журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Банковская деятельность

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Банковское оборудование

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №2, 2005

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Банк на всю жизнь

Ближневосточные банки внедряют новые методы банковского обслуживания и управления отношениями с клиентами

Развитие розничного банковского бизнеса в последние годы играет всю большую роль в мировой отрасли финансовых услуг. Сегодня руководители финансовых институтов в различных регионах мира фокусируют внимание, прежде всего, на создании в своих институтах таких условий для потребителей, которые помогают в полной мере удовлетворять их нужды и потребности в получении качественного банковского сервиса. Не обходится, конечно, и без разработки новых концепций построения взаимоотношений между банками и клиентами. Так, в последнее время многие банкиры на Ближнем Востоке склоняются к внедрению таких моделей отношений с потребителями, когда клиентам предлагаются финансовые продукты в тесной увязке с определенными этапами (периодами) их жизненного цикла, т.е. то, что должно быть наиболее ценным и полезным для них на конкретном "возрастном" этапе жизненного цикла.

Ключевой принцип

Такие оценки содержатся в подготовленном в конце прошлого года американской консалтинговой компанией Booz Allen Hamilton докладе о перспективах развития сектора розничных банковских операций на Ближнем Востоке, где, в частности, отмечается, что успех в этом бизнесе обеспечен только тем ближневосточным банкам, которые способны заручиться доверием и лояльностью клиентов посредством предоставления им банковских продуктов и услуг, в полной мере соответствующих их финансовым потребностям.

Эксперты Booz Allen Hamilton в своем исследовании подчеркивают, что ориентация на клиента – это ключевой принцип стратегии розничного банковского бизнеса. По их мнению, существует немало свидетельств того, что финансовые институты, фокусирующие свои усилия, прежде всего, на удовлетворении финансовых нужд и потребностей потребителей, получают солидные доходы за счет реализации эффективных стратегий по привлечению новых вкладчиков, их удержанию и развитию с ними доверительных и тесных отношений.

Однако, по мнению Ричарда Шедиака, партнера Booz Allen Hamilton в Объединенных Арабских Эмиратах (ОАЭ), ориентированные на клиентов стратегии пока малоэффективны в большинстве финансовых институтов Ближнего Востока. "Руководители многих банков в этом регионе утверждают, что они успешно реализуют на практике стратегические концепции, направленные на укрепление отношений с потребителями и полное решение их финансовых потребностей. Но посещение любого банковского отделения убеждает в обратном: банковские служащие заинтересованы, прежде всего, в том, чтобы продать потребителю финансовый продукт, даже не задумываясь над тем, нужен он ему или нет", – говорит Шедиак.

Вместе с тем, по мнению аналитиков Booz Allen Hamilton, рыночные силы ближневосточного региона способны в ближайшее время изменить сложившуюся ситуацию. На Ближнем Востоке ужесточается конкуренция между местными финансовыми институтами, которые всеми силами стремятся расширить свою долю рынка региональных банковских операций. Но самое главное, как утверждают эксперты американской консалтинговой фирмы, заключается в ином: новое поколение банковских клиентов в этом регионе "становится более проницательным, разбирается в финансовом бизнесе гораздо лучше своих родителей и дедов и проявляет большую компетентность при выборе провайдера банковских услуг". Сегодня молодые потребители, прежде чем остановить свой выбор на каком-либо конкретном банке, анализируют и сопоставляют сведения о результатах деятельности и о реноме не одного десятка финансовых институтов. В этом им помогают возросшая уверенность в том, что, попав в разряд клиентов финансового института, они становятся для него очень важным и ценным "приобретением", а также более четкое понимание сути и предназначения финансовых продуктов и услуг, стремление установить с обслуживающим банком тесные и доверительные взаимоотношения.

Как отмечают в своем докладе эксперты Booz Allen Hamilton, выбрав однажды для себя банк, ближневосточный розничный клиент обычно крайне неохотно меняет его на другой, в чем очень напоминает потребителей из высокоразвитых индустриальных государств Запада. В этой связи, как утверждают специалисты Booz Allen Hamilton, перспективы банковской отрасли Ближнего Востока становятся все более очевидными и понятными; успешными здесь будут те банки, которые смогут быстро завоевать доверие и симпатии своих клиентов благодаря предоставлению им услуг и продуктов, к которым те проявляют особый интерес. А укрепление доверия и лояльности клиентов даст возможность финансовым институтам Ближнего Востока, в свою очередь, успешно развивать потребительский банковский бизнес.

По мнению аналитиков Booz Allen Hamilton, первый шаг на пути установления прозрачных, доверительных и взаимовыгодных отношений между банком и клиентом состоит в том, чтобы определить "ход мыслей" и "точку зрения" потребителя в отношении финансового бизнеса. Ведь не секрет, что, с позиций клиента, цели его взаимоотношений с банком достаточно просты: на ближайшую перспективу – максимум удобств при проведении банковских трансакций, затем – формирование определенного состояния (богатства) благодаря накоплению финансовых средств на счетах. В конечном итоге главной целью этих взаимоотношений станет то, чтобы потребитель мог создать такой стиль жизни, который он будет в состоянии поддерживать и после выхода на пенсию. Поэтому ключевая задача банка здесь заключается в том, чтобы дать клиенту толковую и дельную рекомендацию или совет относительно того, как ему следует организовать управление своими финансами в соответствии с теми особенностями, которые присущи различным этапам его жизненного цикла.

Таким образом, становится очевидным, что для построения эффективных и продуктивных отношений с потребителями банкам следует увязывать свои стратегические концепции, бизнес-модели и пакеты финансовых продуктов и услуг с различными периодами жизненного цикла клиентов. Цель же, при этом, остается прежней – полное удовлетворение нужд и потребностей клиентов как при реализации повседневных финансовых трансакций, так и в случае проведения таких нечастых, но очень важных для них операций, как, к примеру, покупка дома, автомобиля, финансирование обучения детей и т.д. Главным моментом для финансовых институтов становится выбор правильной стратегии, ориентированной на клиента. Когда такая стратегия выбрана и концептуально оформлена, банк может приступать к ее поэтапной практической реализации.

Бизнес-модель

и жизненный цикл

Чтобы добиться такого положения вещей, когда финансовый институт действительно представляет собой структуру, нацеленную, прежде всего, на удовлетворение нужд и потребностей потребителей, банкам следует стремиться к тому, чтобы их стратегии отвечали следующим требованиям:

lобеспечение соответствия бизнес-модели банка особенностям жизненного цикла клиентов;

lподбор пакетов (наборов) консультационных услуг и финансовых продуктов в привязке к различным периодам жизненного цикла потребителей;

lсоздание условий для постоянного углубления отношений с клиентами благодаря предоставлению более качественного финансового сервиса.

Рассмотрим все их несколько подробнее. Что касается первого, то аналитики из Booz Allen Hamilton, как, впрочем, и многие ближневосточные финансовые эксперты, полагают, что клиенты будут предоставлять банкам дополнительную информацию о себе только в том случае, если это будет обеспечивать им реальную пользу и выгоду. "Банки должны выйти за рамки реализации обычных ситуативных маркетинговых программ и направить усилия на создание целостной картины финансовых потребностей каждого своего клиента, характерных для различных этапов его жизненного цикла, – отмечает Питер Ваянос, аналитик ливанской компании Principal. – Финансовым институтам следует вступать в контакт с потребителями на самых ранних стадиях их "финансовой жизни", помогая для начала создавать собственный капитал, а в последствии и получать определенные дивиденды от предложенной помощи, когда клиентам потребуется уже более серьезная поддержка со стороны банка (например, получение бизнес-консультаций, составление пенсионного плана и т.п.)". В конечном итоге финансовым институтам, по его словам, по мере улучшения финансового положения потребителей и роста сбережений на их счетах необходимо будет фокусировать все внимание на удержании данных потребителей предоставлением им тех банковских продуктов и услуг, которые способны в полной мере удовлетворить их нужды и потребности в банковском сервисе.

Если банки намерены налаживать именно такой тип открытых и взаимовыгодных отношений с клиентами, то им необходимо пересмотреть свои бизнес-модели и привязать их к жизненному циклу потребителей. Для этого банкам потребуется перестроить модели дистрибуции собственных продуктов и услуг таким образом, чтобы организация управления отношениями с клиентами базировалась, прежде всего, на принципах полного удовлетворения их финансовых нужд и потребностей, которые, как правило, подвержены изменениям на различных этапах жизни людей. Так, с учетом того, что финансовые потребности клиентов по мере их "взросления" становятся все более разнообразными и многосторонними, уровень взаимоотношений банков с потребителями тоже претерпевает существенных изменений, т.е. им приходится переходить от модели "легкого" управления этими отношениями к более тесным и плотным контактам рекомендательного и консультационного характера. Таким образом, усиливая свою поддержку и содействие клиентам, банки предотвращают их отток в небанковские учреждения, которые в последнее время тоже стремятся играть активную роль в отрасли финансовых услуг.

Вместе с тем, по мнению специалистов Booz Allen Hamilton, реализация данных задач потребует от банков полной ревизии деятельности их сетей банковских отделений. Именно здесь, как полагают они, фактически формируются и прекращаются все отношения банка с клиентами. Так, проведенное в конце прошлого года компанией Booz Allen Hamilton исследование свидетельствует о том, что в США до 90% новых банковских клиентов привлекают как раз в отделениях банков. Здесь же, по данным этого исследования, происходит практически 100%-ное закрытие банковских счетов. И, хотя потребители продолжают пользоваться так называемыми каналами прямого доступа (например, Интернетом) для получения информации о своих счетах, проводить финансовые трансакции сегодня они предпочитают в отделениях при посредничестве и содействии банковских специалистов. И, если дистрибуцию финансовых продуктов и услуг, а также деятельности отделений банков построить таким образом, чтобы они могли в полной мере удовлетворять потребности клиентов на различных этапах их жизненного цикла, то в этом случае, как утверждают аналитики Booz Allen Hamilton, можно достичь серьезных результатов. К примеру, уровень привлечения новых банковских клиентов в отделениях, по их расчетам, может увеличиться от 15 до 80%, а коэффициент удержания потребителей – почти удвоиться.

После внедрения оптимальной бизнес-модели, обеспечивающей удовлетворение финансовых потребностей клиентов на различных этапах их жизненного цикла в полной мере, банкам необходимо решить еще одну, не менее важную, задачу: предложить потребителям такие ориентированные на них финансовые продукты и консультационные услуги, которые способны укрепить их доверие и лояльность к финансовому институту. Главный аспект здесь заключается в том, чтобы эта деятельность стала в конечном итоге прибыльной и для самих банков. По мнению экспертов Booz Allen Hamilton, самый эффективный путь дистрибуции среди потребителей ориентированного на них финансового сервиса заключается в разработке специальных пакетов (наборов) банковских продуктов и услуг для разных возрастных групп клиентов. Так, для 20-30-летних лиц банк может подготовить набор базовых продуктов (например, открытие счетов, сберегательные операции, кредитные карточки и т. д.) и консультационных услуг (в частности, по составлению личного бюджетного плана, определению уровня кредитоспособности и т. д.).

Для потребителей, достигших 30-40 лет, банки могут, к примеру, предлагать пакет под своеобразным названием "Строитель жизни" (life-builder), включающий, главным образом, ипотечные и брокерские услуги, а также различные страховые продукты (страхование жизни, недвижимости, от несчастного случая и т.д.). Наборы финансового сервиса под названием "Накопитель богатства" (wealth accelerator) нацелены, в основном, на клиентов среднего возраста, уже располагающих планами по управлению собственным состоянием. После того как потребители выходят на пенсию, они могут приобретать продукты из пакета "Консолидатор состояния" (wealth consolidator), включая услуги по защите доходов и активов, срочному страхованию жизни и планированию операций с недвижимостью.

Качество – залог успеха

Наконец, дальнейшее развитие и углубление отношений между банком и клиентом, а также укрепление его доверия к финансовому институту напрямую зависят от качества предоставляемого банковского сервиса. Как говорится, нет хорошего сервиса – нет и клиента; потребитель просто откажется по этой причине сотрудничать с банком.

Сегодня качество обслуживания во многих финансовых институтах вызывает справедливые нарекания и зачастую характеризуется как не соответствующее современным требованиям, что, в свою очередь, приводит к потере доверия клиентов к обслуживающим их банкам и нивелирует в их глазах ценность тех или иных банковских продуктов. "Четкое понимание финансовых нужд и потребностей потребителей должно стать ключевым элементом ориентированных на них банковских стратегий. От того, насколько полно клиенты удовлетворены предоставляемым им сервисом, зависит объем операций, которые они реализуют в банке, а, следовательно, и размеры получаемой прибыли", – резюмирует Питер Ваянос из ливанской компании Principal. Так, по его оценкам, не удовлетворенные качеством банковского сервиса потребители осуществляют лишь 40% своих операций в банках, к которым у них имеются серьезные претензии. Этот показатель среди "в целом удовлетворенных" составляет около 50%. Однако он резко возрастает (порой до 70%) среди тех, кто "полностью удовлетворен" тем сервисом, который им предоставляют надежные и благополучные, с их точки зрения, банки.

Аналитические исследования, проведенные компанией Booz Allen Hamilton, дали основание ее экспертам предположить, что ключевым принципом совершенствования банковского сервиса должны быть одновременное улучшение его качества и сокращение банковских издержек. Приоритет они, все же, отдают качеству, настаивая, что решение этого вопроса – задача сегодняшнего дня, а не отдаленной перспективы. Так, к примеру, по их данным, банковские кассиры расходуют от 10 до 20% своего рабочего времени на телефонные переговоры, пытаясь решить возникшие у клиентов вопросы и проблемы. По оценкам подготовленного Booz Allen Hamilton в конце прошлого года доклада, до 40% этого времени тратится впустую (ответы на ошибочные звонки, переключения на других операторов и т.д.). Оперативное решение такой проблемы, по мнению аналитиков американской консалтинговой компании, дает возможность сократить количество находящихся в "режиме ожидания ответа" потребителей практически вдвое и, таким образом, существенно повысить уровень их удовлетворения предоставляемым финансовым сервисом. Кроме того, это также значительно сокращает издержки в бэк- и фронт-офисах банка.

Справедливость оценок специалистов Booz Allen Hamilton подтверждается результатами практических мероприятий, предпринятых ближневосточными банками в интересах более полного удовлетворения финансовых нужд и потребностей клиентов. Так, в декабре прошлого года National Bank of Abu Dhabi (NBAD), крупнейший по объему активов, депозитов и количеству банковских отделений банк Объединенных Арабских Эмиратов, принял решение полностью обновить свой телефонный центр и оснастить его передовыми технологическими решениями от компании Altitude uCI. По утверждению руководителей NBAD, главная цель заключалась в том, чтобы всесторонне модернизировать давно устаревший в технологическом отношении телефонный центр банка и за счет этого существенно улучшить качество обслуживания клиентов NBAD по телефону. "Ранее наши специалисты по клиентскому сервису при поступлении телефонного звонка не имели возможности ни идентифицировать клиента, ни получить информацию о его последних финансовых трансакциях. Им приходилось обращаться для получения этих данных ко многим различным системам банка и перерабатывать значительные объемы информации, что существенно снижало производительность труда специалистов и качество обслуживания клиентов", – рассказывает Сруд Шериф, глава департамента информационных технологий NBAD.

Оснащение телефонного центра новыми технологиями и программным обеспечением от фирмы Altitude uCI заняло, по словам Шерифа, около 9 месяцев. В ходе выполненных работ первоочередное внимание уделялось настройке аппаратуры по идентификации входящих звонков клиентов, аутентификации последних, выявлению их финансовых нужд и потребностей и переводу потребителей на связь с теми специалистами по клиентскому сервису, которые могли бы наиболее полно удовлетворить все их требования. Инсталлированные в телефонном центре NBAD компьютерная телефония и различные инновационные программные приложения сегодня дают банковским специалистам по обслуживанию клиентов возможность располагать постоянным доступом к данным о клиентских счетах и финансовым историям вкладчиков. За счет этого они получают возможность видеть перед собой на экранах мониторов полную картину взаимоотношений между банком и клиентами и оперативно отвечать на любые задаваемые вопросы. Все это помогает NBAD последовательно углублять отношения с имеющимися клиентами и привлекать новых, а также наращивать объемы перекрестных продаж финансовых продуктов и услуг.

"Сегодня обслуживание клиентов в нашем обновленном телефонном центре осуществляется с учетом их индивидуальных потребностей и истории взаимоотношений с NBAD. Как только нужды и требования потребителя определены, его сразу же переводят на связь с тем банковским специалистом, который способен в соответствии со стоящими задачами предоставить клиенту самый качественный сервис", – поясняет Джехад Масуд, ведущий продакт-менеджер NBAD. По его словам, новые технологические системы, установленные в телефонном центре банка, дали возможность сократить продолжительность ответов на телефонные звонки потребителей на 48%.

Олег Зайцев,
по материалам The Banker Middle East

 
© агенство "Стандарт"