журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

Банковское регулирование

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

ПЛАТЕЖНЫЕ КАРТОЧКИ

Банковское оборудование

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

Новые рыночные страны

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №1, 2005

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Banca Intesa: еще один шаг к вершине

Итальянский финансовый гигант Banca Intesa развивает свою розничную банковскую деятельность с целью завоевания большей доли рынка

В конце 2002 года три итальянские структуры – Banco Ambrosiano Veneto, Cariplo и Banca Commerciale Italiana – объединились, чтобы сформировать самый крупный на сегодняшний день финансовый институт Италии – Banca Intesa. В результате подобных слияний, как правило, внимание менеджмента поневоле переключается на интеграцию бизнеса сливающихся банков, создание новой управленческой структуры, "притирку" друг к другу сотрудников и прочие организационные вопросы. Вот и новоиспеченному гиганту пришлось решать немало проблем, особенно в розничном секторе, лидером которого он намеревается стать.

Время перемен

Прежде всего, Banca Intesa необходимо было преобразовать свою сеть, в которую после слияния вошло 2100 отделений. В условиях хронически низкой эффективности и качества обслуживания в розничном секторе Италии, а также острой конкуренции со стороны небольших финансовых институтов и почтового BancoPosta новый банк был вынужден трансформировать сеть отделений, ориентируясь на нужды клиентов.

"Нам необходимо было не просто ввести какие-то новшества в работу отделений, – говорит Массимо Арригетти, руководитель розничного департамента Banca Intesa, – а изменить способ мышления, причем, как служащих банка, так и его клиентов. Просто соединить три системы в одну недостаточно. Необходимо сделать их по-настоящему монолитом. А для этого мало трансформировать только системы, нужно также изменить все процессы и процедуры".

До слияния Banco Ambrosiano Veneto, Cariplo и Banca Commerciale Italiana практиковали трехуровневую схему отчетности: отделение, региональное представительство и главный офис. В Banca Intesa эту схему свели до двух уровней – только отделение и главный офис, значительно упростив процесс взаимодействия между уровнями и снизив затраты на организацию деятельности, а также повысив эффективность "обратной связи".

В 2003 году розничная сеть Banca Intesa была сокращена на 200 отделений, в оставшихся же была проведена реорганизация. К концу 2004 года Banca Intesa открыл 100 экспериментальных отделений, включая отдел самообслуживания, работающий круглосуточно, и несколько банкоматов; в самих помещениях отделений было больше свободного пространства, так что служащим не приходилось "тесниться". Массимо Арригетти утверждает, что "такое отделение больше похоже на магазин, чем на финансовый институт, что, несомненно, упрощает общение клиентов с банком". Благодаря созданию модернизированных отделений Banca Intesa удалось снизить коэффициент затраты/доходы от 70 до 63%, а также уменьшить на 3.9% общие организационные расходы. Помимо этого, Banca Intesa усилил горизонтальное взаимодействие внутри своей сети. Это было сделано с целью стимулирования обмена опытом, а также для повышения "чувства единства", усиления интеграционных процессов и т.д.

Организация эффективной сети отделений остается одним из обязательных условий успеха на розничном рынке. Поэтому, по заявлению руководства Banca Intesa, банк, проявляющий амбициозное желание стать лидером в этом секторе, просто обязан преобразовать объединенную сеть настолько, чтобы с нею было легко работать и менеджерам финансового института, и его клиентам.

Не количество,

но качество

Объединение создало для Banca Intesa еще несколько неожиданных проблем в сфере банковских услуг. Одной из них была стандартизация. Так, необходимо было согласовать около 1500 различных розничных продуктов, в том числе 48 видов текущих счетов, часто почти не отличающихся друг от друга.

Розничные операции приносят Banca Intesa 51% прибыли, так что для банка было очень важно расширить свой бизнес на новые прибыльные и перспективные сектора розничного рынка, сравнительно мало развитые в Италии. В первую очередь, это были потребительские кредиты, а также финансирование малого и среднего бизнеса. Опираясь на результаты исследований рынка, в Banca Intesa обновили ассортимент финансовых продуктов, вводя новые услуги, необходимые клиентам, и модернизируя или же вовсе "ликвидируя" старые. В результате банк выделил для себя восемь ключевых сегментов клиентской базы и уменьшил количество предоставляемых услуг до 350. При этом, Banca Intesa акцентировал внимание клиентов не на количестве продуктов, а на их качестве и актуальности.

Так, одной из главных инноваций стало создание единого текущего счета с фиксированной платой @10 в месяц, внедренного в апреле 2004 года и известного как Conto Intesa (большинство банков не только в Италии, но и во всем мире, не устанавливают фиксированной платы за использование текущего счета). В Banca Intesa уверены, что данная услуга, созданная на основе опросов клиентов, не только способна с успехом заменить существовавшие ранее 48 различных типов текущих счетов, но также будет содействовать повышению прибыли банка и улучшению эффективности перекрестной продажи. Например, если клиент приобретает в Banca Intesa еще какой-нибудь один финансовый продукт, стоимость текущего счета уменьшается до @9, а если шесть, то услуга Conto Intesa предоставляется и вовсе бесплатно. Результаты введения Conto Intesa впечатляют. За полгода пользователями этого продукта стало более 300 тыс. клиентов, в том числе 40% их впервые воспользовались услугами Banca Intesa.

Стоит заметить, что подобная практика в Италии до сих пор не использовалась. Особый механизм скидок, позаимствованный Banca Intesa из сферы розничной торговли, достаточно прост и помогает сфокусировать внимание как клиентов, так и банка на самих продуктах, а не на их цене. Фиксированная плата и схема ее снижения также значительно упрощают банковскую стратегию продаж. Ранее Banca Intesa использовал около 18 тыс. ценовых схем на свои продукты. Теперь же четко установленная плата и механизм скидок упрощают работу "отдела продаж", освободившиеся ресурсы могут быть направлены на улучшение качества обслуживания.

Было сокращено и число продуктов в других сферах. Так, в октябре 2003 года стартовала новая услуга персонального кредита PrestIntesa, благодаря введению которой в первой половине 2004 года общая сумма предоставленных банком персональных займов возросла до @701 млн. (это на 104% больше показателя первой половины 2003-го). В ноябре 2003 года Banca Intesa предложил своим клиентам ипотеку с гибкими процентными ставками; в первой половине 2004 года было выдано ипотечных кредитов на общую сумму @3 млрд., а расширение их объема составило 19%. Кроме того, была введена новая дебетовая карточка (единственная в своем роде на рынке Италии).

К тому же, Banca Intesa совместно с итальянским оператором мобильной связи Vodafone (вернее, итальянским подразделением одноименной британской компании) внедрил продукт "Intesa on line Mobile". Суть новинки заключается в том, что клиенты Banca Intesa, пользующиеся услугами Vodafone, могут при помощи SMS проверять состояние своих кредитных и дебетовых карточек, а также получать информацию о колебаниях курсов акций тех или иных компаний.

Инновации Banca Intesa касались и инвестиционной деятельности. Так, в сентябре 2003 года банк предложил своим клиентам купонные облигации, "привязанные" к инфляции евро. Особенность данного продукта в том, что к облигации прилагается два купона: один – с фиксированной процентной оплатой, другой – с процентами, зависящими от уровня инфляции. "Это, по сути, продукт с плавающей ставкой, – говорит Стефано Кальдерано, начальник пресс-службы Banca Intesa. – Но именно возможность получения большей прибыли и привлекает к нему клиентов. В будущем мы планируем "привязать" к инфляции 60% всех розничных продуктов. Возможно, это даже поможет сдерживать инфляционные процессы".

Banca Intesa также намерен в ближайшем будущем разработать финансовые инструменты, "привязанные" к курсам акций некоторых энергетических компаний (толчком для такой инновации может послужить приватизация итальянской национальной компании Enel). А на 2005 год уже запланировано появление нового, эксклюзивного на итальянском рынке, продукта, связанного с акциями.

"Мы действуем не так, как остальные итальянские банки, – утверждает Стефано Кальдерано. – Наши новинки – результат скрупулезного изучения рынка и нужд клиентов, а также сотрудничества с другими финансовыми институтами и компаниями. Каждый раз наш банк одновременно представляет на рынке по 5-6 новшеств. Если мы планируем "запустить" очередную услугу, то никогда на рынок ее не выпустим в одиночку. Обычно сразу стартуем, как минимум, два-три продукта. И на рынке останется в зависимости от того, какой из них приобретет наибольшую популярность, всего один. Свои расчеты и прогнозы мы проверяем на практике. Мы стараемся быть впереди всех, прислушиваясь, в первую очередь, к желаниям потребителей".

Стефано Кальдерано считает, что только ориентация на клиента может создать прочную репутацию розничному банку.

Banca Intesa не просто планирует осуществление разных проектов по предложению финансовых продуктов, он собирается осуществить развернутую стратегию захвата розничного рынка Италии. Кроме того, используя новый интегрированный центр связи и возможности многоканального доступа, Banca Intesa планирует мощную экспансию на рынки потребительского кредитования и банковского страхования, а также рассматривает возможность продажи своих новых продуктов другим итальянским банкам и их адаптацию и предложение через сеть дочерних финансовых институтов в Центральной Европе (в частности, на территории Венгрии, Словакии и Хорватии). "Мы обещаем запускать не менее четырех новых услуг в год, – заверяет Массимо Арригетти, – и будем стараться делать все возможное для наших клиентов".

Евгения Лакосник,
по материалам
The Banker

 
© агенство "Стандарт"