журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

Банковское регулирование

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

ПЛАТЕЖНЫЕ КАРТОЧКИ

Банковское оборудование

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

Новые рыночные страны

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №1, 2005

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Западные банки выставляют новые требования финансовым консультантам

Давление на финансовых консультантов со стороны западных банков усиливается с каждым днем: финансисты требуют четких действий и конкретных результатов

Во все времена человечество не обходилось без дельных советов. Наш век – не исключение. Сегодня буквально для каждой сферы бизнеса девизом может служить правило: чтобы преуспеть, заручись поддержкой со стороны. Банковское дело тоже не осталось "за бортом"; сейчас практически ни один западный банк – будь то финансовый институт мирового масштаба или же небольшое местное учреждение – не обходится без привлечения внешних экспертов. По всей вероятности, не за горами день, когда консалтинговые фирмы вообще возьмут бразды правления в свои руки.

го консалтинга

Консалтинг – достижение отнюдь не XXI века. Еще в середине прошлого столетия специальность консультанта по менеджменту упоминалась как необыкновенно перспективная. Впрочем, с тех пор консалтинговый бизнес претерпел значительных изменений: фактически стерты границы между юридическими, бухгалтерскими и непосредственно консалтинговыми фирмами; к тому же, с обобщением понятий "советник" и "реализатор" (вследствие возникновения феномена внешнего поставщика) различие между консультантом и клиентом стало практически не ощутимым. Акцентирование внимания на управлении риском со стороны органов госрегулирования сыграло свою роль в трансформации. Не обошлось и без влияния отравляющего существование большинства западных финансистов закона Sarbanes-Oxley Act 2002 года (США), предусматривающего уголовную ответственность за намеренное искажение финансовой отчетности компаний, уничтожение и фальсификацию документов.

Когда-то консультант ассоциировался у банкиров с провидцем, стратегом, асом в области организации производства. Но, как утверждает президент First Manhattan Consulting Group Джеймс МакКормик, "сегодня консалтинговый бизнес – это нечто большее", что, впрочем, не отрицает его цикличности: консультации по вопросам стратегического планирования, равно как и приоритетность роста доходности, снова в цене.

Несколько десятилетий назад помощь консультантов требовалась, в первую очередь, для повышения эффективности производственного процесса. Сегодня обращение к подобного рода компаниям носит, как правило, эпизодический характер: консультанты привлекаются для решения конкретных задач, находящихся в их компетенции. Так, президент сберегательного банка Merrimack County Savings Bank (Конкорд, штат Нью-Гемпшир, США) Рональд Вилбур прибегает к услугам консалтинговых фирм в тех случаях, когда это значительно дешевле, чем привлечение собственного персонала. По его словам, "бессмысленно снова изобретать велосипед". Аналогичная ситуация и с Community National Bank (Дерби, штат Вермонт, США), руководство которого периодически консультируется со специалистом по управлению балансом и инвестиционным банкиром.

Тем не менее, это ничуть не умаляет значимости консалтингового бизнеса. Вице-президент холдинговой компании Central Financial Corp. (Хатчинсон, штат Канзас, США) Роберт Хули, в течение 22 лет занимавший должность финансового консультанта в консалтинговой бухгалтерской фирме, заявляет о парадоксальности современной банковской деятельности. По его словам, "дерегуляция деловой активности способствовала возникновению многочисленных и разнообразных видов контроля, что сделало консультантов практически незаменимыми в банковском секторе". Этим объясняется тот факт, что нынешний консалтинг отличается от своего "предшественника" 60-90-х годов полной децентрализацией. Если раньше к услугам крупных консалтинговых фирм прибегали исключительно для демонстрации социального и финансового статуса, причем, консультанты находились под неусыпным надзором банковских менеджеров, то сейчас они рассматриваются, прежде всего, в качестве независимого источника решения злободневных вопросов, с которыми сталкиваются топ-менеджеры.

Следует отметить, что в случае привлечения независимых экспертов принцип "каши маслом не испортишь" не срабатывает. К примеру, руководство Busey Bank (Урбана, штат Иллинойс, США) делает упор не на количество консультантов, а на рациональное использование их услуг. Сейчас банк сотрудничает с консалтинговой фирмой, специализирующейся на планировании оплаты труда. На повестке дня – разработка новой системы поощрения персонала.

Дуглас Остин, консультант, ориентированный на локальные американские банки, отмечает, что с течением времени банки все реже стали обращаться за разрешением на те или иные операции, получив возможность успешного продвижения разных финансовых продуктов; но, при этом, каждый шаг вперед должен был соответствовать правовым нормам (что зачастую казалось неосуществимым). Это наложило отпечаток на практику консалтинга в целом: из простых помощников консультанты превратились в доверенных лиц банковских руководителей. Разительные перемены произошли и в самих "высших эшелонах" локального банкинга; теперь все большее число менеджеров мелких американских банков могут похвастаться степенью MBA, а также тщательно подобранной командой профессионалов.

Но несмотря на подобные метаморфозы потребность в содействии со стороны компетентных специалистов ничуть не снизилась: согласно данным недавно проведенного исследования к наиболее популярным среди небольших банков консалтинговым услугам относятся управление балансом, расчет кредитного риска, управление инвестиционным портфелем, соблюдение решений регулирующих органов и стратегическое планирование. Впрочем, список услуг консультантов куда длиннее. Он включает и маркетинг, и планирование оплаты труда, и разработку стратегий по созданию и управлению сетью отделений, и определение ставки кредита с планированием структуры вкладов, и обучение персонала. Руководство локальных банков серьезно обеспокоено планированием капиталовложений, обеспечением преемственности, а также биржевой стоимостью акций. По словам директора Gerrish & McCreary Consultants Джеффа Герриша, сейчас большинство банков сконцентрировались на акционерах, осознав всю шаткость своего положения. Герриш утверждает, что с приходом "к власти" нового поколения менеджеров доминантой становятся деньги, понятие преданности утрачивает свою ценность.

Впрочем, следует заметить, что не все банковские институты спешат прибегнуть к услугам консалтинговых компаний. Так, например, генеральный директор нью-йоркского North Fork Bancorp. Джон Адам Канас полагает, что его банк способен обойтись внутренними ресурсами. Пользуется известностью в этой связи и Bank One (ныне осуществляет слияние с JP Morgan Chase), президент которого снискал дурную славу в сфере консалтинга вследствие увольнения этих бесполезных, на его взгляд, специалистов.

Дополнительные услуги

На сегодняшний день два основных образа финансовых консультантов, обслуживающих банковские институты, – "мозг" учреждения и лоббист (посредник со связями). Но, наряду с классическими функциями, консалтинговые фирмы нередко выполняют обязательства согласно предварительной договоренности с руководством банка, как-то:

lСпециалист узкого профиля

Существуют универсальные фирмы, которые предоставляют консультантов, специализирующихся в конкретных отраслях (соблюдение предписаний органов контроля, планирование, оплата услуг и т.д.).

lРаботник по контракту

Как правило, специалисты, сотрудничающие с банковскими институтами, работают по контракту. Грубо говоря, это работники "общего пользования", делящиеся своим профессиональным опытом с несколькими учреждениями одновременно на правах персонала. Большинство контрактников – квалифицированные специалисты, попавшие под сокращение в результате слияния.

l"Солдат-наемник"

Все больше консалтинговых фирм напоминают наемные войска, призванные поддержать действующую "армию" банковских учреждений. По словам некоторых экспертов, банкам, прежде всего, требуется квалифицированная помощь в достижении поставленных целей, и лишь затем глубокий анализ производственного процесса.

lАутсорсер

Большинство крупных консалтинговых фирм не просто дают консультации по поводу тех или иных товаров и услуг, а зачастую становятся их непосредственными поставщиками (outsourcers).

По словам управляющего партнера по вопросам бизнес-консалтинга компании Accenture (сектор финансовых услуг в странах Северной Америки) Тони Ланглина, появление на финансовом рынке консультантов-провайдеров приходится на 2000-2003 годы. Для самой Accenture и конкурирующих фирм этот промежуток времени ознаменовался мобилизацией трудовых ресурсов для перехода от простого консультирования крупных банков по вопросам управления бизнесом к самостоятельному управлению производственным сектором. Сейчас компания оказывает содействие одному крупному финансовому учреждению в улучшении отношений с клиентами путем перекрестных продаж, взяв на себя все функции организатора.

Фирм, подобных Accenture, с каждым днем становится больше. К примеру, Secura Group, состоящая из бывших представителей органов контроля, полностью переключилась на рассмотрение заявок на кредит, оставив в стороне консультации по вопросам выполнения правовых норм.

lКонсультант-продавец (или наоборот)

Сложно определить, в каком порядке следует сочетать данные понятия: от продавца исходит убеждение, что всякий материальный продукт быстро превращается в товар, добавленная стоимость которого представляет собой источник прибыли; со стороны консультанта поступает идея об интеграции приобретения оборудования с помощью в его внедрении.

В качестве типичного примера консультанта-продавца можно привести компьютерную компанию Unisys. Вследствие кадровой перестановки на высшем уровне, имевшей место семь лет назад, сейчас доходы компании на 80% обеспечиваются за счет услуг и продажи программного обеспечения и лишь на 20% – от поставок оборудования, которое еще несколько лет назад было основой бизнеса Unisys.

lУниверсал

Универсальным консультантом (так называемым "консультантом будущего"), возможно, можно признать Promontory Group, созданную известным в банковских кругах США консультантом Юджином Людвигом, бывшим высокопоставленным чиновником Бюро валютного контроля. Кадровый состав компании – представители регулятивной, финансовой и научной сферы – не представляет собой чего-либо из ряда вон выходящего. Что же касается деятельности компании, то здесь можно смело утверждать, что она выходит за рамки общепринятой схемы. Наряду с традиционными видами консалтинговых услуг, Promotory держит курс на проведение более сложных операций подобно недавнему вовлечению Людвига в процесс ухода Citigroup с японского рынка. Но что кардинально отличает Promontory от других фирм, так это готовность выступить в роли "производителя". В рамках этого подхода специалисты компании не только находят источник проблем консультируемого института, но и устраняют его, выступая в роли антикризисных менеджеров. Яркий тому пример – служба CDARS, дающая возможность банкам существенно увеличивать сумму гарантированного возмещения расходов по депозитам.

Взгляд экспертов

на эволюцию

банковского консалтинга

Плоды современного мира высоких технологий (Интернет, мобильная связь, сверхмощные компьютерные программы т.д.), давно превратившиеся в привычные инструменты каждого финансового специалиста, до сих пор будоражат умы консультантов-старожилов. Среди них – консультант со стажем Эд Фьюрэш, в прошлом преподаватель самых престижных школ бизнеса конца 60-х – начала 70-х годов. Карьера консультанта по бизнесу началась для Фьюрэша с фирмы Little, выпустившей не одно поколение специалистов по банковскому делу. Затем следовала должность консультанта по стратегическому планированию для Shawmut Bank в составе известной консалтинговой фирмы Golembe. В конце 70-х годов Фьюрэш основал собственную консалтинговую фирму Furash & Co., которая была продана в 1995 году по причине отклонения бизнеса от намеченного курса (на то время ее штат насчитывал 50 консультантов). Посвятив определенное время открытию новых банков для небанковских компаний, Фьюрэш вместе с сыном основал Treasury Bank с Countrywide в качестве инвестиционного партнера и Countrywide Bank в качестве отделения. Сейчас, практически отойдя от дел, бывший глава банка пытается держаться в форме путем объединения с Capital Performance Group.

Фьюрэш вспоминает: "Если вдруг возникала необходимость перепечатать отчет, нужно было отыскать секретаря. Поэтому, прежде чем внести изменения, эксперты долго раздумывали". С появлением компьютеров все стало иным, но и в этом Фьюрэш видит недостатки: люди перестали думать по-настоящему. Что же касается темпа развития бизнеса, Фьюрэш недвусмысленно заявляет: "Раньше люди иногда спали; сейчас не спит никто".

Эд Фьюрэш принадлежит к той немногочисленной команде специалистов, которых с уверенностью можно назвать основоположниками банковского консалтинга. Он – один из немногих, кто способен от начала и до конца проследить развитие консалтингового бизнеса в сфере банкинга.

lСередина 70-х годов

Зарождение настоящего банковского консалтинга. Как утверждает Фьюрэш, на данном этапе преобладает консалтинг по вопросам регулирования. Это связано с "зондированием" регулятивного сектора несколькими фирмами-первопроходцами на предмет возможного получения выгоды. Банки, скованные ограничениями, введенными еще в 30-тые годы и препятствующими расширению бизнеса как вглубь (освоение новых видов деятельности), так и вширь (географическая экспансия), находятся, примерно, в одинаковой позиции, поскольку практически не отличаются друг от друга.

lКонец 70-х – середина 80-х годов

У банков и сберегательных учреждений возникают трудности. Появляется острая потребность в компетентных советниках для руководителей. Становится очевидным, что банковский сектор претерпевает значительные изменения, необходимость стратегического планирования ни у кого не вызывает сомнений. Банковское дело внезапно превращается в золотую жилу для сферы консалтинга. Именно тогда Фьюрэш создает себе достойную репутацию консультанта по вопросам разработки деловых стратегий.

lСередина 80-х – середина 90-х годов

Ведущие банки попадают под давление финансовой олигархии Уолл-Стрита: аналитиков не интересуют планы, осуществление которых рассчитано на несколько лет; им нужен мгновенный результат. Целое полчище консалтинговых фирм, ослепленных возможностью нагреть руки, переходит к решительным действиям, стараясь угодить финансовому центру быстрым принятием решений. Это перерастает в массовое помешательство. Ради собственной выгоды консультанты вынуждают банки прекращать деятельность целых секторов, увольнять тысячи сотрудников, вносить существенные внутрисистемные коррективы. Примером может служить глава консалтинговой компании Tandon Capital Associates Чандрика Тандон, известная своими воплощенными в жизнь идеями модернизирования и реструктуризации многих крупных банков.

Словом, несмотря на активную борьбу с "ожирением" в стране банковский сектор не в силах избежать "пластической операции".

lСередина 90-х годом – настоящее время

Крупные банки начинают отдавать предпочтение фирмам, предлагающим нечто большее, чем план действий. Наблюдается тотальное возвращение к универсализму (исключение составляют лишь учреждения вроде Capital One), следствием чего становится реализация одинаковых стратегий. По словам Фьюрэша, "сейчас важно не что делать, а как". Иными словами, верх берут не внушительные планы, а их блестящая реализация. В качестве примера можно указать акцентирование особого внимания на IT-консалтинге.

Таким образом, традиционный консалтинговый бизнес постепенно превращается в бизнес с вовлечением консультанта в качестве непосредственного участника организационного процесса. Как говорит Фьюрэш, "наступило время, когда банки предпочитают платить за строгий учет малейших деталей".

Чего хотят банкиры?

Банки стали более требовательными по отношению к консалтинговым фирмам, судя по задачам, которые по обыкновению ставятся перед консультантами, и ожидаемым от них результатам. В финансовой среде возникла тенденция оспаривания предлагаемых специалистами решений: прежде чем сделать какой-либо вывод, банк-клиент тщательно проверяет отчет, предоставленный внешним экспертом. В современную эпоху высоких технологий консультант должен быть во всеоружии, не ограничиваясь лишь узкими рамками своей квалификации, а располагая детальной информацией о банке.

Соответствие приведенным трем основным критериям банковские институты рассматривают как несомненное достижение любого консультанта.

lБольше отдачи

Банки не согласны довольствоваться исключительно принятием решений со стороны консультантов. Им необходим конечный продукт, готовый к применению и не заставляющий задумываться над тем, как "подогнать" предлагаемый план к персоналу, клиентуре, бюджету, рынку т.д. Тим Смит, президент компании Alex Sheshunoff Management Services, утверждает, что использовать потенциал специалистов по максимуму удается лишь тем, кто воспринимает их как наставников.

Другая проблема заключается в неприятии банками универсализма. Как заявляет директор IT Business Risk Management Practice и партнер по вопросам управления глобальным риском в PricewaterhouseCoopers Марк Латчен, "если раньше клиент приобретал целую пиццу, то теперь он предпочитает кусочки, причем, не какие-нибудь, а лишь самые лучшие". Иными словами, банки ожидают конкретных результатов.

lБольше практики

Банкинг все больше походит на спорт, где команды нуждаются не в теоретических формулировках, а в практических тренировках. "Все, что сегодня требуется банкам, – взять теорию и воплотить ее на практике", – считает президент службы Global Financial Services при Unisys Доминик Кавуото.

lБольше ответственности

Времена экспертов-дилетантов давно прошли. "Сейчас банки, как никогда, заинтересованы в повышении прибыльности своих инвестиций", – утверждает специалист по розничному банкингу, президент Kane Bank Services Маргарет Кейн. Она в течение 17 лет консультировала банк Wells Fargo, входящий сейчас в первую пятерку американских финансовых институтов по объему активов. По ее словам, большинство консультантов, когда-либо привлеченных банком, были, скорее, теоретиками, чем практиками. Даже теперь, уже несколько лет пребывая "по другую сторону баррикады", Кейн занимается не только собственными задачами, но и теми, в выполнении которых отчетливо прослеживается чужая небрежность. Речь идет о тех случаях, когда предоставленные клиентам отчеты дают слишком туманное представление о проделанной консультантом работе.

Юлия Олейник,
по материалам
ABA Banking Journal

 
© агенство "Стандарт"