журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

Банковское регулирование

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

ПЛАТЕЖНЫЕ КАРТОЧКИ

Банковское оборудование

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

Новые рыночные страны

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №1, 2005

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Точечный аутсорсинг

Банки начинают передавать сторонним подрядчикам специализированные операции в специфических областях, предпочитая держать общую картину под собственным контролем

Значение аутсорсинга в стратегии развития банковского сектора давно было объектом споров между банкирами. Ряд специалистов активно пропагандировали этот способ организации деятельности финансовых институтов, считая, что он помогает снижаить затраты и повышать надежность операций, другие же указывали на ослабление контроля и возможные проблемы в случае сбоев в работе подрядчиков. Рынок аутсорсинга стремительно набирал обороты, пока вдруг от таких приемов не начали отказываться некоторые крупные банки. Что это – случайность или новая тенденция на международном финансовом рынке?

Разрыв связей

Достаточно высокая на сегодня популярность аутсорсинга, особенно в сфере информационных технологий, объясняется достаточно просто: это своего рода ответ банков на постоянные изменения ситуации в финансовом секторе и поиск большей гибкости в затратах на дорогостоящие разработки новых программных средств. Главным же стимулом для совершения таких действий стала возможность уменьшения увеличивающихся затрат на поддержание огромной информационной инфраструктуры.

В большинстве случаев западные банки прибегали к аутсорсингу вследствие огромных трудностей с интегрированием информационных систем, созданных в результате ряда слияний и поглощений. У многих крупных американских и западноевропейских финансовых институтов корпоративные сети включают подсистемы, построенные с учетом многих принципов и работающие с разными программными приложениями, что, естественно, создает дополнительные трудности при их обслуживании.

В то время как малые и средние банки и ранее часто прибегали к помощи аутсорсинга для уменьшения затрат и получения доступа к новым технологиям при меньших затратах, крупные институты до недавнего времени традиционно предпочитали самостоятельно обслуживать свои потребности. Когда же банк отчуждал обслуживание каких-либо операций, то, как правило, подписывались масштабные системные контракты, часто предусматривавшие совместное разделение рисков и доходов с компанией-исполнителем, с переводом бывших банковских сотрудников в эти структуры. Таким образом, банк не только сохранял значительную долю контроля, но и получал дополнительную выгоду от использования новых возможностей своих партнеров.

Поэтому неожиданный отказ крупных транснациональных банков JP Morgan Chase и UBS от недавно подписанных многомиллиардных аутсорсинговых контрактов с IBM и Perot Systems соответственно произвел эффект, подобный грому среди ясного неба. Изменение стратегии этих банков, совсем недавно активно внедрявших идею аутсорсинга, заставило многих банкиров еще раз внимательнее проанализировать этот вопрос и, возможно, пересмотреть свои позиции.

Контракт JP Morgan Chase &Co и IBM предусматривал замену более трех десятков локальных сетей единой централизованной сетью и создание виртуального центра компьютерных ресурсов, в состав которого должно было войти почти 4 тыс. служащих из персонала JP Morgan Chase в 50 странах, переведенных для этого в IBM. Общая стоимость данного контракта, предусматривающего сотрудничество до 2010 года, превысила $5 млрд. При его подписании руководство банка заявляло о том, что основное преимущество соглашения с IBM – это гибкость системы, когда банк, заказывая работу, будет платить лишь за то содействие, которое ему действительно необходимо, и не нести расходы, когда услуги высококвалифицированных компьютерщиков не требуются. С этой целью банк передал партнеру значительную часть своей информационной инфраструктуры, включая информационные центры, службу поддержки, вычислительную технику, сети компьютерной и телефонной связи. Некоторые подразделения, например, службы эксплуатации компьютерной техники и разработки программного обеспечения, остались в составе банка.

Стоимость обслуживания планировалось рассчитывать лишь согласно реально оказанным услугам, что должно было предоставить дополнительную возможность контроля затрат. Основная идея такого подхода состояла в том, что обслуживание банка компанией IBM будет более дешевым, чем самостоятельная деяельность. И хотя информационное подразделение JP Morgan Chase по своим размерам и выполняемым задачам вполне сопоставимо с достаточно крупными компьютерными компаниями, предполагалось, что IBM из-за своей специализации сможет добиться еще больших успехов.

Практически одновременно с JP Morgan Chase о своем намерении разорвать 11-летний аутсорсинговый контракт стоимостью более $1.8 млрд. с компанией Perot Systems Corp. заявил швейцарский инвестиционный банк UBS AG.

От общего – к частному

Такие заявления крупных игроков финансового рынка не могут не вызывать настороженности у других участников и могут свидетельствовать о намечающихся серьезных тенденциях отказа от аутсорсинга вообще. Действительно, эксперты начинают говорить о постепенном отходе от стратегии подписания крупных аутсорсинговых контрактов, что, в свою очередь, может серьезно повлиять на развитие ситуации.

В то же время аналитики не склонны драматизировать события, отмечая, что наметившаяся тенденция касается лишь крупнейших банков и больших аутсорсинговых контрактов. Ожидается, что общий объем таких услуг в ближайшие годы будет только возрастать, с той лишь разницей, что предпочтение будет отдаваться контрактам, характеризующимся относительно небольшими объемами выполняемых работ с четким описанием той или иной конкретной операции. Кроме того, заинтересованные в более жестком контроле за своими техническими и технологическими активами финансовые институты будут более осторожно подходить к вопросу отчуждения операций. Крупные же сделки, такие как у JP Morgan Chase и UBS, сами по себе предполагают серьезные изменения всей инфраструктуры, что усложняет управление и может стать причиной неудовлетворения клиентов. Поэтому аналитики TowerGroup пришли к выводу, что аутсорсинг в ближайшем будущем будет охватывать, в основном, небольшие, четко описанные операции и функции или работу со специфическим программным обеспечением.

В общем же анализ общих затрат на рынке аутсорсинга демонстрирует стабильный рост. Согласно анализам компании Gartner, если в 2003 году общий объем аутсорсинговых операций в сфере информационных технологий составил $478 млрд., то уже к 2008 году он достигнет $555 млрд. В то же время количество крупных контрактов, превышающих $1 млрд., несмотря на общий рост рынка уменьшается. Так, если в 1999 году было совершено 18 крупных сделок совместным объемом в $74 млрд., то в 2003-м было заключено лишь 16 соглашений такого уровня на общую сумму $34 млрд.

Если проанализировать, в каких сферах операции чаще всего передаются на обслуживание сторонним фирмам, то на первом месте окажутся информационные технологии, за ними будут следовать обслуживание клиентов и разработка программного обеспечения.

По словам Брюса Колдвелла, главного аналитика Gartner по вопросам информационной инфраструктуры и аутсорсингу, сейчас в банках наблюдается массовая тенденция пересмотра аутсорсинговых контрактов в сторону их уменьшения и более четкой формулировки ожидаемых результатов. Если раньше значительную часть рынка составляли крупные сделки с большим объемом работ, то сейчас можно наблюдать движение в сторону увеличения числа сравнительно небольших контрактов.

Таким образом, учитывая рост рынка аутсорсинга, аналитики склонны полагать, что разрыв контракта между JP Morgan Chase и IBM был вызван внутренними управленческими действиями банка, направленными на улучшение системы контроля технических активов. Прекращение договора с IBM не означает отказа от дальнейшего сотрудничества. Как сообщают представители банка, IBM остается крупным партнером JP Morgan Chase и будет предоставлять ему услуги в области информационных технологий в нескольких направлениях бизнеса.

Точно так же расторжение контракта между UBS и Perot Systems, в основном, вызвано проблемами управления банком, связанными со структурными изменениями. UBS, например, принял решение инсталлировать единую информационную сеть для объединения розничных брокерских подразделений, ранее работавших под брендами PaineWebber и Swiss bank. По словам Джила Муллена, вице-президента Perot Systems, изменения в стратегии UBS в полной мере отражают тенденции, происходящие со всеми аутсорсинговыми контрактами. Учитывая, что аутсорсинг – это не одноразовое действие, банки при выборе партнера должны не только рассматривать все возможные моментальные выгоды от сделки, но и время от времени с учетом степени своего развития пересматривать условия работы с партнерами для лучшего решения поставленных задач.

По мнению аналитиков американской компании Oblicore, наиболее значимой причиной, по которой аутсорсинговые связи порой работают не так, как положено, становятся сложности в управлении и выполнении договоров, которые часто предусматривают все нюансы экономических отношений, но не учитывают в достаточной мере параметры оценки выполнения работ. По словам Хала Стегера, старшего вице-президента по маркетингу Oblicore, работы по более 75% всех контрактов не удовлетворяют заказчиков.

Многие крупные компании, такие как Hewlett-Packard, увидев, что крупные банки не проявляют особого интереса к поискам единого поставщика услуг, уже принялись за разработку частных решений для финансовых структур. В данном случае стратегия направлена на то, чтобы предоставлять банкам специфические услуги высокого качества, полностью соответствующие ожиданиям клиентов. Компания считает, что только таким образом можно выжить в условиях насыщенного рынка и разросшегося количества обслуживающих фирм.

Примером такого подхода можно назвать имеющий более 4200 отделений Bank of America, ежегодные аутсорсинговые затраты которого составляют более $7 млрд. Более 80% этих средств идет на оплату услуг 280 компаний, выполняющих различные работы в физических отделениях.

Второстепенство

аутсорсинга

Похожим образом, привлекая к решению своих задач большое количество различных компаний, каждая из которых выполняет отдельные операции, решает проблему и Wachovia. Так, например, вопросами онлайновой оплаты счетов банка занимается интернет-компания CheckFree, за проблематику авторизации клиентов, работающих в он-лайне, отвечает международная консалтинговая компания Accenture, а за работу веб-страницы и ряда онлайновых услуг ответственность несет фирма Corillian. Параллельно банк отдал часть деятельности, связанной с предоставлением клиентам частных банковских сейфов, финансовой компании Remitco, дочернему подразделению банка First Data Corp., а некоторые аспекты своей розничной брокерской деятельности – компании Thomson Financial Corp.

Приход к такому решению не был простым. Вначале недостаточно продуманная политика банка привела практически к полной потере контроля не только над технологическими вопросами, но и расходами. После слияния First Union и Wachovia, например, был проведен аудит эффективности аутсорсинга, показавший, что банк тратил значительно больше средств, чем необходимо, а контроль был явно неудовлетворительным.

Результатом проверки стало то, что банк по ряду вопросов отказался от сотрудничества с некоторыми компаниями, вернувшись к самостоятельной обработке трансакций, относящихся к его основной деятельности. Одновременно был усилен внутренний контроль финансовых аспектов работы в этом направлении. По мнению аналитиков, такой опыт может стать предостережением для многих банкиров, предварительно не разработавших стратегию контроля эффективности аутсорсинга.

Кроме того, отказ от обслуживания ряда операций сторонними компаниями был вызван тем, что Wachovia, наконец, завершил строительство собственного процессингового центра, обошедшееся банку в более чем $1 млрд. Созданием современного центра Wachovia по праву может гордиться. В то же время, большое значение сыграло и принятие стратегического решения о том, что аутсорсингу несмотря на возникающие затраты будут подлежать только вспомогательные процессы и услуги, а трансакции, относящиеся к основной деятельности, в любом случае будут обеспечиваться самостоятельно. В целом же Wachovia были заключены аутсорсинговые контракты с более чем 50 сторонними фирмами.

Сейчас для лучшего контроля аутсорсинговых договоров банк пытается разработать специальное программное обеспечение, с помощью которого можно было бы с единой платформы проверять соответствие предоставляемых услуг техническим условиям, оценивать ход выполнения поставленных задач и качество обслуживания.

Некоторые банки предпочитают передавать обслуживание некоторых своих операций более крупным финансовым институтам. Похожей стратегии придерживается KeyCorp., с 2001 года сотрудничающий с ABN Amro в сфере обработки импортных и экспортных аккредитивов и обслуживания счетов. По словам Дэвида Верхотца, старшего вице-президента по продажам, договор с ABN Amro помог KeyCorp стать более конкурентоспособным в той области, где банку раньше попросту недоставало опыта. Кроме того, заключив партнерское соглашение с ABN Amro, одним из крупнейших в мире специалистов в этой сфере, KeyCorp получил доступ к более продвинутым технологиям.

Важным компонентом сервисного контракта стало использование комплексного программного обеспечения ABN Amro для обработки требований клиентов, а также контроля таких показателей как объем и сроки проведения трансакций. В результате такого партнерства KeyCorp настолько улучшил качество обслуживания, что практически прекратились жалобы от неудовлетворенных клиентов.

Другой важной тенденцией аутсорсинга в области финансовых услуг стало увеличение доли контрактов, предоставляемых компаниям из новых рыночных или развивающихся стран, таких как Филиппины или Индия. Несмотря на то что информация о таких сделках относится к категории закрытой, что связано с нежеланием банков афишировать свои оффшоринговые операции на фоне уменьшения рабочих мест в США, можно с уверенностью утверждать, что большинство банков в той или иной форме идут в этом направлении.

По информации Deloitte Consulting, более 80% крупнейших международных банков уже переместили часть своих операций за пределы западного мира. Согласно прогнозам экспертов к 2010 году таким способом начнет работать вся первая сотня крупнейших мировых банков. Общая стоимость оффшоринговых аутсорсинговых операций этих финансовых институтов достигнет порядка $400 млрд, что даст возможность каждому из них ежегодно экономить около $1.5 млрд. операционных затрат.

Хотя небольшие банки в этом направлении менее активны, чем крупные финансовые институты, они тоже стремятся к переводу части своих операций за рубеж, работая по достаточно специфическим и четким контрактам. Так, E-Loan Inc., американский финансовый институт, занимающийся жилищным, земельным и автомобильным кредитованием, поручил обработку основного блока процесса выдачи кредита индийской компании Wirpo Technologies – одному из крупнейших мировых разработчиков финансового программного обеспечения.

По словам Криса Ларсена, председателя правления E-Loan, передача Wirpo Technologies части обработки информации не только на два дня сократила время обработки данных, обычно занимавшей до 10-12 дней, но и на 60% снизила расходы по сравнению с теми затратами, которые понес бы банк в случае такой же обработки данных в США. По словам Ларсена, учитывая, что функции, которые были переданы зарубежной компании, достаточно хорошо стандартизированы, нет никакого смысла совершать их самостоятельно. В то же время, те операции, которые могут составлять элемент конкурентного преимущества для банка, в любом случае будут обрабатываться собственными специалистами.

Александр Недилько,
по материалам Banking Technologies News

 
© агенство "Стандарт"