журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Банковская деятельность

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Банковское оборудование

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №2, 2005

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Развитие по уму

Успехи ряда локальных банков с северо-запада США объясняются гарантированным высоким качеством обслуживания клиентов и привлечением квалифицированных специалистов, которым не нашлось места в более крупных финансовых институтах

Вероятно, нет такого банка, который не декларировал бы намерений наладить прочные долговременные отношения с клиентами и создать дружелюбную атмосферу в отделениях. Однако на практике часто бывает так, что добрые намерения остаются на бумаге, а клиенты час от часу разочаровываются в своих ожиданиях. В США с этой задачей успешнее других справляются небольшие локальные банки, уверенно удерживающие пальму первенства в области персонального отношения к клиентам и установления прочных контактов с местным сообществом. Для создания непринужденной дружественной атмосферы в отделениях эти банки творят настоящие чудеса изобретательности, привлекая внимание клиентов необычным интерьером, разнообразными акциями и неформальными мероприятими, принимая активное участие в общественной жизни региона. Например, Umpqua Bank из Портленда сделал за последние годы ряд важных шагов относительно своих клиентов и членов местного сообщества, перейдя от обезличенного сервиса к персонифицированному стилю обслуживания и продемонстрировав свое понимание активного влияния на жизнь в городе.

Этот необычный банк

Если бы не вывеска, вряд ли неискушенный прохожий сразу догадался, что стоит перед дверями финансового учреждения. Интерьер отделения Umpqua Bank в Перл-Дистрикте Портленда настолько отличается от традиционного, что напоминает, скорее, вестибюль отеля или клуба, чем банка. Никаких очередей у касс. Клиенты, сидя в удобных мягких креслах, листают газеты и журналы, по телевизору с огромным плазменным экраном просматривают новости, пьют кофе, сваренный по фирменному рецепту, или благодаря беспроводным ноутбукам "гуляют по сети". После проведения трансакции клиент получает сдачу и квитанцию на серебряном подносе вместе с фирменной шоколадной медалькой в золотистой фольге. По вечерам, после завершения банковских операций, отделение для жителей близлежащих кварталов превращается в своеобразный "клуб по интересам", где можно послушать местных писателей и поэтов, заняться рукоделием, посмотреть новый фильм или просто пообщаться. По словам Рея Дэвиса, генерального директора Umpqua, все это позиционирует банк не только в качестве финансового института, но и как центр местного сообщества, и потому клиентов приглашают "перекусить, отдохнуть, полистать журналы и провести необходимые платежи" в спокойной почти домашней обстановке.

Многим финансистам подобные методы привлечения клиентов могут показаться несерьезными, однако именно такой инновационный маркетинг способствовал выходу Umpqua в число наиболее быстро растущих банков страны. За те десять лет, которые прошли с момента назначения Дэвиса на пост генерального директора маленького сельскохозяйственного банка, объемы активов теперь уже достаточно солидного института превратились в $5 млрд. У него 97 отделений по всему северо-западному региону США – от Сакраменто до Сиэтла. Конечно, успешному расширению рыночной доли Umpqua в немалой степени способствовали многочисленные приобретения, но основной причиной ежегодного роста объема его депозитов на 20% считается, конечно же, неповторимый имидж банка. Следующий мощный рывок Umpqua планирует совершить на рынок Сиэтла, где уже в 2005 году должно открыться собственное отделение. Наибольшей ценностью банка Дэвис считает его культуру, когда все время придумывается и делается нечто новое для привлечения клиентов и укрепления отношений с ними.

Разработку маркетинговой программы и дизайна отделения в Портленде осуществляли компания ZIBA, специализирующаяся на дизайне и брендинге, и фирма Tompson, Vaivoda & Associates Architects (TVA). Перед этим был проведен тщательный анализ рынка и целевой аудитории банка. Исследования показали, что сегодняшние клиенты довольно скептически относятся к обещаниям финансовых институтов и не слишком доверяют им. Большинство опрошенных не довольны несколько пренебрежительным отношением к ним в крупных банках, зачастую обусловленным скромными размерами депозитного вклада. Многие клиенты до сих пор не могут привыкнуть к электронным видам сервиса, отдавая предпочтение личному контакту с банкиром.

На основании результатов исследования Umpqua счел возможным предложить более дружелюбное и персонифицированное обслуживание в регионе. Разрабатывая дизайн помещения, менеджер проекта ZIBA Дэвид Хокинс (он лишь недавно стал вице-президентом и бренд-менеджером Umpqua) стремился создать такую атмосферу, чтобы посетителям хотелось задержаться подольше. Поэтому многие элементы оформления отделения (в частности, уютные кресла, телевизор с большим экраном, стойки с напитками, киоски по продаже посуды, сувениров, модных аксессуаров и платежных карточек) вызывают ассоциации с отелем, где все подчинено удобству и удовлетворению самых разных интересов клиентов. Общая площадь отделения составляет около 300 кв. м, однако рабочие места кассиров и менеджеров расположены в глубине помещения и не сразу привлекают внимание пришедших в офис. "Финансовая" часть отделения находится несколько ниже, она более ярко освещена, тогда как в большей части помещения используется несколько приглушенный свет, что также способствует созданию дружелюбной и расслабляющей обстановки. Для пола применили пробковое покрытие, которое делает шаги практически бесшумными, к тому же, оно удобнее для передвижения, чем мрамор или кафель, чаще используемый в обычных банковских интерьерах.

В центре вестибюля – справочная служба банка, функционирующая по принципу работы консьержей в отелях. Менеджеры этой службы, которых в Umpqua называют "универсальными сотрудниками", могут дать ответ на любой вопрос относительно продуктов и услуг банка, графика работы отделений, общественной деятельности и т.п., в то время как кассиры обеспечивают только проведение платежей. Для более полного удовлетворения требований клиентов архитектор проекта из TVA Сэм Сафтлер стремился переместить фокус с банального проведения трансакций на мерчандайзинг. Поэтому ZIBA и TVA разработали дизайн таким образом, чтобы в центре внимания клиентов сначала оказывались предлагаемые продукты и услуги, только потом – кассы.

Инновационный дизайн Umpqua и внимание к потребностям регионов местные жители приняли с энтузиазмом, поэтому руководство банка намерено в 2005 году открыть 10 новых отделений с подобным оформлением. Кроме того, банк планирует модернизировать существующие отделения таким образом, чтобы они более соответствовали созданному стилю.

Еще одна инновация, способствующая укреплению связей Umpqua с местным сообществом, – это добровольная работа его сотрудников в сфере медицинского обслуживания или образования и воспитания подрастающего поколения. С января 2005 года каждый служащий банка будет проводить около 40 часов в год в местных школах, детских клубах и больницах. По мнению Дэвиса, добровольная помощь локального банка местному сообществу дает колоссальный положительный эффект.

В соответствии с программой, названной "Connect Volunteer Network", сотрудники Umpqua могут выбрать направление добровольной работы из списка, одобренного партнерской организацией, либо предложить собственный вариант. Затем вместе с руководителем своего отделения они составляют соответствующее расписание, чтобы их добровольный вклад в деятельность местного сообщества не отражался на основной работе. При необходимости можно пройти соответствующие тренинги.

По словам менеджера по связям с общественностью Николь Вандерстеп, которая координирует программу, Umpqua всегда участвовал в общественной жизни, но Connect Network вовлекает в эту деятельность всех сотрудников финансового института и существенно расширяет спектр оказываемой помощи. Добровольцы занимаются с детьми, обучающимися в начальной школе, работают в детских клубах, проводят уроки по профориентации, помогают пенсионерам и возглавляют команды герлскаутов. Выбор направленности на сферу образования и воспитания молодежи определили сами сотрудники Umpqua, поскольку опросы выявили наибольшую озабоченность именно этим сектором. Для образовательных учреждений добровольная помощь очень своевременна, поскольку в связи с недостаточным финансированием во многих школах существенно сократили преподавательский состав.

Рост во время спада

Рей Дэвис, которого консультационная компания Ernst&

Young номинировала как "Предприниматель 2004 года", – не единственный успешный банкир, а Umpqua Bank – не единственный успешный северо-западный банк страны. Несмотря на экономический спад 2001-2003 годов, который для штатов Орегон и Вашингтон имел существенные последствия, ни один финансовый институт региона не понес серьезных убытков. Более того, показатели маржи у региональных финансовых институтов оказались выше, чем у их конкурентов в других штатах. По словам Джима Бредшоу, банковского аналитика D.A.Davidson в Портленде, рост прибыли местных банковских структур составил 15%, в то время как средние результаты по стране не превышали 12.8%. "Это первый кризис на моей памяти, когда банки сумели увеличить свои доходы при общем сбое в экономике. Если посмотреть на их достижения, складывается впечатление, что никакого спада и не было", – подчеркивает Бредшоу.

Действительно, в регионе довольно много успешных банков с объемом активов от $1 млрд. до $7 млрд. Возглавляет список Umpqua Bank, контролировавший в 1999 году менее 1% депозитов в Орегоне, а сегодня, по данным Федеральной корпорации страхования депозитов (Federal Deposite Insurance Corporation – FDIC), его рыночная доля достигает 6.2%. Следом идет сберегательный банк Sterling Financial, который пять лет тому назад занимал нижнюю строчку в региональном рейтинге, а сегодня имеет $7 млрд. активов и 3% депозитов в обоих штатах. Затем идут Cascade Bancorp в Орегоне с объемом активов $970 млн., достигший роста доходов более 29% в последнем отчетном году, а также Cascade Financial в штате Вашингтон с объемом активов $1.1 млрд., сумевший увеличить прибыль в третьем квартале 2004 года на 28% по сравнению с предыдущим годом.

Довольно часто ключом к успеху становятся приобретения. Одним из наиболее активных покупателей в регионе считается Umpqua, существенно упрочивший свои позиции в Портленде благодаря поглощению Centerial Bancorp. А, к примеру, Sterling расширил свою рыночную долю в Орегоне посредством приобретения в 2004 году Klamath First Bancorp с объемом активов $1.5 млрд.

Тем не менее, большинство институтов предпочитают завоевывать клиентов благодаря налаживанию отношений с ними. По мнению Боба Шневайса, генерального директора West Coast Bancorp с объемом активов в $1.7 млрд., занимающегося кредитованием в пригородах Портленда, этот институт достиг роста стоимости акций на 16% и не имеет проблемных кредитов; он убежден, что банки, которым удалось наладить прочные связи с местным сообществом, имеют большую популярность. "Клиенты демонстрируют свою приверженность к той или иной компании "ногами", как они делают это, предпочитая супермаркетам Kmart магазины Wal-Mart", – уточняет Шневайс.

С середины 2004 года стоимость акций локальных банков северо-западного региона возросла на 20% в связи с улучшением экономической ситуации. По словам Эрики Хилл, аналитика из Ragen MacKenzie в Сиэтле, реальные изменения в деятельности банков и повышение стоимости их акций особенно заметны в последние несколько кварталов. И это не может не удивлять с учетом того, что рост банков приходится не на самые успешные годы для обоих штатов.

Долгие годы региональная экономика была связана с лесозаготовками и другими природными ресурсами, и лишь относительно недавно в так называемом "Силиконовом лесу" начала развиваться технологическая индустрия, в Сиэтле представленная Microsoft, а в Портленде – Intel, сегодня одного из крупнейших работодателей в регионе. Обе компании понесли серьезные убытки во время краха виртуальной экономики весной 2001 года. Вторым экономическим "ударом" для региона оказался спад туристического бизнеса после событий 11 сентября. Кроме того, на протяжении последних нескольких лет в обоих штатах отмечен довольно высокий уровень безработицы. По словам Джона Митчелла, экономиста из U.S.Bancorp, в Орегоне три года подряд сокращались рабочие места, а в Вашингтоне такая ситуация наблюдалась два года. Даже после некоторого улучшения уровень безработицы в штате Орегон достигает 7.1% при среднем показателе в стране на отметке 5.5%.

На таком фоне успешная деятельность банков и показатели доходности акционерного капитала на уровне 20% на самом деле выглядят несколько необычно. Однако местные банкиры объясняют подобный феномен несколькими причинами: уровень безработицы может не отображать реальных темпов развития экономики; быстрый рост населения и большое число молодежи ведут к более прибыльному соотношению кредитов и депозитов; доминирующие местные банки готовы расширять свои рыночные доли и имеют достаточный опыт для стабилизации влияния на рынке; во время бума 90-х годов были выработаны осторожная политика кредитования и способы увеличения прибыли, что усиливало позицию банков во время экономического спада.

Кадры, кадры

и еще раз кадры

Все эти факторы, без сомнения, играют важную роль. Но, вероятно, основная причина успеха локальных банков – талантливые руководители, обладающие способностью сплотить своих подчиненных в единую команду. Генеральные директора крупнейших доминирующих банков региона, начиная от профессионалов высокого класса Шневайза из West Coast и Патрисии Мосс из Cascade Bancorp, делающей основную ставку на построение прочных отношений с клиентами, и заканчивая последовательным Бобом Диксоном из Frontier и инноватором Дэвисом из Umpqua, внесли свой весомый вклад в успех этих финансовых институтов. По мнению Бредшоу, каждый из них чувствует и действует именно так, как и подобает генеральному директору. У них индивидуальная стратегия, но, без сомнения, довольно эффективная.

По так называемой "теории умного генерального директора", для успеха необходимо найти свободную нишу на рынке. Например, Cascade Financial сосредоточился на коммерческом кредитовании, обслуживая, преимущественно, зубных врачей, терапевтов и женщин, занятых собственным бизнесом. Мосс превратила свой банк в один из быстрорастущих институтов Центрального Орегона благодаря привлечению квалифицированных сотрудников и поощрению самостоятельного поиска клиентов. Служащие банка в буквальном смысле ходят по улицам, предлагая финансовые продукты и услуги владельцам предприятий малого бизнеса, как отмечает Бредшоу, все их знают в лицо.

Другая теория использует недостатки крупных банков, доминирующих на региональном рынке больше, чем в иных районах США. Если в других штатах действуют законы против объединения банков, то на Западе законодательство более лояльно. По данным FDIC, даже сегодня пять крупнейших институтов – U.S.Bancorp, Washington Mutual, Wells Fargo & Co., Bank of America и KeyCorp – контролируют более 67% депозитов Орегона. Вашингтон более фрагментирован, но те же пять банков владеют 63% депозитов. Такая высокая концентрация, возникшая благодаря серии слияний и поглощений в общенациональном масштабе, сделала гигантов уязвимыми в части оттока талантливых специалистов и клиентов. По словам Мосс, когда U.S.Bancorp, в былые времена контролировавший 40% рынка Орегона, объединился в 1998 году с First Bank System, локальные банки не преминули воспользоваться ситуацией для привлечения клиентов объединенного финансового института. Сейчас U.S.Bancorp имеет только 23% рынка.

Некоторые сегодняшние руководители локальных институтов ранее работали в крупных банковских системах и сменили место работы после очередного слияния или поглощения. Например, Нельсон из Cascade Financial ранее работала в BofA, а Шневайс из West Coast и президент Sterling Savings Bank Дэвид Боббитт – в U.S.Bancorp. В кредитных отделах небольших банков на западном побережье на руководящих должностях теперь находится около 40 бывших менеджеров из U.S.Bancorp и Washington Mutual. Когда Cascade Bancorp вышел на рынок Портленда, к нему присоединились 14 специалистов по кредитам из банка Pacific Northwest Bancorp, незадолго до этого приобретенного Wells Fargo. По мнению Бредшоу, их, естественно, привлекла возможность занять более высокие должности, предполагающие высокую оплату и большую самостоятельность. "Крупные банки перешли к массовым продажам однородных финансовых услуг, а большинство этих талантливых и опытных банкиров не намерены заниматься торговлей. Они хотят выстраивать отношения с клиентами", – говорит Хейди Стенли, операционный директор Sterling Financial.

По словам Стенли, свою клиентскую базу корпоративных клиентов в Потрленде Sterling увеличил после того, как нанял группу опытных специалистов по кредитам из U.S.Bancorp. "Это стало существенным дополнением для банкиров, которые желали и были способны работать под нашим брендом, и мы открыли второе отделение", – вспоминает она. Недавно Sterling привлек ряд сотрудников из Washington Mutual, которые покинули банк вследствие реструктуризации, приведшей к закрытию одних подразделений коммерческого кредитования и сокращению численности персонала в других. По словам Митчелла из U.S.Bancorp, в конце 90-х годов многие крупные банки шли на сокращение штатов и тем самым пополняли кадровый потенциал локальных банков. Сейчас менеджеры финансовых институтов опомнились, поняв, что одновременно с сокращением издержек они потеряли целые направления бизнеса, и прилагают усилия для усовершенствования качества сервиса и удержания наиболее прибыльных клиентов. Однако локальные банки занимались этим всегда и сохраняют свое преимущество.

Экономический спад застал Портленд и Сиэтл – два крупнейших города северо-запада США – на среднем уровне развития рынка недвижимости. Однако сегодня благодаря пенсионерам и молодым специалистам, особенно – работникам технологических отраслей, цены на рынке недвижимости удерживаются на довольно высоком уровне. Кредитование этих групп в сочетании с растущим спросом на сберегательные услуги способствует развитию банковского бизнеса по сравнению с другими регионами, наращивая прибыльность местных финансовых институтов. По результатам третьего квартала 2004 года, доходы Frontier с объемом активов около $2.2 млрд. достигли рекордного уровня благодаря кредитованию и инвестированию в строительство, а маржа по процентным ставкам составила 5.15%. По словам Джона Диксона, генерального директора дочерней компании банка, при достаточной активности на рынке и оптимальном кредитовании с базовой процентной ставкой плюс 1.5% и стоимостью обслуживания 1.5% можно проворачивать деньги два-три раза в год, что дает хорошую прибыль.

По большей части, руководители банков северо-запада были достаточно мудрыми, чтобы получать высокие прибыли. Несмотря на экономические проблемы в большинстве финансовых институтов региона качество кредитов осталось невероятно высоким. Во времена бума 90-х годов многие банки создали специальные резервные фонды, которые обеспечили стабильность во время спада. Сегодня те же руководители столкнулись с совершенно иной проблемой – ростом процентных ставок и снижением объемов ипотечного кредитования. К счастью, по мнению Митчелла, наблюдается постепенное выздоровление экономики. В обоих штатах увеличилось число рабочих мест за счет развития технологической и аэрокосмической отраслей. Большинство обозревателей считают, что продолжения консолидации на северо-западе новых сильных банков не избежать, причем, она будет происходить за счет слияния небольших финансовых институтов или поглощения их более крупными банками.

Виктория Куприйчук,
по материалам US Banker, The Business Journal Portland, Reuters

 
© агенство "Стандарт"