, регулятивные органы ограничили ценовую и неценовую конкуренцию между участниками каждого рыночного сегмента. Были установлены единые для всех депозитные ставки, брокерские комиссионные и страховые премии. Кроме того, контролировались такие варианты неценовой конкуренции как увеличение числа отделений, часы работы и реклама.

В-третьих, регулятивные органы ограничили возможности фирм в сфере привлечения капитала. С этой целью были выдвинуты два требования: право привлекать новые фонды имели только фирмы, у которых и без того была значительная капитальная база, при этом, они обязаны были раскрывать значительную часть корпоративной информации.

Тем не менее, довоенные компании постепенно восстанавливали свои связи с крупными финансовыми фирмами. Этот процесс ускорился после вывода американских оккупационных войск из страны (1951 год). Уже в 1953 году правительство пересмотрело положения Anti-Monopoly Law: были узаконены банкротства и некая разновидность картелей, кроме того, смягчились ограничения на владение акциями, систему перекрестного вхождения в советы директоров и слияния.

В последующие два десятилетия японские финансовые рынки расширялись за счет непрямого финансирования – на основе банковской системы, при сознательном занижении роли рынков ценных бумаг и облигаций. Структура банков оставалась стабильной, сохранялась и сегментация сектора по функциям и категориям заказчиков. Кроме того, остались в силе положения о недопущении новых игроков в отрасль, а также ограничения в отношении банкротств и слияний. В таком регулятивном режиме банки не могли обанкротиться, а это обеспечивало эффективную защиту их менеджменту, акционерам и вкладчикам. Однако изоляция менеджмента от внешнего давления и конкуренция в ослабленном режиме не создавали стимулов к внедрению инноваций. В результате большинство банков оказались неподготовленными к грядущим переменам.

Лазейки либерализации

После первого нефтяного кризиса, разразившегося в начале 70-х годов, правительство Японии начало подумывать о либерализации финансовой системы, а в 1980 году японский парламент принял поправку к закону "О контроле над иностранной валютой и международной торговлей" (Foreign Exchange and Foreign Trade Control Law). Данная поправка давала возможность некоторым крупным сберегательным банкам переводить свои депозиты на американский рынок, где они могли приносить большие прибыли. Это привело к увеличению торгового дисбаланса между Японией и США (в пользу первой), поскольку низкий курс иены стимулировал экспорт, а, кроме того, разрешенные теперь потоки "экспортируемого" капитала увеличивали возможности американцев в отношении импорта товаров из Японии. В 1984 году японское правительство предприняло дальнейшие шаги по ослаблению контроля над рынком капитала – между Японией и США был заключен договор U.S.-Japan Yen-Dollar Accord. Это привело к постепенному дерегулированию процентных ставок, расширению оффшорного рынка корпоративного финансирования (рынка еврооблигаций) и к открытию доступа в Японию иностранным финансовым компаниям.

Либерализация дала мощный толчок японским финансовым рынкам. На протяжении 80-х годов японская экономика стремительно шла на подъем, хотя теперь этот период называют "экономикой мыльного пузыря". В эти же годы быстро росли цены на недвижимость. Продолжительный период повышенной экономической активности обеспечил и рост внутреннего потребления. Торговля процветала, депозиты росли, а беспрецедентный приток денег обеспечивал прочные позиции японским финансовым институтам. Поэтому во второй половине 80-х годов правительство Японии не считало нужным инициировать сколько-нибудь серьезные структурные реформы финансовой системы. Однако после краха "экономики мыльного пузыря", в 1993 году был принят закон "О реформе финансовой системы" (The Financial System Reform Act), направленный на радикальное дерегулирование рынков. Финансовым институтам разрешили совмещать банковскую и страховую деятельность с операциями на рынке ценных бумаг. Таким образом, была узаконена бизнес-модель универсального банка, а это привело к обострению конкуренции в сфере потребительского финансирования. Кроме того, реформа приоткрыла возможности для создания мини-банков на основе CVS, а задействованная в 1996 году дерегулятивная программа "Tokyo Big Bang" полностью открыла доступ в финансовый сектор компаниям нефинансового профиля.

Компании CVS сразу ухватились за представленные им возможности. На первом этапе внедрения в деятельность магазинов элементов банковского сервиса CVS начали принимать оплату по счетам телефонных и энергетических компаний, а также прочих коммунальных служб. Лидировала в этой эволюции, разумеется, SEJ, первой из сектора CVS начавшая принимать оплату по счетам Tokyo Electric Power Company еще в 1987 году. За ней последовали другие компании сектора, которые создавали альянсы с региональными провайдерами коммунальных услуг и предлагали клиентам аналогичный сервис.

Сотрудничество оказалось плодотворным. Коммунальные компании предоставили своим потребителям возможность оплачивать счета не только в официальные часы работы своих офисов, а круглосуточно, причем, их затраты увеличились незначительно. В свою очередь, CVS начали получать комиссионные за проведение этих операций и, кроме того, увеличили свои прибыли за счет повышения товарооборота. Остались довольны и клиенты – городские жители имеют обыкновение "гореть на работе", и в рабочие часы им трудно выкроить время для оплаты счетов.

На следующем этапе дерегулирования рынка, в 1995 году, "мини-банки" CVS начали осуществлять денежные переводы, при этом, такая операция в отличие от обычного приема денег по счетам коммунальных компаний уже имела явно банковский характер. Фактически именно тогда CVS и сделали свой первый реальный шаг на пути к созданию мини-банков.

Новый этап в развитии мини-банков начался в конце 1996 года, когда была задействована программа "Big Bang": пятилетний план реформ предусматривал постепенное открытие японского финансового рынка для иностранных фирм и национальных компаний из других отраслей. Сектор CVS немедленно отреагировал на эти перемены, и мини-банки в магазинах начали предлагать клиентам более сложные финансовые услуги. В апреле 1998 года нефинансовым компаниям было разрешено проводить валютные операции, после чего SEJ начала предлагать своим покупателям и этот вид сервиса. В это время у компании уже была задействована IIS четвертого поколения с высокоскоростными линиями ISDN, так что SEJ имела возможность оперировать данными по валютным трансакциям в режиме реального времени. Другие CVS, которые стремились не отставать от SEJ в технологическом отношении, тоже занялись валютными операциями. Кроме того, на этом этапе развития мини-банков CVS в магазинах появились банкоматы и мультимедийные киоски (MMK), начались также и операции с кредитными карточками.

Девиз – сотрудничество

Хотя в целом развитие системы мини-банков проходило успешно, существовали и некоторые препятствия на пути расширения этого бизнеса. Одного того факта, что в конце 90-х реформы "Big Bang" постепенно давали возможность нефинансовым фирмам осваивать банковский сервис, было бы недостаточно для успешного развития мини-банков: для технической поддержки этого вида деятельности CVS были остро необходимы высокоскоростные информационные сети. Если SEJ с ее IIS четвертого и пятого поколений была прекрасно подготовлена в этом отношении, то ее ближайшие конкуренты Lawson и FamilyMart часто были вынуждены обращаться за такой поддержкой к сторонним провайдерам.

Тем не менее, эти компании тоже нашли способы решения возникших проблем. Например, по японским законам, банкоматы (ATM) считаются филиалами банка, и все крупнейшие сети CVS, кроме SEJ, учредили альянсы с одним или несколькими банками, которые в соответствии с достигнутыми соглашениями установили в их магазинах свои ATM. Таким образом, эти банкоматы контролировали сами банки.

В 1999 году пять крупных CVS (FamilyMart (FM), Circle K, SUNKUS, Three F и MINISTOP), городские банки, IBM Japan и несколько других инвесторов учредили новую компанию e-Net специально для установки банкоматов в магазинах CVS. В свою очередь, в мае 2001 года компания Lawson учредила альянсы с четырьмя крупными банковскими группами и несколькими региональными банками для создания фирмы Lawson ATM Networks. В этом предприятии Lawson принадлежит 65% акций, Mitsubishi Corp – 5%; каждый из банков, которым фактически принадлежат банкоматы, тоже получил по 5% акций. Эти ATM могут быть связаны с принадлежащими Lawson мультимедийными киосками Loppi, что дает возможность предоставлять широкий ассортимент финансовых услуг.

Однако SEJ и ее родительская компания Ito-Yokado (IY) жаждали самостоятельности и приняли решение учредить собственный банк. Тем не менее, с осуществлением этого проекта им пришлось повременить до мая 2001 года, когда Financial Services Agency (FSA) официально разрешило нефинансовым фирмам заниматься банковской деятельностью. Таким образом, в 2001 году в Японии появился IY Bank – первый в стране банк без традиционной сети отделений: он функционирует исключительно в онлайновом режиме – через банкоматы, Интернет и телематику (технология, которая дает возможность объединять средства связи и компьютерную технику в единую сеть). Уже к апрелю 2003 года в магазинах SEJ было установлено около 5 тыс. ATM (при этом, на то время во всех японских сетях CVS было размещено около 14 тыс. банкоматов).

Для эмиссии кредитных карточек все три крупнейшие сети CVS – SEJ, Lawson и FM – исходно привлекли специализирующиеся на этой деятельности компании. В частности, JCB – местный конкурент ассоциаций Visa и MasterCard – продает карточки в сотрудничестве с SEJ и IY. Кроме того, в октябре 2001 года IY учредила собственную компанию этого профиля – IY Card Service. В свою очередь, сотрудничает с JCB и компания FM, которая использует технологию смарт-карточек, к тому же, у нее есть и другие партнеры – C Itoh, Toyota Finance, PIA и NTT Data. Сеть Lawson с этой же целью учредила в 2002 году совместное предприятие Lawson CS Card Inc, ее партнерами стали Mitsubishi Corp (20%) и Credit Saison Co (30%); уже в феврале 2003-го карточками Lawson Pass пользовались 1.1 млн. потребителей. При этом, все три лидера сектора CVS интегрировали кредитные карточки с программой бонусов, которые каждый заказчик получает за все покупки, причем, сделанные не только в магазине сети, выпустившей карточку. В таком исполнении внедрение карточек способствует достижению трех целей: повышается лояльность заказчиков, увеличиваются доходы от финансового сервиса и накапливается информация о клиентах, которую CVS могут использовать для повышения эффективности маркетинговой стратегии и разработки новых продуктов.

Лидер сервиса через мультимедийные киоски (MMK) – компания Lawson. Она внедрила свою систему Loppi (Lawson Online Shopping Print and Pay Information) в начале 1998 года, а уже в октябре такой MMK был установлен в каждом магазине ее сети. Проектирование и изготовление Loppi осуществила IBM. У этой системы есть две характерные особенности: дивертисмент, который включается при покупке билета на концерт или загрузке игровой программы, и информационная база, сообщающая сведения о последних событиях, погоде и т.п. Кроме того, Loppi обеспечивает техническую поддержку платежных операций, включая выплаты финансовым институтам по займам. Таким образом, через эту систему осуществляется часть операций мини-банка. Недавно Lawson связала свою сеть Loppi непосредственно с банкоматами и начала предлагать такие финансовые услуги как выписка квитанций и погашение займов, предоставленных финансовыми институтами. Продажи через терминалы Loppi обеспечили компании значительный прирост доходов.

Позднее, в мае 2001 года, компания FM тоже учредила сеть MMK – ее киоски, произведенные совместным предприятием Toyota-Fujitsu (с программным обеспечением Toyota-NTT Data), называются Famiport. Система денежных переводов и платежей связана с компьютерно-коммуникационным центром, которым управляет Toyota.

Деятельность SEJ в сфере финансового сервиса через MMK оказалась менее успешной: в середине 2002 года компания тоже установила 1.2 тыс. таких киосков, но уже к концу года заменила их дешевыми многофункциональными копировально-множительными устройствами. Эти аппараты (производства Fuji-Xerox) приспособлены, в частности, для печати различных типов квитанций. Однако SEJ в отличие от Lawson и FM, остается владельцем всех установленных в ее магазинах банкоматов, поэтому компания имеет возможность значительно расширить набор их функций и предлагать клиентам весь спектр финансовых услуг, которые ее конкуренты предоставляют при помощи MMK.

Как бы там ни складывалась ситуация у SEJ, именно компании CVS превратили MMK в прогрессивный инструмент финансового сервиса. Исходно функции MMK ограничивались загрузкой игр с компакт-дисков, продажей билетов на концерты, печатью цифровых фотографий и передачей запросов о бронировании мест в гостиницах. Однако после осуществления дерегулятивных реформ компании CVS подключили эти киоски к сетям банкоматов, установленных в магазинах, и превратили их в важную составную часть своих мини-банков. Теперь же крупнейшие CVS начали внедрять новые прогрессивные комплекты финансовых услуг. Представляется существенным, что, если их предыдущие достижения на этом поприще были возможны, в первую очередь, благодаря реформам финансового рынка, то на этом новом этапе развития решающую роль играют информационные технологии, которые до сих пор были важным, но, все-таки, вспомогательным фактором.

Перспективные новинки

Компании CVS внедряют систему расчетов электронными деньгами Edy (Euro, Dollar и Yen) в свои сети с ноября 2001 года. Фактически эти сети оказались в числе первых магазинов, которые начали принимать электронные деньги в Японии. Деньги Edy разработал консорциум BitWallet, в который вошло 25 компаний во главе с Sony, NTT DoCoMo и Toyota. Чтобы внести деньги на депозит, пользователям Edy достаточно поднести свою карточку к сенсору Edy на расстояние 10 см. Вся процедура занимает 0.2 секунды: поскольку деньги хранятся на карточке, системе нет необходимости сверяться с банковским компьютером или базой данных. Установленный в магазине терминал один или два раза в день подключается к центру Edy для урегулирования этих операций. В карточках используются интегральные схемы (IC), которые можно подзаряжать со специальных терминалов. Компании CVS начали оснащать свои магазины такими устройствами в 2003 году. Аналитики полагают, что этот рынок в Японии имеет значительный потенциал, поскольку несмотря на развитую экономику население предпочитает использовать наличные деньги и все карточки потребители пока еще отождествляют с кредитными, на долю которых приходится только 6% потребительских расходов (в США – 25%).

Другое новшество внедрила компания Lawson: в сентябре 2003 года она учредила стратегический альянс с Nikko Cordial Securities (NCS), чтобы включить в ассортимент финансового сервиса брокерское обслуживание, которое можно осуществлять через мультимедийные киоски Loppi. В рамках этого альянса Lawson и NCS объединили свои взаимодополняющие ресурсы и ноу-хау для создания бизнес-модели брокерского сервиса и осуществления деятельности на рынке ценных бумаг через мультимедийные терминалы. Теперь этот вид сервиса партнеры могут предлагать через сети банкоматов, установленные в отделениях каждого из них. Исходно компании начали использовать Loppi для предложения таких услуг как ведение и открытие новых счетов, торговля ценными бумагами и государственными облигациями, а также передача информации о курсах акций. Теперь партнеры собираются получить совместную лицензию на новую бизнес-модель брокерской деятельности. Фактически этот альянс дает возможность создать крупнейшую в Японии брокерскую сеть, и ожидается, что он привлечет многих инвесторов, когда сумеет предложить им более широкий набор каналов, через которые можно осуществлять торговлю ценными бумагами.

В свою очередь, FamilyMart, Three F и C&S занялись внедрением последних инноваций в сфере телематики – они подключились к информационной сети G-BOOK компании Toyota, предназначенной для связи между пользователями в любое время и в любом месте, в частности, из автомобиля. В августе 2002 года FamilyMart и Three F установили в своих магазинах соответственно 4000 и 650 компьютеров E-Tower, связанных с сетью G-BOOK. Основная задача этой системы – предоставление интерактивного информационного сервиса через встроенные в автомобили беспроводные коммуникационные терминалы. В сеть можно войти через персональный компьютер, "карманные" компьютеры (PDA) и мобильные телефоны. Кроме того, G-BOOK предназначена для связи между различными совместными функциями этой системы (например, можно использовать мобильный телефон, чтобы определить местонахождение автомобиля и выяснить, движется он или стоит). Одна из существенных особенностей G-BOOK – наличие функции электронной оплаты счетов при помощи кредитных или предварительно оплаченных карточек.

Еще одна оригинальная идея появилась у Lawson – в марте 2003 года эта компания и Hokuriku Bank (HBL) задействовали обратную бизнес-модель: они объявили о создании круглосуточных банковских отделений, в которых будут размещены также и мини-магазины самообслуживания. Первые пробные отделения этого типа уже начали функционировать в Токио и Тояме. В этой инициативе будут задействованы некоторые из существующих отделений HBL, которые партнеры собираются оснастить оборудованием обычной торговой точки CVS. Прилавки Lawson и мультимедийные терминалы Loppi будут обеспечивать клиентов финансовым сервисом в часы, когда банк не работает. Кроме того, партнеры собираются использовать общую карточку Lawson/HBL, объединяющую функции банковской денежной карточки и Lawson Pass (собственная кредитная карточка Lawson). В будущем Lawson предполагает создать аналогичные совместные магазины с другими национальными финансовыми институтами – региональными банками, а также кредитными ассоциациями и союзами.

Удачная концепция

Характер эволюции мини-банков свидетельствует, что постепенно сети CVS превращаются в испытательный полигон для новинок в сфере информационных технологий. Например, в случаях с электронными деньгами и телематикой роль CVS в технологических консорциумах довольно пассивна. Обычно такие консорциумы оказываются пионерами во внедрении "новорожденных" технологий, однако они включают в свой состав CVS из тех соображений, что эти сети могут донести новинки до потребителей быстрее, чем это можно сделать по другим каналам. Со своими сорока тысячами работающих круглосуточно магазинов CVS представляют собой крупнейшую розничную сеть Японии, ориентированную на потребности покупателей. Поэтому можно ожидать, что эта тенденция получит дальнейшее развитие и мини-банки останутся на переднем крае внедрения новейших технологий и развития розничного финансового сервиса.

Другой важный аспект заключается в инициативах CVS в плане создания совместных предприятий в формате мини-банков, таких как учрежденные Lawson система электронной брокерской деятельности и "банк самообслуживания". Эти совместные предприятия можно рассматривать как естественное развитие стратегии, ориентированной на создание более совершенных мини-банков. Вероятно, эта тенденция сохранится и в будущем.

В целом же у мини-банков есть ряд важных и уникальных преимуществ перед традиционными финансовыми структурами. Во-первых, мини-банки в CVS могут предлагать клиентам обычный для розничного банка ассортимент услуг по более низким ценам, поскольку в отличие от традиционных институтов их затраты – просто дополнительные издержки CVS, обусловленные выделением места для аппаратуры и приобретением информационных технологий. Во-вторых, CVS чрезвычайно удобны в отношении сбора информации об их заказчиках: для этого можно использовать ряд механизмов, включая сообщения продавцов, проверяющих продукты, или электронных датчиков, установленных в каждом магазине, а также всю информацию, которую можно извлечь из анализа операций с кредитными и дебетовыми карточками. По мере прогресса технологий получения и хранения данных CVS будут улучшать свои возможности в плане дифференциации, обращения к разным характеристикам заказчиков, а также предложения созданных "под заказ" финансовых услуг в своих мини-банках.

В-третьих, крупнейшие CVS весьма преуспели в создании альянсов для обеспечения сервиса и разработки новых продуктов. Именно через такие альянсы они в последние годы проникли в сферу электронной торговли. Эта их способность приобретает особое значение, когда речь идет о внедрении новых инструментов предложения финансовых услуг или продуктов, поскольку при создании альянсов каждый отдельный их участник может подключить свои ресурсы к общему проекту, кроме того, сотрудничество минимизирует как инвестиции, так и риски. Понятно, что CVS с их огромным опытом участия в такого рода альянсах имеют серьезное преимущество перед традиционными розничными банками, которые привыкли всегда предлагать клиентам только собственные продукты. Поскольку одна из задач мини-банков заключается в том, чтобы содействовать увеличению оборота, у них нет необходимости предлагать только собственные продукты.

Таким образом, японцы создали действительно уникальную бизнес-модель финансового сервиса, основанную на мощной технологической базе и опыте CVS стратегического применения информационных систем. Кроме того, в связи со спецификой деятельности розничные магазины имеют огромный опыт в сфере нефинансового сервиса, а их менеджмент отличается способностью видеть как ситуацию в целом, так и ее отдельные фрагменты. Комбинация этих факторов и обеспечила сетям CVS успех на банковском направлении. Бизнес-модель оказалась весьма удачной, так что торговые компании в других странах с интересом наблюдают за дальнейшим развитием событий: возможно, скоро мини-банки начнут появляться и за пределами Японии.

Галина Резник, по материалам The Global Business and Finance

 
© агенство "Стандарт"