журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

РОЗНИЧНЫЙ БИЗНЕС

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Банковское оборудование

Новые рыночные страны

Новые рыночные страны

АРХИВ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №12, 2004

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

Сегментация клиентской базы: приемы и ловушки

Разделение банковских клиентов на группы, в основном, должно происходить в соответствии с их потребностями, склонностями и глубиной отношений с финансовым институтом

Один из самых верных путей повышения прибыльности банковского бизнеса – это предложение клиентам тех услуг, которые с наибольшей вероятностью будут ими востребованы, с учетом их склонностей, потребностей и отношения к данному финансовому институту. Помимо всего прочего, это означает, что в банке (как, впрочем, и в любой иной компании, работающей на потребительском рынке) должно исключаться применение универсальных, рассчитанных на всех и ни на кого конкретно предложений. Клиентскую базу необходимо комплектовать по группам, каждая из которых заслуживает оригинального сочетания сервиса, рекламной политики, ассортимента финансовых продуктов и услуг. Главный вопрос заключается в том, каким образом и по каким принципам проводить это группирование. С учетом успешного опыта ряда зарубежных банков при сегментации клиентской базы во главу угла следует ставить потребности и поведение потребителей.

Ловушка 80/20

Как утверждают учебники, мудрость которых пока никем не подвергается сомнению, в любом бизнесе выполняется правило, согласно которому 80% прибыли компании приносят 20% ее клиентов. При этом, считается, что отношения с остальными 80% потребителей, в лучшем случае, дают минимальный доход, а в худшем – просто убыточны для компании.

В западном банковском бизнесе такая точка зрения получила популярность в конце 90-х годов одновременно со стартом первой волны программ управления отношениями с клиентами (CRM). Многие финансовые институты для повышения прибыльности решили сосредоточиться, в первую очередь, на удержании и укреплении отношений с наиболее выгодными клиентами (так называемым "А-уровнем"). При этом, при работе с умеренно выгодными потребителями ("В-уровень") упор делался на перекрестную продажу финансовых продуктов, чтобы за счет роста "количества" компенсировать недостаток "качества", а клиентов "С-уровня" и вовсе старались перевести на наименее затратные удаленные каналы доступа (банкоматы, телефонные центры, Интернет) либо ненавязчиво старались расстаться с ними, дабы они не портили общую картину.

Полный и быстрый провал подобной стратегии во многих банках вызвал поначалу немало удивленных комментариев, но затем специалисты достаточно оперативно разобрались в причинах неудач. Дело в том, что изначально при разделе клиентов в соотношении 80/20 исходили из того, что прибыльность взаимоотношений характеризует некий постоянный признак каждого потребителя, который не меняется с течением времени и не зависит от деятельности самого банка. Однако на самом деле это совсем не так. У каждого клиента свои потребности и свои предпочтения в части использования финансовых продуктов, поэтому, если банк в состоянии обеспечить адекватный уровень сервиса, не требующий сверхзатрат, практически каждый потребитель может оказаться прибыльным для банка.

Проблема банков, проводивших сегментацию клиентов в соответствии со степенью выгодности отношений с ними в данное время, зачастую заключалась в том, что такая градация во многом была искусственной и поверхностной по своему характеру. Из-за этого в состав одной группы могли входить потребители с совершенно разными устремлениями и отношением к своим финансам. Так, например, одинаково высокую прибыль могли обеспечивать клиенты-инвесторы с большими средствами на депозитном счету, регулярно приобретающие через банк ценные бумаги, и, скажем, неаккуратные заемщики, постоянно превышающие кредит и платящие финансовому институту большие суммы в виде процентов за овердрафт. Такие различия обесценивают концепцию управления отношениями с клиентами, в соответствии с которой потребители, относящиеся к одному и тому же сегменту, должны получать одинаковые предложения о приобретении соответствующих их нуждам финансовых продуктов, сходное качество сервиса и т.д.

Ошибкой ряда банков стало также то, что они понимали преференциальное обслуживание клиентов "А-уровня" как постоянное напоминание им о высокой ценности их для банка, персонально закрепленные менеджеры по обслуживанию осуществляли частые телефонные звонки и проявляли прочие знаки внимания. Как впоследствии показали маркетинговые исследования и подтвердила практика, большинству клиентов, фигурально выражаясь, нужна не красная ковровая дорожка под ногами, а то, чтобы в конце ее ждал компетентный и квалифицированный банковский служащий, который внимательно выслушает посетителя, быстро и четко решит все возникшие проблемы и предложит именно то, что в данном случае нужно. В то же время, некоторые западные финансовые институты, наоборот, обращали основное внимание именно на внешние эффекты, что не нашло понимания у многих клиентов "А-уровня".

У стратегии активизации перекрестных продаж с целью повышения прибыльности клиентов "В-уровня" также были свои "подводные камни". Прежде всего, речь шла о подмене качества количеством: среднее число финансовых продуктов, которыми пользуется один клиент, объявлялось главным критерием, а упор делался на рассылку потребителям новых предложений и стимулирование новых приобретений. По словам специалистов, ошибка в расчетах заключается здесь в том, что прибыль банку приносит не количество продуктов, проданных клиентам, а интенсивность их использования. Приобретение одного и того же финансового продукта двумя разными клиентами в зависимости от частоты и объема проводимых ими операций может в одном случае оказаться высокоприбыльной для банка, в другом же принести лишь нежелательные потери. Кроме того, преувеличенная ориентация на перекрестные продажи может привести к тому, что клиенты начнут воспринимать действия банковских менеджеров как навязывание им новых продуктов сомнительной полезности.

Политика ряда банков в отношении клиентов, отнесенных к неприбыльному "С-уровню", также не была оптимальной. Некоторые финансовые институты достаточно равнодушно относились к тому, что такие потребители прекращают с ними отношения, а то и сами подталкивали их к принятию такого решения. При этом, данные банки даже не пытались разобраться, почему отношения именно с данными клиентами не обеспечили прибыльности и что можно сделать, чтобы повысить их отдачу. К тому же, отказавшись от части клиентов, финансовые институты вскоре выяснили, что это отнюдь не гарантирует заметного роста прибыли. Каждый потребитель, выполняя какие-либо финансовые операции через банк, делал свой вклад в его валовой доход, помогая компенсировать его фиксированные затраты. С уменьшением числа клиентов эти расходы все равно оставались в неприкосновенности, а вот поступления снижались.

Вообще, как продемонстрировала практика, сегментация клиентской базы согласно текущему уровню прибыльности отдельных клиентов бесперспективна и часто приносит банку вред, а не пользу. В то же время, большего эффекта смогли добиться те финансовые институты, которые разделили своих потребителей на группы в соответствии с их поведением и потребностями.

Грубая и точная настройка

Один из американских банков в своем сообщении для прессы заявил: "Мы понимаем, что у каждого клиента возникают уникальные потребности, и стараемся привести наши услуги и их стоимость в соответствие с его желанием и возможностью за них платить". Принятие подобной градации дает возможность разделить клиентскую базу на ряд относительно однородных групп, каждой из которых свойственно свое отношение к финансовым операциям. В соответствии с этим такая группа может быть заинтересована в тех или иных финансовых продуктах либо в определенном качестве обслуживания. При этом, основная цель сегментации заключается здесь в том, чтобы определить потребности групп клиентов и предложить им подходящие для них и прибыльные для банка решения. Итак, к традиционному вопросу "Какие клиенты наиболее выгодны для моего банка?" необходимо добавить еще один: "Что можно улучшить, чтобы увеличить выгоду?".

По мнению экспертов американской ассоциации банкиров, в первом приближении клиентскую базу любого розничного финансового института можно разбить на три группы, различающиеся по своему отношению к качеству сервиса и банковским операциям в целом. В принципе, такая градация может в значительной степени совпадать с классификацией по уровню прибыльности, однако здесь роль основополагающего критерия играют потребности клиентов, а политика финансового института в их отношении определяется их интересами.

Первую группу, в которую входят, в среднем, 25% клиентов американских банков, составляют достаточно обеспеченные потребители, имеющие разнообразные финансовые потребности. Ее представители могут самостоятельно вести весьма сложные финансовые операции, но, как правило, больше всего они нуждаются в квалифицированных консультациях.

В отношениях с подобными клиентами банку следует применять индивидуализированный подход, предлагать им специализированные услуги наподобие финансового планирования или анализа. Эффективные продажи им новых продуктов могут осуществляться в процессе финансового консультирования, когда клиенты знакомятся с дополнительными возможностями, которые может предоставить банк. Именно представители первой группы должны служить основным объектом для банковских программ управления отношениями с клиентами, а менеджерам не мешает составлять для подобных потребителей планы развития связей и определять цели, которых банк при этом хочет добиться. Рутинные финансовые трансакции, проводимые через банк представителями первой группы, должны быть максимально автоматизированы и ускорены с целью гарантирования максимального удобства для таких клиентов.

Во вторую группу входит основная масса банковских клиентов, причем, в различных финансовых институтах ее доля составляет от 35 до 55%. Установление тесных отношений с такими потребителями не оправдано, так как сопряженные с этим расходы ни в данный момент, ни в перспективе не будут компенсированы доходами от их обслуживания.

Стратегия в отношении таких клиентов должна быть направлена на максимизацию прибыли от каждого контакта. Важную роль здесь может сыграть перекрестная продажа финансовых продуктов, однако понимаемая, прежде всего, как оказание клиенту согласно его потребностям дополнительных услуг, за которые он готов платить. В частности, ряд американских банков прибегают в таких случаях к пакетированию финансовых продуктов. Например, банк First Merit из штата Огайо устанавливает плату за ведение чековых счетов исходя из объема средств на депозитном счету клиента и/или суммы взятых им в банке кредитов.

Наконец, в третью группу входит 25-40% клиентов, пока не располагающих достаточными средствами и/или не нуждающихся в приобретении большого количества финансовых продуктов, причем, никаких изменений здесь не предвидится также и в ближайшем будущем. Хотя такие потребители не обеспечивают существенной прибыли банку, было бы неправильно из-за этого отказываться от их обслуживания. В данном случае таким клиентам нужно обеспечить максимальное удобство в проведении трансакций, чтобы стимулировать рост их количества и, соответственно, повысить доходы от взаимоотношений. При этом, важно до минимума сократить затраты на проведение операций, например, за счет использования удаленных каналов доступа. Предлагать таким клиентам нужно, в первую очередь, продукты с комиссионным доходом (например, овердрафт).

Используя современное программное обеспечение, банки могут добиться и более точной сегментации клиентской базы, основываясь, в первую очередь, на анализе социально-экономических и демографических данных, изменениях баланса счетов, количества трансакций и т.п. Например, Bank of America в 2002 году приобрел у компании Acxiom программу анализа клиентских баз данных Personicx, применение которой дает возможность разделить существующих и потенциальных клиентов банка, приблизительно, на 70 групп. Для каждой группы составляются отдельные маркетинговые материалы с предложением тех или иных финансовых продуктов, хотя непосредственно при обслуживании клиентов в отделениях различия не столь велики, а группы поделены на несколько кластеров в соответствии с их потребностями и поведением.

Решение чешского банка

В качестве примера проведения сегментации клиентской базы можно привести крупнейший розничный банк Чешской Республики Ceska sporitelna, который в 2002-2003 годах, вскоре после его поглощения австрийским Erste Bank, разработал соответствующую программу.

Первым шагом в ее реализации был тщательный анализ клиентской базы данных Ceska sporitelna. Выделение основных сегментов проводилось по таким критериям как общие характеристики клиента (прибыльность для банка, стадия жизненного цикла, "богатство" и лояльность) и особенности его финансовых отношений с финансовым институтом (клиенты, преимущественно берущие кредиты, против клиентов, в основном, размещающих средства на депозитах; клиенты, выполняющие сложные финансовые операции, против клиентов, нуждающихся только в простых финансовых продуктах; активные клиенты против пассивных; клиенты, часто проводящие трансакции, против тех, кто довольствуется минимумом финансовых операций).

Здесь следует отметить, что под "богатством" клиента понималась, в первую очередь, оценка его финансового потенциала, например, какой объем кредита может этот потребитель себе позволить или на какие дополнительные доходы может рассчитывать банк от продолжения работы с ним. Для определения данного показателя была использована специальная формула с введением в качестве переменных совокупного объема кредитов, взятых этим клиентом, половины его средств, размещенных на депозитных счетах, а также его чистого дохода. По словам менеджера баз данных Ceska sporitelna Петра Птачника, применение этой формулы давало возможность весьма точно оценивать финансовый потенциал клиента, однако процесс сбора и систематизации необходимой информации был слишком громоздким и затратным, поэтому в дальнейшем в банке перешли к более простому, хотя и менее точному индикатору.

Аналогичная история вышла и с показателем прибыльности. Ранее в Ceska sporitelna не пробовали анализировать отношения с клиентами с этой позиции, поэтому в распоряжении банковских специалистов не было соответствующих материалов. С учетом того, что клиентскую базу банка составляло около 5 млн. вкладчиков, такую работу было решено не проводить. Вместо этого при анализе использовали показатель валового дохода, полученный сложением процентных и комиссионных платежей.

Специалистам банка также пришлось преодолеть ряд методологических трудностей при определении степени лояльности потребителей. И в самом деле, как формализовать такое понятие как "лояльность"? В итоге за основу были приняты два показателя: срок, в течение которого клиент поддерживает отношения с банком, и количество используемых им финансовых продуктов и услуг. На основе полученного интегрированного показателя получили семь уровней лояльности, начиная от потенциальных клиентов, которые пока не приобретали никаких финансовых продуктов в Ceska sporitelna. Средний, четвертый, уровень представляли клиенты, имеющие два счета, причем, один из них должен был быть открыт не менее пяти лет тому назад. Наконец, на седьмом, самом верхнем, уровне находились клиенты, имевшие в банке более трех счетов независимо от срока их давности.

Как говорит Петр Птачник, одним из самых полезных индикаторов оказалось выявление "кредито- и депозитоориентированных клиентов". Значение этого показателя получали в результате вычитания суммы взятых в банке кредитов из объема депозитов на банковских счетах потребителя. Благодаря этому специалисты банка получили, с одной стороны, клиентов с большими депозитами, которых они идентифицировали как "инвесторов", а, с другой, – крупных заемщиков. Оба этих типа клиентов были выгодны для банка. Причем, по словам Птачника, среди высокообеспеченных граждан оказалось очень мало тех, кто имел близкий к нулю показатель кредитной/депозитной ориентации: большинство из них были либо ярко выраженными "инвесторами", либо рассматривали банк, в первую очередь, как источник кредитных поступлений.

Еще одним полезным показателем стала степень активности клиентов, критерием при определении которой был признан среднемесячный оборот финансовых операций (а не количество самих трансакций). На одном полюсе здесь концентрировались "спящие" клиенты, которые почти ничего не делали со своими деньгами, размещенными на депозитном счете, а на другом – гиперактивные, регулярно проводящие широкомасштабные финансовые операции.

Самым сложным было выявлить потребности в комплексных или упрощенных финансовых продуктах. Работа с электронными каналами доступа, при этом, не могла служить основополагающим критерием, так как ими пользовались представители и одной, и другой группы. В конце концов, ответ на этот вопрос был получен лишь в ходе анализа совершенных клиентами трансакций, отнесенных к нескольким категориям по степени сложности.

Помимо первичных критериев, специалисты Ceska sporitelna использовали и ряд вторичных, применяемых, в основном, для характеристики выделенных сегментов. В частности, к ним относились возраст, место проживания (центр города, старый спальный район, новостройка и т.д.), доход и его источники, профессиональная принадлежность. Первоначально в банке намеревались также провести градацию клиентов по стадии жизненного цикла, но из-за нехватки данных и трудности с их сбором от этой идеи отказались, ограничившись выделением таких групп как студенты и пенсионеры.

Всего в процессе исследований было определено десять измерений. Благодаря применению методов статистического анализа различных сочетаний этих критериев клиентская база была разделена на 20 кластеров. "Но это все равно было слишком много и слишком сложно, поэтому мы провели повторную сегментацию, выделив десять групп клиентов и три группы потенциальных кандидатов", – рассказывает руководитель команды аналитиков Ян Споуста.

При этом, выделение групп происходило не только в соответствии с данными статистического анализа клиентских предпочтений и норм поведения. Так, например, к отдельной категории были отнесены клиенты дочерних финансовых структур, хотя по своему профилю они практически не отличались от одной из групп потребителей Ceska sporitelna. Однако в маркетинговом отношении различия были принципиальными, так как отношения с этими группами поддерживались по разным каналам.

В целом же клиенты Ceska sporitelna были консолидированы по следующим группам (в убывающем порядке по степени ценности для банка):

1. Инвесторы: клиенты с очень большим объемов чистых депозитов (т.е. депозиты значительно превышают кредиты).

2. Заемщики: высокообеспеченные клиенты со значительным объемов чистых кредитов или же клиенты, получившие ипотечные кредиты.

3. Состоятельные: клиенты с высоким доходом или с достаточно высоким объемом чистых депозитов.

4. Должники: клиенты с большим объемом чистых кредитов.

5. Молодые: подростки до 18 лет или студенты.

6. Пенсионеры: клиенты старше 60 лет или имеющие пенсию в качестве основного источника дохода.

7. Рискованные: заемщики с низким остатком на депозитном счете.

8. Активные: клиенты, совершающие более четырех трансакций в месяц.

9. Клиенты дочерних структур: в эту группу включены те из них, кто одновременно не считается клиентом головного банка.

10. Депозиторы: все остальные.

Затем проведенная сегментация клиентов стала базовой для дальнейшего анализа. У каждой группы были определены размер, доля в кредитах и депозитах банка, прибыльность, демографический профиль, перечень наиболее востребованных финансовых продуктов, динамика. "Эти наблюдения натолкнули нас на важные выводы о том, как мы должны относиться к представителям различных групп наших клиентов в индивидуальном плане", – говорит Ян Споуста.

Сегментация клиентской базы Ceska sporitelna была впервые проведена в 2002 году, затем повторена в 2003-м. Как выяснилось, за год около 20% клиентов банка переместились из одного сегмента в другой. Анализ выявил наиболее статистически значимые факторы, определяющие этот процесс миграции. По словам Споусты, ряд из них были достаточно предсказуемы, но некоторые давали совершенно неожиданные результаты. В любом случае полученные данные помогли специалистам чешского банка лучше понять, как сменяют друг друга различные стадии жизненного цикла его клиентов и что можно сделать, чтобы переместить потребителя из одной группы в другую, более прибыльную. Естественно, чаще всего группу меняют молодые клиенты, которые становятся депозиторами, активными или состоятельными. В то же время состоятельные потребители, в свою очередь, редко задерживаются в этой группе надолго, становясь либо инвесторами, либо (если берут ипотечный кредит) заемщиками. Менее успешные в жизни люди постоянно балансируют между должниками и рискованными.

Летом 2004 года работа по сегментации и анализу клиентской базы Ceska sporitelna была завершена. Теперь специалисты банка обязаны поддерживать действующую систему. По словам Яна Споусты, аналитики, в основном, определили покупательские предпочтения в каждой группе, так что теперь сотрудники маркетингового подразделения Ceska sporitelna получили возможность проводить целевые кампании, предлагая тем или иным категориям клиентов те финансовые продукты, которые с большой степенью вероятности будут ими востребованы. Как считает Петр Птачник, такая возможность стала важным конкурентным преимуществом Ceska sporitelna.

Виталий Шимкович,
по материалам Banking Strategies,
Bank Technology News, www.sas.com

 
© агенство "Стандарт"