журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

СОБЫТИЯ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

ОБСЛУЖИВАНИЕ КЛИЕНТОВ

Банковская деятельность

ПЛАТЕЖНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ

Банковское оборудование

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №3, 2005

ОБСЛУЖИВАНИЕ КЛИЕНТОВ

Wachovia оптимизирует каналы связи с потребителями

Один из ведущих розничных банков США принялся за улучшение дистрибуционной инфраструктуры

Сегодня политика многих западных финансовых учреждений направлена на предоставление клиентам самого широкого доступа к разнообразным каналам банковского обслуживания. В связи с этим возникает вопрос: а так ли это необходимо непосредственно банкам? Можно ли с целью оптимизации затрат "вычеркнуть из списка" некоторые из каналов, оставив наиболее выгодные для банка, сохранив, при этом, реноме ориентированного на потребителя финансового института? Однозначный ответ дать сложно: это принципиально новый подход в банковском бизнесе, несомненно, открывающий новые возможности.

Ориентация

на потребительские

предпочтения

При осуществлении перевода клиентов на альтернативные каналы обслуживания эксперты рекомендуют не забывать правило, гласящее, что "среднестатистических клиентов не бывает", и учитывать, прежде всего, предпочтения потребителей – как состоятельных, так и массовых – относительно предлагаемых финансовых продуктов. По словам независимого консультанта Стива Ледфорда, сегментация продуктов на "востребованные" и "невостребованные" возможна лишь на основе подробного анализа внутренних данных. Следует отметить, что подобная схема будет способствовать увеличению эффективности перекрестных продаж. По словам специалистов, обслуживание клиентов с учетом их малейших интересов – вот залог результативного маркетинга.

Подобных взглядов придерживается и один из крупнейших американских розничных банков Wachovia, который также ведет активные операции в корпоративном секторе и осуществляет розничные брокерские операции в общенациональном масштабе. Четыре основных структурных подразделения Wachovia – так называемые "общебанковские" операции (General Bank), управление капиталом, управление состояниям, а также корпоративный и инвестиционный банковский бизнес. У банка на сегодняшний день насчитывается, примерно, 14 млн. розничных и корпоративных клиентов, проживающих, главным образом, в Вашингтоне и 15 штатах востока и юго-востока США. Основанная банком розничная брокерская фирма Wachovia Securities LLC, предлагающая полный комплекс финансовых услуг, обслуживает клиентов в Вашингтоне и 49 штатах США. Wachovia также в ограниченных масштабах ведет финансовую деятельность за пределами страны. К тому же, у банка открыт сайт, где можно приобрести практически любой предлагаемый продукт.

Объем активов Wachovia на сентябрь 2004 года составил $436.7 млрд., акционерный капитал – $33.9 млрд., рыночная капитализация достигала на тот момент $61.4 млрд. Объем активов приобретенного Wachovia в прошлом году банка SouthTrust на сентябрь 2004 года составил $53.8 млрд., акционерный капитал – $4.7 млрд. (с 2005 года их показатели будут учитываться совокупно).

Ключевыми аспектами деятельности Wachovia руководство банка считает совершенствование потребительского сервиса, привлечение новых клиентов и повышение эффективности продаж. В этой связи Wachovia делает особый упор на поддержание сегментов потребителей всех категорий и активное расширение дистрибуционной инфраструктуры. По мнению руководства Wachovia, рациональная система распределения – это, прежде всего, слаженная работа каналов как с точки зрения методологии, так и в плане бизнеса, что должно стать большим стимулом к естественному "переключению" потребителя с одного канала на другой, без "давления" со стороны банка. Важны также высокопрофессиональность обслуживающего персонала, его соответствие жестким стандартам качества потребительского сервиса.

По признанию руководства банка, отдельные каналы обслуживания действуют не в полную силу, что ставит под сомнение некоторые традиционные методы работы. Задача банка – отследить каналы, не удовлетворяющие потребностей клиентов, и реинвестировать в них капитал для улучшения качества клиентского сервиса.

К решению этой задачи Wachovia приступил в феврале прошлого года, наняв бывшего консультанта компании McKinsey & Co. Джонатана Уиттера, которому было поручено возглавить отдел дистрибуции банка. Главной обязанностью Уиттера стала разработка программы оптимального использования крупнейшей в стране розничной дистрибуционной системы, объединяющей 3.2 тыс. отделений, 5.3 тыс. банкоматов и 34.5 тыс. сотрудников. С созданием отдела дистрибуции в General Bank в марте 2004 года программа, рассчитанная на три года, была официально утверждена.

Но самое трудное еще впереди. Дело в том, что потребители пользуются всеми без исключения каналами обслуживания. Банки, казалось бы, нашли оптимальное решение: расширить функциональные возможности дистрибуционной и сервисной систем с целью дальнейшего перевода потребителя с дорогих каналов обслуживания на относительно дешевые (прежде всего, Интернет). Но на практике все было куда сложнее: потребители демонстрировали устойчивую тенденцию к бессистемному использованию каналов. Контакты с провайдерами финансовых услуг значительно участились.

Уиттер утверждает, что, даже если возрастет число банковских операций, осуществляемых в режиме он-лайн, потребители все равно не откажутся от традиционного проведения трансакций посредством телефонных центров, АТМ и банковских отделений. По его словам, "абсолютное число трансакций внутри каждого канала становится больше с каждым годом".

Но нужно заметить, что расширение системы распределения с целью обеспечения свободного доступа клиентов к многочисленным каналам обслуживания (банковским отделениям, телефонным центрам, банкоматам, Интернету) влечет за собой существенные затраты на поддержку их функционирования. Таким образом, возникает потребность в координации и рационализации предоставляемых банком услуг и затрачиваемых на них средств. В принципе, здесь возможно несколько вариантов: совершенствовать ассортимент предоставляемых услуг с целью большего привлечения клиентов; укрепление связей с уже привлеченными клиентами или же подготовка к уменьшению прибыли. Вряд ли Уолл-Стрит будет в восторге от последнего, поэтому банку остается совершенствовать потребительский сервис параллельно с рациональным управлением расходами.

В сложившейся ситуации вопрос о координировании доходов и издержек стоит чрезвычайно остро. Чтобы не подставлять под удар рентабельность банка, затрачиваемые средства должны быть прямо пропорциональны вкладу того или иного потребительского сегмента. Но, при этом, не должно страдать качество обслуживания. Для достижения этой цели Wachovia разработал новую стратегию, в основе которой – сосредоточенность на предоставлении наиболее востребованных финансовых продуктов и услуг. "Необходимо нацелиться на главное и абстрагироваться от второстепенного", – советует Уиттер.

Но, как говорится, легче сказать, чем сделать. Чтобы выяснить предпочтения потребителя, необходимо провести глубокий анализ основных факторов, влияющих на качество потребительского сервиса. А это требует массы усилий и уйму терпения.

Банк планирует каждый год понемногу смещать приоритеты, но все вносимые изменения будут строго контролироваться: в случае негативной реакции со стороны потребителя на какое-либо новшество банк немедленно прекратит свои действия. Главная цель финансового института – полный переход к предоставлению исключительно востребованных клиентом продуктов и услуг. И основными средствами ее достижения будут не сокращение расходов либо ухудшение потребительского сервиса, а полная уверенность в рациональном вложении банковских средств.

Что касается постоянного роста затрат на поддержку функционирования дистрибуционных каналов, то Уиттер уверяет, что в этом нет никакой опасности, поскольку сбытовые издержки Wachovia составляют лишь около 25% от общих расходов банка. Но проблемы не заставят себя долго ждать, если банк начнет "отпугивать" клиентов. Бесспорно, вопрос оптимизации соотношения доходов и расходов должен решаться, но не ценой потери потребителей.

Два решения Wachovia

Пока рано судить об увеличении размера чистой прибыли на данном этапе реализации проекта, но, как минимум, в двух областях Уиттеру уже удалось преуспеть: улучшена координация внутри банковской программы Wachovia, ориентированной на мелкий бизнес, кроме того, разработан более строгий, с аналитической точки зрения, подход к обновлению банковских отделений.

Оба достижения вполне характеризуют политику Wachovia. В первом случае ярко демонстрируется тот тип координации и сотрудничества, формирование которого необходимо каждому банку при активизации работы каналов обслуживания. Это формирование представляет собой сложный реорганизационный процесс как следствие разрушения устоявшихся стереотипов. Программа обновления банковских отделений – это комплекс технологий, направленных на оптимизацию банковской деятельности, гармоничный тандем аналитики и дисциплины.

Предпосылкой к разработке программы с ориентацией на мелкий бизнес стало детальное изучение преимуществ и недостатков традиционной политики банка, проводимой в отношении мелких предприятий. В процессе исследования попытались проанализировать предпочтения каждого потребителя: отношение к тому или иному каналу обслуживания, использование его. Была установлена степень влияния предлагаемых каналами услуг на выбор поставщиков. Также банк был намерен определить коэффициент потенциальных доходов и расходов с целью наиболее взаимовыгодного обслуживания в дальнейшем.

В итоге было установлено, что значительную роль для этого сегмента потребителей играют оформление банковских отделений и клиентский сервис, а также что привлечение мелких предприятий в качестве клиентов очень выгодно с экономической точки зрения.

Приоритетом стала разработка стратегии, направленной на улучшение условий для потребителей. Впервые за всю историю банка за одним столом собрались главы отделов мелкого бизнеса и дистрибуции, сотрудники телефонного центра и специалисты, ответственные за техническое обеспечение операций посредством Интернета, Интранета и голосовой системы. На повестку дня был вынесен вопрос: "Какую роль должен выполнять каждый из присутствующих и какие виды контактов между банком и клиентом наиболее приемлемы?".

Было решено сосредоточить специализирующихся на мелком бизнесе сотрудников банка на привлечении новых клиентов из числа мелких предприятий. Их консолидировали с сотрудниками дистанционного банковского обслуживания, которые чаще контактировали с клиентами и могли помочь в организации встреч и подготовке аналитических обзоров для клиентов. Таким образом, впервые попытались убить сразу двух зайцев: дать клиенту возможность общаться с местным представителем банка, а также менеджером, с которым можно связаться в любое время суток в случае отсутствия местного специалиста. Поскольку важность посещения банковских отделений и значимость достойного обслуживания для представителей мелкого бизнеса уже не вызывали сомнений, была налажена связь между задействованными в программе сотрудниками и некоторыми банковскими отделениями. Для поддержки этого плана был подготовлен небольшой список новых ресурсов, открываемых благодаря использованию возможностей сетей Интернет и Интранет.

По словам Уиттера, в программе нет ничего экстраординарного. Причина успеха кроется в объединении усилий представителей разных сфер деятельности, благодаря чему удалось согласовать подготовку плана и его выполнение, а также организовать полноценное внутрибанковское сотрудничество. О прибыльности программы судить пока рано, ибо банк все еще находится в процессе внедрения новых идей. Но предварительные результаты свидетельствуют о значительном росте. Судя по отдельным случаям, программа была воспринята клиентами позитивно.

Что касается программы обновления банковских отделений, где все внимание сконцентрировано на вопросе о наиболее рациональном вложении средств в улучшение дизайна и расширение функций офисов, то она содержит комплекс проблем, поскольку здесь множество вариантов инвестирования. К примеру, можно поддерживать базовый уровень функциональности либо довести его до соответствия общепринятым стандартам. Можно с целью привлечения большего числа клиентов расширить сеть отделений и тем самым увеличить валовой доход банка. Можно один раз вложить крупную сумму в ремонт и перепланировку, чтобы в дальнейшем не допустить более крупных расходов. Очевидно, что все эти варианты предусматривают различный уровень затрат и, самое главное, чреваты многими последствиями. В этом заключается первая трудность.

Вторая проблема заключается в оценке потенциальной прибыльности таких действий. Наряду с обновлением в отделении параллельно происходят другие процессы: появляются новые конкуренты на местном уровне, идут рекламные кампании, изменяется местная система управления. Таким образом, довольно нелегко определить, какая часть общей прибыли приходится на программу обновления.

Третья проблема – это правильно выбрать отделение для реорганизации. Возможно, есть необходимость в переоформлении сразу нескольких отделений, так как их нынешнее состояние "компрометирует" имя и репутацию банка, а обновление может способствовать привлечению новых клиентов.

Одним словом, в программе должны быть учтены все нюансы. Wachovia установил жесткие директивы, четко определяющие рамки всех вариантов расходов внутри каждого отделения. В зависимости от определенных обстоятельств и критериев принимается решение об обеспечении средств под те или иные статьи расходов.

В Wachovia также создан механизм определения приоритетов в области реконструкции отделений. Каждый год ей будут подвергаться офисы, где необходимость перестройки наиболее актуальна. В дальнейшем банк предполагает применить статистическую методологию для определения степени улучшения работы отделений после обновления. Будет проведен сравнительный анализ обновленных и не прошедших усовершенствования отделений, хотя они и сходны между собой по многим критериям. Статистические данные дадут возможность судить об изменениях в части генерации валового дохода и удовлетворения потребностей потребителей и сотрудников банка. По полученным данным будет принято решение относительно дальнейшей реализации программы.

Следует отметить, что не все банковские отделения в одинаковой степени нуждаются в переоформлении. Подобные меры необходимы лишь в тех случаях, когда очевиден положительный результат их проведения. Wachovia верит в успешный исход кампании: уже за последние полгода общие затраты на реализацию программы сократились на 20%. И это без учета главной задачи проекта, заключающейся в наращивании прибыли и более рациональном использовании капитала. Итак, выходит, что прежде банк бесполезно расходовал около 20% денежных средств, направляемых на развитие сети отделений.

По словам Уиттера, программа обновления банковских отделений Wachovia не оригинальна для финансового сектора западных стран. Ряд розничных банков США и Европы в последнее время также прибегали к подобного рода оптимизации, но лишь немногие из них относятся к этому столь же серьезно, как Wachovia. Среди них, в частности, – электронная брокерская компания Charles Schwab & Co., посвятившая немало времени разработке плана объединения каналов обслуживания в единую гармоничную систему с целью обеспечения клиентам наиболее удобного доступа к своим ресурсам.

По признанию Уиттера, единственное, чего он недооценил, – это значение управления средствами связи. Многие специалисты задумываются над тем, что означает "быть хорошим дистрибутором" и что несет в себе понятие "межканальная связь". Но зачастую их точка зрения несколько субъективна: одни считают, что технического усовершенствования достаточно для создания эффективной системы, другие же выступают сторонниками так называемого "равенства каналов", т.е. наделения каждого канала равными возможностями в части охвата всего ассортимента финансовых продуктов и услуг. В Wachovia отказались от подобного "равенства"; здесь в центре всей системы находятся отделения как наиболее предпочитаемые потребителями "точки соприкосновения" с банком и как особо эффективные генераторы новой клиентуры. Впрочем, не исключено, что со временем ситуация изменится.

Главное достижение банка, по мнению Уиттера, – привлечение высокопоставленных менеджеров всех подразделений к обсуждению вопроса о построении многоканальной дистрибуционной системы и, что самое важное, – проблем выбора правильного курса по ее созданию и дальнейшему улучшению. Теоретически достигнуть согласия можно. Сложности возникают при попытке претворить теорию в практику. А это совсем не просто в финансовой компании подобного масштаба.

Подытоживая данные, Уиттер кратко излагает основные стадии создания эффективной дистрибуционной системы внутри компании. Первый шаг на этом нелегком пути – определение прибыльности каналов обслуживания. Если у компании постоянно возникают проблемы с клиентами, необходимо определить основные предпочтения последних как в отношении выбора продуктов и услуг, так и в установлении каналов сбыта. Если существуют проблемы с организацией, стоит сосредоточиться на управлении изменениями. Следующим этапом должна быть разработка специальной программы с учетом всех вышеперечисленных деталей. Главной помехой здесь может стать отсутствие поддержки со стороны топ-менеджеров: если на высшем уровне не возникнет взаимопонимания, все попытки заранее обречены на провал.

Оптимизация работы с массовым

потребителем

В январе текущего года Wachovia пригласил в качестве руководителя отдела по работе с массовыми клиентами Сэма Шриваставу, который до прихода сюда занимал должность главы отдела продаж на массовом рынке в Bank of America. У него солидный опыт работы в сфере электронной коммерции и продажи ипотечных продуктов, а также организации системы управлении качеством "шесть сигм". Ранее Шривастава содействовал реализации проектов по повышению качества и эффективности производственного процесса в NCR и Siemens.

Основной обязанностью Шриваставы в новой роли стало взаимодействие с сегментом массового потребителя. В сущности, эта должность для банка новая. "У нас есть специалисты, заведующие другими ключевыми сегментами розничной деятельности: состоятельных клиентов, мелкого бизнеса, а также потребителей латиноамериканского происхождения, – говорит Сис Саттон, президент Wachovia. – Сегмент массового потребителя, насчитывающий на сегодняшний день более 5 млн. обслуживаемых банком домашних хозяйств, – самый прибыльный и многообещающий в плане дальнейшего развития. Нам необходим специалист, который поможет институту занять лидирующую позицию среди других розничных финансовых структур на массовом рынке".

Сегмент массового потребителя Wachovia – это клиенты с инвестиционным потенциалом до $100 тыс., не относящиеся к остальным обслуживаемым банком категориям вкладчиков. За последнее время Wachovia расширил ассортимент продуктов и услуг для массового рынка: клиентам была предоставлена возможность открывать бесплатный чековый счет (Free Checking) и проводить бесплатную оплату счетов через Интернет (Free Online BillPay); также банк начал кампанию по расширению сетей отделений и АТМ с целью оптимизации активного притока новых массовых потребителей.

Эффективное управление каналами сбыта стало важнейшей задачей для большинства крупнейших финансовых институтов в западных странах. Но несмотря на это зачастую некоторые банки с относительно высокими издержками тратят время и силы на решение не связанных с продажами проблем. Например, менеджеры отделений заняты чисто административными вопросами, а менеджеров по работе с потребителями среднего класса больше волнуют гарантии возвращения кредита.

Опыт финансовых консультантов показывает, что банковские подразделения в большинстве своем занимаются не свойственными им операциями. К примеру, отделения, как правило, не заняты обслуживанием частных предпринимателей, чем вынужден заниматься отдел мелкого бизнеса, вследствие чего страдает качество обслуживания его собственного сегмента потребителей. А, поскольку отдел мелкого бизнеса не справляется со своими прямыми обязанностями в силу загруженности "чужой" работой, то его задачи старается решать отдел потребителей среднего класса. При этом, снижаются общие качественные показатели работы банка. Ответственность за подобный дисбаланс целиком и полностью несет высшее руководство, не способное скоординировать внутрисистемные ресурсы и объективно оценить потребности клиентов.

По мнению специалистов, отношения между банками и потребителями финансовых услуг сегодня оставляют желать лучшего. Так, анализируя структуру кредитных портфелей многих банков, можно отметить, что основные ресурсы отдела мелкого бизнеса действительно сосредоточены на взаимодействии с сегментом микробизнеса (естественно, по западным меркам), доход от которого варьируется в пределах от $500 тыс. до $1 млн. в год. Данная категория потребителей может и должна обслуживаться сотрудниками отделений без привлечения отдела мелкого бизнеса (допускается лишь периодическое содействие с их стороны в особых случаях). Тогда и отдел по работе с потребителями среднего класса сможет сосредоточиться на выполнении своих прямых обязанностей.

Что касается создания рациональной дистрибуционной системы, Wachovia резко выделяется на фоне других американских банковских институтов. По мнению специалистов по финансовому планированию, банк неплохо справился с поставленной целью, четко обозначив границы полномочий каждого подразделения: бизнес-клиенты, чей годовой доход составляет до $3 млн., обслуживаются банковскими отделениями; компании с оборотом от $3 млн. до $20 млн. – отделом мелкого бизнеса; фирмы, генерирующие доход более $20 млн., находятся в компетенции отдела корпоративных клиентов среднего класса.

Впрочем, одного лишь задействования сети отделений в обслуживании клиентов недостаточно. Особая роль отводится специальной подготовке персонала, а также упрощенной системе продажи продукции. Специалисты отмечают, что большинство банков излишне усердствуют с обслуживанием. Разумеется, не стоит забывать, что залог успеха любой финансовой компании – удовлетворение клиента. Но в ряде случаев стоит несколько урезать расходы на сервис, например, когда они значительно превышают уровень доходов. Это, в первую очередь, касается обслуживания компаний с очень небольшим инвестиционным потенциалом.

Одним словом, банкам необходимо установить жесткие рамки ответственности линейного персонала за обеспечение тех или иных функций. Ярким примером умелой организации бизнеса может служить система, разработанная в Hibernia Bank: отделения банка выдают кредиты строго определенного объема; кредиты частным лицам, сумма которых превышает его, автоматически становятся "собственностью" отдела мелкого бизнеса.

Некоторые банки назначают ответственным за работу всех подразделений по работе с клиентами одного из топ-менеджеров, что, по утверждению консультантов, представляется наиболее разумным решением. Конечно же, это не гарантирует внутрисистемной прозрачности и общей эффективности сотрудничества, но, по крайней мере, у банка появляется больше шансов на успех.

Юлия Олейник,
по материалам Banking Strategies, PRNewswire, The Banker

 
© агенство "Стандарт"