журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

СОБЫТИЯ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

ОБСЛУЖИВАНИЕ КЛИЕНТОВ

Банковская деятельность

ПЛАТЕЖНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ

Банковское оборудование

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №3, 2005

ОБСЛУЖИВАНИЕ КЛИЕНТОВ

План продаж как залог успеха

Продуктоориентированная стратегия банковского сервиса на новом уровне

Одна из самых серьезных проблем, стоящих сегодня перед коммерческими банками, заключается, пожалуй, в поиске и выборе наиболее "ценных" пакетов финансовых услуг, продажа которых могла бы содействовать укреплению и углублению отношений с клиентами. За редким исключением, большинство подразделений коммерческих банков сегодня не предлагают потребителям действительно ценных наборов банковских продуктов, сознательно преследуя цель за счет этого уменьшить отток клиентов из финансового института и снизить потери прибыли. В то же время, расширение внедрения специализированных услуг, разработанных для удовлетворения конкретных потребностей определенных групп клиентов, может принести банкам немалый выигрыш.

Жесткая дисциплина

Подъем американской экономики, в прошлом году обеспечивавший высокие темпы роста доходов и прибыли розничным банкам США, завершен. По словам Кита Лодера, старшего вице-президента американского банка Wachovia по вопросам управления кредитной деятельностью, "в этом году ожидается не более 2% прироста ВВП. Ни один из банков не гарантирует, что доходность его акционерного капитала может возрасти в ближайшее время хотя бы на 10%. Сегодня концепция укрепления дисциплины в области обеспечения финансового сервиса, в том числе и кредитных услуг, должна превратиться из "красивой теории" в "стратегию выживания" для любого института, стремящегося добиться желаемой прибавки своих поступлений и прибыли".

Для того чтобы привлечь и включить владельцев компаний и предпринимателей, представляющих собой наиболее привлекательный источник роста доходов, в клиентскую базу, коммерческие банки, как полагает Лодер, должны разрабатывать четкие и "ценные" предложения для них. С другой стороны, для поддержки этих инициатив должна быть создана соответствующая методологическая база в части организации финансовых консультаций, которые тоже весьма полезны для данных целевых групп клиентов. В любом случае, чтобы выдерживать конкуренцию на этом уровне, банкам необходимы меры ужесточения дисциплины продаж финансовых продуктов и услуг и оптимизации своей кредитной политики.

Примеры для подражания в этом плане у банков есть. Таковыми, как говорит Лодер, могут быть уроки тех фирм, которые приняли в свое время решение изменить собственный статус обычного "провайдера продуктов" и стать для клиентов настоящим "бизнес-партнером". Лодер отмечает: "Весьма поучительным может быть пример из отрасли программного обеспечения (ПО). Так, поставщик различных видов ПО компания Oracle Corporation сегодня находится на этапе трансформации из традиционного поставщика программного обеспечения для баз данных (БД) в провайдера комплексных решений в сфере информационных технологий на корпоративном уровне. Для реализации этой политики Oracle пришлось достаточно серьезно перестроить специфику работы своих специалистов по продажам, которая была, главным образом, сфокусирована исключительно на реализации программных продуктов". По его словам, еще в 1997 году корпорация представила "План продаж Oracle" ("Oracle Sales Blueprint") – специальный шестиступенчатый процесс, нацеленный на привитие специалистам по продажам глубокого понимания нужд и потребностей потребителей, а также бизнес-целей, проповедуемых компанией Oracle.

Главная причина, вследствие которой корпорация приняла решение разработать "Oracle Sales Blueprint", заключалась в том, что ее клиенты начали высказывать недовольство относительно методики работы специалистов по продажам Oracle, которые просто не понимали бизнес-нужд и запросов потребителей. И, хотя данный факт, по большому счету, никак не свидетельствовал о том, что клиенты были намерены прекратить покупку продуктов Oracle, компания все же решила внедрить схему "Oracle Sales Blueprint" в интересах привлечения новых и удержания действующих потребителей. Данная модель координирует усилия технического персонала и специалистов по продажам Oracle в интересах полного удовлетворения потребностей клиентов благодаря проведению структурированного процесса для анализа тех условий, в которых клиенты ведут свой бизнес, определения потенциальных возможностей для их улучшения и продажи специфических программных решений для совершенствования клиентских бизнес-операций.

Если продажа "достоинств и ценности" (value) услуги (а не просто продукта или его стоимости) действительно становится ключом к привлечению и удержанию наиболее полезных банковских клиентов, то тогда, как считает Лодер, банкам необходимо инициировать подобный "образ мышления" во всех своих подразделениях, ведущих операции как с мелкими предпринимателями (компаниями), так и с крупными корпорациями. В этой связи создаваемые коммерческими банками "Oracle Sales Blueprint" должны определять процессы и мероприятия, которые как раз и генерируют "ценность" продукта или услуги для потребителей. Такие планы или модели продаж будут стимулировать у банковских менеджеров по работе с клиентами, специалистов по кредитным услугам и экспертов по другим финансовым продуктам формирование в процессе продаж истинной "ценности" предлагаемого потребителям банковского сервиса.

И, пока, как считает Лодер, банки проводят эксперименты по поиску дополнительных путей интеграции деятельности специалистов по финансовым продуктам и менеджеров по работе с клиентами, их основное внимание должно быть сфокусировано, скорее, на создании "ценности" и "достоинств" продукта в представлении потребителей, а уже потом – на его продаже. Именно таким путем идет сегодня банк Wachovia, где, по словам Лодера, "усовершенствованный процесс выдачи кредитов, например, помогает лучше идентифицировать потребности клиентов, генерируя для них больше ценных предложений в соответствии с их конкретными нуждами и запросами".

Но несмотря на очевидную важность формирования ценности того или иного банковского продукта, ужесточения дисциплины продаж финансового сервиса в увязке с совершенствованием процессов выдачи кредитов многие топ-менеджеры коммерческих банков не всегда уделяют этим аспектам должное внимание. Наиболее типичным возражением с их стороны относительно необходимости ужесточения дисциплины продаж обычно становится утверждение, что такой подход не приемлем для них, поскольку они "заняты бизнесом по построению отношений с клиентами". Любой кредитор, как утверждают они, ссылаясь на устоявшуюся теорию и практику продаж, волен вырабатывать собственный подход к методике обслуживания потребителей. Индивидуальный же подход, по мнению этих менеджеров, играет ключевую роль в деле привлечения и удержания банковских клиентов, а также обеспечения оперативной реакции на изменения рыночных условий.

Эту стандартную точку зрения обычно высказывают представители подразделений продаж практически во всех финансовых институтах, накопивших многолетний и богатый опыт реализации банковских продуктов и услуг; с тезисом, что эту точку зрения сегодня нужно менять, согласны многие банкиры, которые признают ценность и полезность внедрения в банках Sales Blueprint. Так, по мнению Брайна Кларка, старшего вице-президента американского банка First Union, "любой банк, стремящийся в настоящее время к повышению эффективности и производительности своей операционной деятельности, должен по-новому организовать, к примеру, процесс выдачи кредитов, который, в свою очередь, представляет собой неотъемлемый элемент общего процесса продаж финансового сервиса. Мы не сможем расти теми темпами, на которые рассчитываем, действуя по старинке, нам нужен совершенно новый подход к решению вопросов совершенствования обслуживания клиентов".

Четыре

взаимосвязанных этапа

В банке Wachovia процесс внедрения "Oracle Sales Blueprint" включает четыре этапа. На первом из них, в частности, определяются цели и задачи самой схемы, а также процессы, реализуемые в рамках плана продаж. Главный момент здесь, как утверждают аналитики Wachovia Bank, заключается в том, чтобы определить, какую же "ценность" для клиентов необходимо генерировать в процессе продаж финансовых продуктов и услуг, наметить пути ее повышения и, в конечном итоге, определить оптимальные пути продажи потребителям. Так, в той же корпорации Oracle, например, разработан структурированный процесс, координирующий деятельность технических сотрудников компании и персонала по продажам в части анализа условий, в которых ведут свой бизнес клиенты, выбора потенциальных путей их усовершенствования, а также разработки специфических стратегий по улучшению операционной деятельности компании. В принципе, "План продаж Oracle" коммерческих банков должен преследовать те же цели, оказывая содействие менеджерам по работе с клиентами и специалистам по финансовым продуктам в анализе и формулировании предложений для потребителей, которые отличаются высокой "ценностью" и "достоинствами".

Для первого этапа его внедрения характерно проведение трех важных мероприятий:

lФормирование тех "достоинств" и "ценностей" финансовых продуктов, которые потребители готовы приобрести, а также составление прогнозов относительно их желаний и возможностей платить за дополнительную ценность этих услуг.

lРазработка процесса продаж продуктов и услуг, инструментов и методов, способных генерировать их ценность для клиентов.

lОпределение оптимальной бизнес-модели, приносящей банку прибыль.

Предпринимаемые в Wachovia Bank шаги по совершенствованию взаимодействия между подразделениями, ведущими продажи и предоставляющими кредиты, засвидетельствовали также полезность разработки краткосрочных "Oracle Sales Blueprint" для конкретных этапов процесса продаж финансового сервиса. Так, к примеру, руководимая Китом Лодером в Wachovia Bank кредитная группа (Loan Administration Group – LAG), которая, в свою очередь, взаимодействует с подразделением банковского бизнеса Wachovia (Business Banking Group – BBG), настолько конкретизировала план продаж, что в нем четко обозначено, кто и в какое время персонально отвечает за каждый этап. При этом, руководители банковских подразделений несут ответственность за привлечение менеджеров по работе с клиентами к активному участию и поддержке продаж и к выработке своих рекомендаций в интересах их дальнейшего совершенствования.

Еще одним примером деятельности Wachovia по разработке предварительных "Oracle Sales Blueprint" стало составление новых правил утверждения заявок на получение кредитов, что предполагает отход от традиционной нормы "один процесс годится на все случаи жизни". Для разработки подобных правил и специфических процедур выдачи займов в американском банке привлекаются как менеджеры по работе с клиентами и специалисты по кредитным операциям, так и инвестиционные менеджеры, ответственные за управление капиталовложениями потребителей.

Таким образом, перечисленные выше примеры, по мнению Лодера, дают наглядное представление о том, с чего следует начинать разработку "Плана продаж Oracle" с учетом всех возможностей банка, в том числе в таких сферах как брокерская деятельность, казначейские услуги, трастовые и инвестиционные операции.

Определив основные положения и завершив предварительное составление "Oracle Sales Blueprint", банку, по словам Лодера, следует приступать к следующему, не менее важному этапу, – к планированию, т.е. к действительно фундаментальному процессу организации продаж "ценных" продуктов и услуг, а также наращивания банком своей доли рынка и прибыльности. Планы продаж, как считает старший вице-президент Wachovia, не должны превращаться в формальность, содержать только лозунги и призывы, а обязаны наполняться конкретикой и реальными действиями. Это тем более важно сегодня, когда ресурсы большинства банков небезграничны, а все меньшему числу менеджеров по работе с клиентами приходится управлять все большим количеством счетов потребителей.

Ключевой момент на этапе планирования, как подчеркивает Лодер, заключается в идентификации тех потенциальных клиентов, которые, как непосредственные покупатели финансового сервиса, лучше всего подходят для реализации банком планов продаж, кредитных программ, а также иных проектов, нацеленных на получение прибыли. Второй, не менее важный момент при планировании банковскими подразделениями продаж своей операционной деятельности состоит в разработке таких "Oracle Sales Blueprint", которые помогают эффективно и результативно управлять счетами наиболее прибыльных потребителей. При этом, эффективными можно считать те планы продаж, которые исходя из общих целей политики банка по реализации финансовых продуктов и услуг содержат набор конкретных инициатив или мероприятий, нацеленных на повышение прибыльности клиентов. Кроме того, эффективное планирование предполагает также организацию оптимального распределения банковских "человеческих ресурсов" – специалистов по продажам, кредитным операциям и продакт-менеджеров на тех бизнес-участках, которые, как предполагается, могут стать источниками самых высоких для банка доходов и прибылей.

Конечно, как отмечают эксперты Wachovia Bank, подобное фокусирование внимания на планировании неизбежно приведет к неоднозначной реакции со стороны специалистов по продажам финансового сервиса, вплоть до появления вопросов типа "Что же для меня важнее: писать планы или общаться с клиентами?". По оценкам специалистов американского банка, более 70% менеджеров по работе с потребителями не занимаются составлением письменных планов продаж банковских продуктов и услуг. Но, когда эти менеджеры или специалисты по кредитным операциям отказываются от планирования, данную функцию вынуждены выполнять руководители отделов продаж, которые, однако, не в состоянии качественно ее обеспечивать, эффективно, к тому же, управляя 8-10 специалистами. С другой стороны, без планирования вся стратегия банка по наращиванию прибыли за счет реализации "ценных" банковских продуктов подвергается серьезным рискам, а неэффективное распределение финансовых и "человеческих" активов приводит к существенным потерям в прибылях и поступлениях.

Контроль и управление

Следующим, третьим, этапом внедрения "Oracle Sales Blueprint" в повседневную деятельность банка становится организация управления процессом продаж, включающая три следующих важных элемента:

Установление взаимосвязи между операциями по продажам и их результатами. Здесь менеджер по продажам (sales manager) "превращает" свой "Oracle Sales Blueprint" в главный индикатор успеха, т.е. фиксирует в плане информацию по количеству новых сделок (запланированных и совершенных), числу принятых и обработанных клиентских звонков-заявок на покупку банковских продуктов, количеству направленных потребителям предложений на приобретение финансовых услуг и т.д. Эти показатели, по словам Лодера, помогают менеджерам по продажам понять, насколько эффективен их бизнес-процесс по обслуживанию потребителей и какую прибыль в результате этого они могут получить в течение ближайших нескольких месяцев.

Организация контроля и управления процессами продаж. Руководители банковских подразделений (отделов) продаж должны обеспечивать строгое выполнение своими подчиненными всех положений "Oracle Sales Blueprint". Суть дела здесь, по мнению Кейла Гастона, старшего менеджера по продажам входящей в состав корпорации General Electric финансовой компании GE Capital, состоит в том, чтобы эти сотрудники фокусировали свое внимание на ведении "правильных действий с правильными клиентами". Кейл Гастон подчеркивает: "Наши менеджеры по продажам постоянно контактируют со своими подчиненными и теми клиентами, которых они обслуживают. Это существенно улучшает качество предлагаемого потребителям финансового сервиса, а также содействует росту производительности и эффективности труда персонала, непосредственно занятого реализацией банковских продуктов и услуг".

Документирование результатов процессов продаж. Персонал банковских подразделений по продажам финансового сервиса обязательно должен документировать результаты проводимых в соответствии с "Oracle Sales Blueprint" мероприятий по обслуживанию потребителей, в частности, фиксировать изменения в их доходах, расходах, уровне благосостояния и т.д. Примером учета достигнутого результата в обслуживании клиента в лице компании "А", в частности, может служить запись следующего содержания: "Мы помогли компании "А" сэкономить $5 млн. за счет предоставления ей кредитной линии менее чем за 5 дней".

Наконец, четвертым этапом в разработке и внедрении в повседневную деятельность банков "Oracle Sales Blueprint" становится выделение дополнительного времени на проведение операций по реализации финансовых продуктов и услуг. Понятно, как отмечает старший вице-президент банка Wachovia Кит Лодер, что процесс привлечения и удержания банковских клиентов на базе продажи им пакетов ценных банковских продуктов требует определенного времени. По его мнению, уровень доходов банка напрямую зависит от того, сколько времени выделяется банковскому персоналу для проведения операций по продажам. От этого зависит и то, насколько глубоко банковские сотрудники способны понимать финансовые нужды и потребности клиентов, а также генерировать ценные идеи, направленные на улучшение качества обслуживания потребителей. По данным экспертов Wachovia, специалисты по кредитам и менеджеры по работе с клиентами коммерческих банков тратят от 35 до 50% всего рабочего времени на операции по продажам, причем, наиболее успешные из них по сравнению с менее высококвалифицированными расходуют на эти цели гораздо больше времени.

Многие аналитики сходятся во мнении относительно того, что самый эффективный путь оптимизации временных параметров проведения операций по продажам – это инсталляция для этих целей специального программного обеспечения, внедрение передовых технических инструментов и современных информационных технологий. Многие банки сегодня инсталлируют многофункциональные технологические системы, способные прогнозировать реакцию и действия клиентов, когда специалисты по продажам предлагают им те или иные финансовые продукты и услуги. Такие платформы "раннего прогнозирования" способны сокращать срок операций по продажам, а сэкономленное время может быть использовано для проведения других операций по привлечению новых и удержанию действующих потребителей.

Олег Зайцев,
по материалам clarityadvantage.com

 
© агенство "Стандарт"