журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

СОБЫТИЯ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

ОБСЛУЖИВАНИЕ КЛИЕНТОВ

Банковская деятельность

ПЛАТЕЖНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ

Банковское оборудование

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №3, 2005

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Запланированный успех

Опыт стратегического планирования в небольших банках

Большинство малых банков не придают особого значения вопросам стратегического планирования и даже при составлении планов развития редко используют их потенциал в полную силу. В среднем большинство американских локальных банков отводят стратегическому планированию менее получаса в месяц, при этом, одни дают на решение этой задачи всего четыре часа в год, в то время как другие составляют настолько обширные и детальные планы, что они по своей масштабности могут соперничать с телефонными справочниками, однако по большей части пылятся где-то на полках. Причина столь пренебрежительного отношения к составлению стратегических планов состоит в том, что многих банкиров пугает сам процесс планирования, по традиции считающийся слишком сложным. Между тем, опыт некоторых американских локальных банков показывает, что эффективный план, как правило, отличается простотой и не требует больших затрат времени и средств. В то же время, банк, имеющий четко спланированную стратегию, увеличивает свою конкурентоспособность на местном рынке и порой добивается большего успеха.

План – не догма!

По мнению Джона Оуэна, директора по финансовому обслуживанию консультационной компании RMS McGladrey из Флориды, стратегическое планирование должно стать одной из приоритетных задач совета директоров банка. Подобная практика не только повышает статус данного органа управления в финансовом институте, но и наглядно демонстрирует его заинтересованность в успешной работе.

Ключевые элементы стратегии банка должны отталкиваться от его сегодняшних достижений, положения на рынке, возможностей роста и профессионализма сотрудников. "Подавляющее большинство руководителей финансовых учреждений считают основным капиталом института его персонал, однако, при этом, у них нет полного представления о системах управления, тренинги проводятся только по основным функциям сотрудников и очень мало времени предусматривается для обсуждения корпоративной культуры", – говорит Оуэн. Кроме того, использование наиболее эффективных процессов улучшает моральный настрой сотрудников, что, в конечном итоге, способствует улучшению качества обслуживания клиентов. Как полагает Джон Оуэн, для успешного конкурирования с другими институтами необходимо не только обладать высокими рейтингами на локальном рынке, но и четко видеть направления стратегического развития. При этом, план действий не должен быть догмой, его можно и нужно постоянно менять в зависимости от достигнутых результатов и ситуации на рынке.

В локальном банке Northeast Bank с объемом активов $300 млн. и тремя отделениями в Миннеаполисе стратегический план не пылится без дела, а ежеквартально пересматривается и корректируется. По словам первого вице-президента по маркетингу Сью Сьозелиус, каждый член руководства отвечает за определенные направления деятельности, поэтому в общий план постоянно вносятся поправки. Об этом незамедлительно сообщается всем подразделениям – либо письменно в виде листовок и брошюр, либо дается информация во время собраний; поэтому каждый сотрудник банка имеет четкое представление об общей стратегии всего института.

Сьозелиус работает в Northeast уже 19 лет и отмечает, что подобная практика планирования введена всего несколько лет назад. До недавнего времени раз в году проводилось собрание по выработке стратегического плана, где определялись основные цели развития на ближайший период. Однако в 2000 году для создания более систематического подхода институт привлек специалистов RMS McGladrey. Прежде всего, были проведены глубокие маркетинговые исследования по определению целевых групп клиентов. Полученные данные и рекомендации консультантов дали возможность наметить основные пункты плана банка, разработать бизнес-стратегию, определить его положение на рынке, направления и пути географического расширения. Кроме того, это помогло сформулировать ключевые цели и задачи маркетинга. Теперь, по словам Сьозелиус, команда стратегического планирования Northeast не просто ставит перед собой задачу достичь определенного показателя роста, а разрабатывает общую систему развития банка – от обслуживания клиентов до сфер деятельности руководства.

Кроме детального плана для департамента маркетинга, составляются планы по некоторым другим направлениям, все они пересматриваются каждый квартал. Например, в планы департамента маркетинга и отдела кадров входит улучшение качества обслуживания клиентов, директор по персоналу должен учитывать в своем плане мероприятия по обучению, повышению квалификации и развитию сотрудников, а также способы увеличения их лояльности. В задачи исполнительного вице-президента входит обеспечение института современными высокими технологиями. "Для локального банка это всегда довольно сложно из-за лимитированности бюджета", – считает Сьозелиус. Тем не менее, институту удается соответствовать высоким технологичным требованиям клиентов, что укрепляет отношения с ними. Существуют также планы для департаментов инвестиционного обслуживания, локального инвестирования и использования нематериальных активов. Ежегодно обсуждаются возможность и целесообразность открытия новых отделений.

Сегодня команда стратегического планирования Northeast решила отказаться от формального ежегодного собрания по планированию с целью сокращения расходов. Вместо этого решено один раз в три-пять лет привлекать независимых консультантов и проводить так называемый "мозговой штурм". По словам Сьозелиус, Northeast гордится тем, что многие сотрудники работают в банке уже не один год, однако в силу этого их мышление становится несколько консервативным, в то время как кадры со стороны способны привнести инновационные идеи.

Стратегическое

планирование на природе

Некоторые локальные институты практикуют своеобразные выездные сессии по стратегическому планированию, которые проводят, как правило, на природе. Такой подход одновременно дает возможность совместить "полезное с приятным": собрать все руководство в одном месте для разработки стратегии и в то же время решить вопросы в свободной и неформальной обстановке пикника.

Например, Northrim Bank из Анкориджа с объемом активов в $738 млн. ежегодно в октябре устраивает для руководителей департаментов двухдневный выезд, во время которого обсуждаются ключевые проблемы, изучаются потребности и характер поведения клиентов, намечаются пути повышения конкурентоспособности банка. Однако составлению стратегического плана всегда предшествует формирование бюджета. По словам Лори Фило-Кук, вице-президента и директора по маркетингу, большинство руководителей могут считать такой подход устаревшим, однако в Northrim Bank он рассматривается как более эффективный, поскольку довольно часто первоначальные планы урезаются по причине бюджетных ограничений. После пикника проводится сессия департамента маркетинга, на ней критически оцениваются все маркетинговые действия за прошедший период и разрабатываются необходимые изменения для улучшения основных тактик продаж.

В ноябре банк переходит к составлению стратегических планов и планов основных мероприятий. Раньше, как говорит Фило-Кук, она определяла общие цели и задачи для каждого сотрудника, но впоследствии обратила внимание на то, что служащие с ними часто не знакомятся, поэтому сегодня в плане просто отмечается, что было сделано, какие задачи необходимо решить по дальнейшему улучшению или изменению. Затем Фило-Кук просматривает и корректирует индивидуальные планы, чтобы помочь сотрудникам соотнести собственные действия с общей стратегией банка. Итогом становится напечатанный план в виде брошюры, который включает календарные планы основных проектов, индивидуальные планы для сотрудников и расписание основных мероприятий локального уровня, в которых банк принимает участие. В 2004 году, по словам Фило-Кук, произошел некоторый отток персонала, так что новым сотрудникам было бы сложно включиться в работу без подготовленного ранее плана.

Высшее руководство и совет директоров Machias Savings Bank из штата Мэн с объемом активов в $429 млн. тоже можно встретить на октябрьском пикнике. Выездное заседание обычно начинается в четверг и длится до четырех дней. По словам Трейси Санборн, вице-президента по маркетингу и администрированию отделений, первый день посвящается обсуждению результатов за прошедший год и ситуации на настоящий момент. Деятельность банка оценивается по шести основным показателям: эффективность управления, рост объема продаж финансовых продуктов, расширение доходов и контроль затрат, эффективность, качество активов и прибыльность. "Исходя их этих критериев, – поясняет Санборн, – банк определяет меры по улучшению работы в ближайшие три-пять лет". Следует отметить, что показатели банка не менялись за последние два года, но институт ставит перед собой более высокие цели.

Каждый показатель закреплен за определенным топ-менеджером, которого называют "чемпионом". Во время пикника обсуждается два показателя в день. Сначала результаты за прошедший период оцениваются по десятибалльной шкале в зависимости от сектора. Например, эффективность управления определяется по тому, в какой степени менеджерам и сотрудникам удалось проявить качества, соответствующие их профессиональному положению; в Machias Savings Bank это называется "быть SMART" – конкретными, специфическими (specific), управляемыми (manageable), досягаемыми (attainable) и иметь реалистическое расписание (realistic timetable). Затем указываются цели на следующий год для каждого показателя. К примеру, если за три года банк планирует увеличить объем депозитов на $100 млн., то задачей на 2005 год считается увеличение депозитов на $40 млн.

Стратегический план издается в виде буклета и распространяется среди персонала. Сотрудники каждого отделения и департамента имеют возможность ознакомиться с ходом обсуждения плана и целями на ближайший год. Менеджеры отделений получают эту информацию в ноябре, чтобы иметь возможность до конца года на основе общего плана составить индивидуальные.

За два года с тех пор, как Machias Savings Bank использует такой систематический подход, институт достиг значительного успеха. Банк стремится занять лидирующее положение в своем регионе по объему активов. Если в 2002 году по этому показателю он занимал только 18-тое место, то уже в 2003 году был на пятом. По мнению Санборн, такого прогресса удалось достичь благодаря широкому ознакомлению сотрудников банка со стратегическим планом и тесному сотрудничеству с консультантом Baker Company из Нэшвилла Мэри Бейкер. Во многом благодаря этому финансовому институту удалось улучшить систему управления и развить свое стратегическое мышление.

Четыре этапа процесса планирования

Мэри Бейкер накопила большой опыт выхода из конфликтных ситуаций и разработки успешной стратегии для организаций, которые до этого не имели планов развития. Знакомы ей и трудности, которые могут возникнуть при этом. По мнению Бейкер, практически в любой компании найдется специалист, пытавшийся составлять план, но так и не добившийся реальных изменений. Однако на каждой стадии могут быть свои сложности и барьеры, поэтому Бейкер видит конкретную задачу в том, чтобы помочь компаниям с негативным опытом стратегического планирования строить процесс достижения успеха без повторения прошлых ошибок.

Бейкер предлагает разделить процесс планирования на четыре этапа. Первый состоит в сборе и анализе данных, полученных с использованием внутренних и внешних источников. Это помогает определить тип "своего" клиента, выявить возможных конкурентов, критически обсудить их подход к обслуживанию, способы ведения бизнеса и повышения прибыльности различных подразделений. Внутри компании необходимо проанализировать результаты за последние пять лет и уровень удовлетворенности персонала. Второй этап предполагает создание группы планирования, которая вместе с высшим руководством и советом директоров организует анализ полученных данных. Эта группа должна определить направления развития бизнеса на ближайшие пять лет и пути создания представления о компании у клиентов.

Затем следует третий этап – постановка целей и выработка стратегии. Необходимо выявить критические области и предопределить результаты, которых компания стремится достичь. Исходя из этого можно составить план на три-пять лет с достаточно конкретными сроками или целями. После определения общего плана развития менеджеры могут начинать составлять собственные индивидуальные планы действий.

Финальная стадия планирования нацелена на подготовку ежеквартального обзора планов на уровне исполнителей (руководители отдельных направлений должны пересматривать свои планы еженедельно) и последующий контроль выполнения отдельных пунктов плана и достижения намеченных целей. Если они не решены, необходимо выявить причины такого явления и выработать возможные способы их выполнения. На этом этапе становится очевидным, насколько реалистичным был план, и при необходимости вносятся необходимые коррективы в основные цели.

Виктория Куприйчук,
по материалам ABA Bank Marketing

 
© агенство "Стандарт"