журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Банковская деятельность

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Банковское оборудование

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №2, 2005

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Источники роста

Основные направления развития современных международных банков

Мировая финансовая отрасль сегодня переживает новый виток противостояния стратегий. Потратив последние несколько лет на оптимизацию своих моделей управления затратами, ведущие банки мира начинают фокусировать внимание на создании наиболее благоприятных условий для дальнейшего развития. Правда, текущая ситуация на рынке, характеризуемая снижением темпов роста ВВП в западных странах, пока не наполняет оптимизмом амбициозные планы мировых банкиров в части наращивания потенциала своих структур. Между тем, большинство ведущих западных банков прогнозируют, что в реализации этих планов главную роль будет играть их внутренний (или так называемый "органический") рост (organic growth). Именно к такому заключению пришли, проведя специальное исследование, специалисты авторитетной американской консалтинговой компании A.T.Kearney. По их оценкам, значительная доля роста мировых финансовых институтов (71% в Северной Америке и 75% – в Европе) будет обеспечена благодаря реализации ими "органических стратегий" с опорой на постепенное развитие за счет внутренних источников. И, хотя сделки по банковским слияниям и поглощениям будут и впредь оставаться одним из главных стимулов роста банков, основным предназначением этих операций в перспективе станет расширение, главным образом, географии бизнес-деятельности финансовых институтов.

С опорой

на собственные силы

Эффективная реализация стратегии органического роста, по мнению экспертов A.T.Kearney, зависит, прежде всего, от того, насколько полно банк способен изучить современные финансовые потребности клиентов и создать в привязке к ним оптимальную операционную модель своего бизнеса на ближайшую перспективу. Около двух третей опрошенных A.T.Kearney респондентов (а это 162 представителя из 125 крупнейших банков Северной Америки и 20 ведущих банков Европы, Азии и Бразилии) заявили, что главным условием успешного органического роста любого финансового института должно стать полное удовлетворение нужд и потребностей клиентов в каждом конкретном пункте установления и развития контакта с ними.

Лидеры мирового банковского бизнеса не скрывают своих амбициозных планов, когда речь заходит о перспективах развития их банков. В ближайшие пять лет, по данным аналитиков A.T.Kearney, глобальные финансовые институты планируют расширять объемы своих доходов на 10% ежегодно, а размеры прибыли – на 11%. Причем, в эти "агрессивные прогнозы" не включаются приобретения от сделок по слияниям и поглощениям.

Не менее интересно и другое: данные планы резко контрастируют с ситуацией, сложившейся за последнее пятилетие, когда ежегодные темпы роста доходов крупнейших банков мира тоже составляли 10%, но при расчете этого показателя учитывался также эффект от проведенных слияний и поглощений. По мнению Ричарда Ковачевича, председателя правления американского банка Wells Fargo, "рост доходов – самое важное мерило успеха в нашей отрасли, причем, будет оставаться таковым, по крайней мере, до конца текущего десятилетия".

Финансовые институты Европы и Северной Америки ожидают, что в ближайшее время средние темпы увеличения их доходов составят соответственно 10 и 9%, в Японии – 8%. Примерно, такие же показатели с небольшими отклонениями по ряду регионов прогнозируются и в отношении наращивания прибылей. К примеру, в Северной Америке ежегодные средние темпы прибавки прибыли банков ожидаются на уровне 10%, а в Европе – 12%.

Несмотря на то что дальнейшая консолидация в мировом банковском секторе вполне ожидаема и, по существу, неизбежна, итоги проведенного компанией A.T.Kearney опроса ведущих мировых банкиров свидетельствуют о том, что большинству финансовых институтов мира в перспективе будет присущ органический – внутренний – подъем. Так, по мнению североамериканских респондентов, 71% роста их банков будет обеспечен за счет реализации стратегий постепенного развития.

Это обусловлено тем, что на сегодняшний день многие финансовые институты находятся на этапе реализации интеграционных процессов, начало которых – в совершенных банками в недалеком прошлом сделках по слияниям и поглощениям. Некоторые финансовые учреждения, по оценкам экспертов A.T.Kearney, стали настолько большими по своим размерам, что поглощение очередной финансовой компании вряд ли будет полезно для них в плане дальнейшего развития. "Наш банк стал настолько крупным, что подвергать его очередной трансформации в связи с покупкой нового института уже не имеет смысла. У нас создана "гигантская" операционная платформа; наша задача сегодня – получать прибыль от мероприятий по органическому росту и рациональному использованию этой платформы", – разъясняет политику ведущего банка мира Citigroup его генеральный директор Чарльз Принс.

Аналогичной позиции придерживается и генеральный директор Deutsche Bank Йозеф Акерманн, который в интервью изданию AFX Asia News заявил, что слияние его института с другим банком не принесет сколько-нибудь значимой пользы. "По размерам доходов мы уже занимаем третью строчку в рейтинге инвестиционных банков. Мы не получим каких-либо существенных дивидендов от очередного слияния или поглощения. Скорее, у нас возникнут новые проблемы, когда наш бизнес и бизнес примкнувшего к нам банка начнут во многом совпадать и пересекаться", – уточняет Акерман.

Другой причиной фокусирования внимания банкиров на органическом росте стало действие ограничительных регулятивных нормативов при проведении консолидирующих операций. Так, к примеру, сделка по слиянию Bank of America и FleetBoston привела к тому, что оба института попали под действующее в США ограничительное правило: ни один национальный финансовый институт в американской банковской отрасли не имеет права владеть долей депозитов, превышающей 10%. В ряде стран Европы объединения между крупнейшими банками просто запрещены, так как подобные альянсы чреваты формированием слишком большой доли рынка в их распоряжении.

Лицом к клиенту

Наконец, некоторые банки начинают просто "поворачиваться лицом" к клиентам и за счет этого тоже обеспечивают свой внутренний подъем. В качестве примера можно привести американский банк Commerce Bancorp, занимающийся реализацией концепций "органического роста" еще с начала 70-х годов. За последние три года Commerce Bancorp фактически удвоил свою депозитную базу и на 49% расширил сеть собственных банковских отделений, причем, все это было сделано без проведения каких-либо сделок по слияниям и поглощениям. В течение ближайших пяти лет Commerce Bancorp планирует аналогично (т.е. через объединение) увеличить в два раза количество банковских отделений при ежегодном наращивании объемов банковских депозитов, в среднем, на 25%.

Поучительна в этом плане и деятельность одного из крупнейших банков мира Hong Kong and Shanghai Banking Corporation (HSBC), давно и успешно ведущего свои операции в 81 стране мира, располагающего 30 млн. розничных клиентов, 2 млн. потребителей в лице мелких и средних компаний и 1.2 тыс. транснациональных корпоративных клиентов. HSBC тоже фокусирует внимание, главным образом, на обеспечении собственного органического развития посредством расширения международной сети банковских отделений и внедрения ориентированных на клиентов маркетинговых стратегий, разработанных с учетом их финансовых нужд и потребностей. И, хотя этот международный банк время от времени осуществляет поглощения (впрочем, HSBC никогда не отказывался от подобной стратегии), он обязательно преследует конкретные цели: расширить сферу "географического" проникновения; выйти на новые рынки или получить доходы для развития уже действующих сегментов финансового бизнеса.

Для достижения амбициозных целей по обеспечению органического роста своих финансовых институтов многие респонденты, принявшие участие в проведенном компанией A.T.Kearney исследовании, планируют внедрять передовые стратегии управления отношениями с клиентами. Около двух третей опрошенных заявили, что ключевое условие подобного роста – полное удовлетворение финансовых потребностей клиентов там, где происходит первый контакт, и дальнейшее развитие отношений с ними. Многочисленные аналитические исследования свидетельствуют о том, что подобная тактика помогает привлечь новых клиентов и сокращает отток потребителей из банка, что, в свою очередь, повышает его прибыльность. По мнению экспертов, повышение на 5% коэффициента удержания клиентов дает прибавку прибыли финансовому институту на 25-85%.

Интересно, что, по данным еще одного доклада A.T.Kearney, 70-75% потребителей, которые "удовлетворены" отношениями с обслуживающей их финансовой структурой, заявляют о том, что не намерены уходить в другой банк, а, наоборот, готовы рекомендовать ее своим друзьям, знакомым и коллегам, причем, планируют покупать здесь дополнительные финансовые продукты и услуги. В то же время, почти 60% не удовлетворенных своим банком клиентов рассчитывают подыскать для проведения финансовых трансакций новое финучреждение.

Недавние исследования, проведенные институтом Bank Administration Institute и компанией Marke Tech Systems, тоже наводят на мысль о насущной необходимости укрепления и углубления связей между банками и вкладчиками. Так, по данным этих организаций, 77% самых прибыльных клиентов банка поддерживают с ним отношения в течение более пяти лет, в то время как этот срок у 50% менее прибыльных потребителей составляет четыре года или и того меньше. Специалисты Bank Administration Institute и Marke Tech Systems также утверждают, что средний банковский институт за год теряет до трети своих клиентов, а, например, среди 20 ведущих американских банков эти потери составляют от 12 до 17%.

Таким образом, отток потребителей из финансового института существенно снижает его ресурс в части получения прибылей и приводит к увеличению издержек, поскольку расходы на привлечение новых клиентов гораздо выше, чем на содержание имеющихся. Кроме того, прекращение контактов потребителей с банками существенно снижает возможности последних в части наращивания объемов перекрестных продаж финансовых продуктов и услуг. Кому предлагать свои продукты, если клиент уже давно прекратил всякое сотрудничество с банком? А ведь в тех же Штатах прибыльность розничного банковского клиента может варьироваться от $150 в год, если он покупает только два продукта, до $1 тыс. в год в случае затребования девяти и более продуктов.

Хотя многие ведущие финансовые институты мира часто рапортуют о том, что клиентские базы каждого из них насчитывают более 10 млн., большинство из них в плане перекрестных продаж финансовых услуг пока не могут продемонстрировать ощутимых результатов. Так, коэффициент перекрестных продаж финансовых продуктов во Франции, Германии, Великобритании и США составляет, в среднем, лишь 3.3; 2.6; 2.3 и 2.1 продукта на одного клиента соответственно. В этой связи становится очевидным, что углубление отношений с имеющимися клиентами в интересах предотвращения оттока из банка и повышения их прибыльности становится главной задачей финансовых институтов на современном этапе.

Лояльный потребитель

Между тем, как отмечают аналитики A.T.Kearney, многие банки на сегодняшний день не наладили систематического учета финансовых нужд и потребностей клиентов при разработке операционных стратегий. В большинстве случаев они не знают и реальных причин, вследствие которых потребители принимают решение продолжить отношения с тем или иным банком или прекратить сотрудничество. А ведь без таких сведений, как считают эксперты A.T.Kearney, нельзя разработать результативную стратегию укрепления доверия и лояльности клиента к банку, а также повышения прибыльности операций с этим типом потребителей.

Теоретически ответ кажется простым: финансовому институту необходимо понять, что действительно радует, а что огорчает потребителей, и сфокусировать свои усилия на решении связанных с этими аспектами задач. Однако на практике в таком случае банки сталкиваются с новыми проблемами, включая дефицит данных о том, что же на самом деле раздражает (или, наоборот, способствует удовлетворению нужд) потребителей, а также отсутствие достаточных данных о том, какие действия банков снижают (либо повышают) уровень лояльности клиентов.

Хотя в последнее время многие финансовые эксперты говорят о значении всестороннего и полного удовлетворения финансовых потребностей вкладчиков для повышения прибыльности банков, этой цели можно достичь и за счет общего укрепления доверия клиентов к обслуживающим их финансовым институтам. Сегодня, по сути, при реализации большинства банковских программ, направленных на выполнение финансовых запросов клиентов, выводится так называемый "индекс клиентской удовлетворенности" (customer satisfaction index). Когда он растет, все довольны, хотя этот индекс зачастую лишь характеризует то, что банковский институт, возможно, и тратит деньги эффектно, но вряд ли разумно и рационально. Когда же данный показатель начинает падать, банки начинают лихорадочный поиск причин и порой теряются в догадках, какие меры и действия им следует теперь предпринять.

Напротив, оценивая уровень лояльности потребителей, банковские менеджеры изучают особенности и перспективы их поведения, например, планирует клиент покинуть банк или продолжит сотрудничество с ним, рассматривает ли он возможность приобретения здесь дополнительных финансовых продуктов и услуг, намерен ли рекомендовать обслуживающий его банк своим родственникам, друзьям, коллегам по работе и т.д. Анализируя реальное поведение клиентов и их ближайшие планы, менеджеры банков могут всесторонне оценивать истинную полезность этих потребителей для финансового института и разрабатывать на такой основе приоритеты в секторе совершенствования работы с ними.

На сегодняшний день, как отмечают специалисты A.T.Kearney, лишь считанное число финансовых институтов располагает действенными и эффективными программами повышения уровня лояльности клиентов. Поэтому заслуживает внимания стратегическая концепция на базе выплаты вознаграждений и бонусов, реализуемая в банке U.S. Bancorp. Суть ее состоит в том, что в соответствии со специально разработанной этим банком программой владельцы дебетовых карточек U.S. Bancorp, наиболее активно оперирующие ими, могут претендовать на четыре вида вознаграждений или премий, а также участвовать в лотерее, главный приз которой – мотоцикл Harley Davidson. В прошлом году на реализацию этой программы U.S. Bancorp предусмотрел $30 млн.

Однако подобные проекты, как показывают данные проведенного компанией Martiz Loyalty исследования, – на сегодняшний день редкость. По оценкам специалистов этой фирмы, 87% американских банков никак не поощряют своих клиентов за открытие счетов, покупку сберегательных и инвестиционных продуктов, приобретение дебетовых карточек, проведение трансакций через интернет-сайт, что более выгодно для банка в финансовом плане. Те же эксперты утверждают, что 57% потребителей готовы сменить главный обслуживающий их банк, если там будут предлагать им поощрительные программы, привязанные к основным пакетам финансовых продуктов и услуг.

Для повышения уровня лояльности клиентов, как полагают аналитики A.T.Kearney, финансовые институты должны ставить на ключевые места в своих бизнес-стратегиях интересы потребителей, а не непосредственно финансовые продукты или каналы их дистрибуции. Весь "образ мышления" банка должен быть сориентирован, в первую очередь, на анализ поведения клиентов и удовлетворение его финансовых интересов.

По мнению экспертов А.T.Kearney, "измерить" лояльность банковских потребителей можно благодаря оценке пяти факторов: репутация бренда; состояние отношений с клиентами; качество обслуживания; эффективность продаж финансовых продуктов; ценовая политика. При этом, важно учитывать весь комплекс их, поскольку они в определенной степени зависят друг от друга. Так, клиент, который не доволен условиями предоставления полиса по страхованию недвижимости, вряд ли будет стремиться к укреплению связей с банком в секторе ипотечного кредитования. С другой стороны, например, финансовый институт, предложив потребителям бесплатную услугу по оплате счетов в онлайновом режиме, возможно, понесет определенные убытки, однако, безусловно, упрочит отношения с ними и предотвратит отток клиентов. А принятие своевременных мер по удержанию вкладчиков, как утверждают специалисты А.T.Kearney, порой помогает расширить объемы депозитов и кредитов финансового института на 30-40%, а также повысить его прибыльность на 20%.

В США подобным путем стремится идти один из ведущих банков страны Wells Fargo. Он предлагает пакеты усовершенствованных услуг и лучшие условия сделок тем клиентам, которые расширяют свои финансовые контакты с банком. Результаты такой политики Wells Fargo вполне показательны; в 2003 году, к примеру, поступления банка возросли на 12%, а ежегодные темпы увеличения его доходов в расчете на одну акцию в течение последнего десятилетия составили, в среднем, 17%. Кроме того, 12% из 15 млн. клиентов Wells Fargo покупают в этом институте, в среднем, восемь финансовых продуктов в год, а 35% – четыре.

Доверие как стимулятор операционной

деятельности

По мнению аналитиков А.T.Kearney, судить о том, насколько высок уровень лояльности клиентов и какова их реальная ценность для банка, можно исходя из особенностей организации в финансовом институте процесса выдачи потребительских кредитов, в ходе которого потребителю предлагается определенный пакет условий: процентная ставка; продолжительность рассмотрения заявки на получение займа; стоимость кредитных продуктов; выделение личного менеджера, который будет заниматься оформлением кредита, и т.д. Некоторые из них оказывают прямое влияние на принятие клиентом решения о продолжении сотрудничества с банком или уходе из него. Важнейшими, к примеру, могут быть стоимость кредитных продуктов и их характеристики. Но самым главным для имеющихся вкладчиков сегодня становится срок рассмотрения их заявок на выдачу займа, т.е. продолжительность времени от подачи самой заявки до утверждения банком решения о предоставлении кредита.

Понятно, что потребитель хочет получить одобрение банка на выдачу займа настолько оперативно, насколько только возможно. Но простого "знания" об этом абсолютно недостаточно; необходимо четко представлять, что такое для клиента "быстро". По оценкам экспертов А.T.Kearney, если потребители ожидают получения согласия на выдачу кредита более пяти дней, то их уровень удовлетворения таким обслуживанием резко падает. Зная, что больший период рассмотрения заявок не приемлем для клиентов, банк обязан проанализировать и дать реальную оценку всем этапам этого процесса. Кроме того, с целью поиска оптимальных путей сокращения его длительности финансовый институт анализирует и другие данные, например, сколько кредитных заявок обрабатывает в день каждый сотрудник соответствующего отдела, как долго заявка "находится в очереди" от этапа к этапу и т.д.

Проведя все эти мероприятия, как утверждают специалисты А.T.Kearney, руководство одного из американских банков пришло к ряду важных выводов. Оказалось, что большинство менеджеров банка слишком много внимания уделяли организационным вопросам и крайне мало – решению проблем быстрого и качественного обслуживания клиентов. Выяснилось, кроме всего прочего, и то, что одобрение заявок на получение кредитов в течение не более пяти дней и постоянное информирование потребителей о ходе обработки поданных документов дают возможность увеличить коэффициент удержания клиентов на 3%, т.е. предотвратить отток из банка от 1.5 тыс. до 3.6 тыс. потребителей в год.

Конечно, как полагают аналитики А.T.Kearney, оптимальный уровень удовлетворения клиентов теми финансовыми услугами, которые им предлагают, будет в любом случае иным в зависимости от конкретных сегментов потребителей и тех географических регионов, где они проживают и ведут свои банковские операции. Но есть, вероятно, ряд общих направлений совершенствования операционной деятельности, которые могут привести к укреплению доверия клиентов к банку. Так, в рассмотренном примере американский банк принял решение внедрить в свою кредитную деятельность современные модели получения и обработки заявок на предоставление займов в электронном режиме, что существенно сократило весь цикл рассмотрения и утверждения таких документов. Это наряду с постоянным уведомлением клиентов о ходе обработки их заявлений дало возможность добиться заметного прогресса в деле удержания потребителей и повышения уровня их доверия к банку.

Между тем, говоря об органическом росте мировых финансовых институтов, аналитики А.T.Kearney вводят и такое понятие как "неорганический рост" (inorganic growth), подразумевая увеличение размеров банков за счет проведения сделок по слияниям и поглощениям. Причем, как утверждают они, по своей весомости "неорганический рост" мало в чем уступает "органическому", хотя стратегии последнего и превалируют сегодня в бизнес-деятельности мировых финансовых институтов. Так, в 2003 году, по оценкам А.T.Kearney, треть всех слияний и поглощений в мировом масштабе приходится именно на банковскую сферу.

Как ожидается, столь высокий уровень активности в деле банковской консолидации сохранится и в ближайшие несколько лет, поскольку, по утверждению экспертов американской консалтинговой компании, финансовая отрасль наименее консолидирована среди всех основных секторов мировой экономики. В А.T.Kearney прогнозируют, что в конечном итоге глобальные процессы банковской консолидации приведут к формированию трех главных транснациональных банковских гигантов, доля глобального финансового рынка которых составит 30% (сегодня эта часть у первой тройки крупнейших мировых банков не превышает 10%).

Основная цель стратегий так называемого "неорганического роста", по мнению аналитиков А.T.Kearney, заключается в стремлении банков за счет приобретений и объединений повысить свою конкурентоспособность, привлечь новых клиентов и избежать расходов на самостоятельное построение новых видов финансового бизнеса. Опросив представителей 76 финансовых институтов, реализующих на практике стратегии "неорганического роста", эксперты А.T.Kearney пришли к выводу, что почти две трети их планируют в перспективе поглощать не крупные банки, а, главным образом, мелкие финансовые компании по предоставлению специализированных банковских услуг, наиболее же вероятными объектами, как утверждают в этой американской консалтинговой компании, станут, очевидно, те банки, которые имеют относительно невысокие показатели как по части темпов органического роста, так и получения прибыли.

Что же касается географии предстоящих сделок по слияниям и поглощениям, то большая их часть, как предполагается, будет проводиться на национальных и региональных рынках. Так, по оценкам А.T.Kearney, из общего числа североамериканских финансовых институтов 96% структур планируют проводить подобные операции у себя дома, 43% – в Европе, 22% – в Японии, еще 22% – на азиатском континенте. В самой Европе 76% банковских институтов планируют поглощать другие европейские финансовые компании и лишь только 21 и 10% рассчитывают проводить такие сделки соответственно в Азии, включая Японию, и Северной Америке.

Олег Зайцев,
по материалам А.T. Kearney

 
© агенство "Стандарт"