журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

РОЗНИЧНЫЙ БИЗНЕС

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Банковское оборудование

Новые рыночные страны

Новые рыночные страны

АРХИВ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №12, 2004

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

На переднем крае борьбы за клиента

Американские банки ищут наиболее эффективные методы управления розничными отделениями

Розничный банковский сектор США переживает важные изменения и трансформации, которые при внимательном анализе в большинстве своем означают не что иное, как возврат к хорошо знакомому многим американским клиентам традиционному банковскому отделению. Управленческие структуры отделений, особенно в лице ветеранов-менеджеров, как отмечают эксперты, пережили на сегодняшний день "полный жизненный цикл" – период господства широкой автономии офисов, их последующей централизации и сегодняшнего обратного перехода к еще большей свободе действий. Наряду с этим, серьезной перестройке в американских отделениях в настоящее время подвергается и работа с "человеческим капиталом" (human capital) – персоналом, который непосредственно контактирует с клиентами (кассиры, операционисты, специалисты по продажам финансовых продуктов и др.). Таких сотрудников в банковской отрасли США часто называют front-line employees, имея в виду тех, кто, выражаясь военным языком, находится на переднем крае формирования контактов и отношений с потребителями.

Возврат к прошлому?

Чуть более десяти лет назад менеджеры отделений малых и средних американских банков пользовались достаточно широкими полномочиями в принятии таких решений как определение размеров комиссионных, одобрение или отказ в выдаче кредитов, установка цен на те или иные банковские продукты и услуги, маркетинг финансового сервиса и т.п. Однако после волны банковских слияний и поглощений 90-х годов они обнаружили, что уже работают на крупные национальные или региональные финансовые институты, обычно сосредоточивавшие все функции контроля и управления своими отделениями в собственных штаб-квартирах.

Сегодня некоторые из крупных и средних американских банков, образовавшихся в ходе этой консолидации, в частности, U.S. Bancorp, Wachovia, National City, First Horizon National и Zions Bancorp, пересматривают стратегии банковских отделений, вновь отдавая предпочтение их большей автономизации. В некоторых случаях это означает предоставление офисам широких полномочий. Это, по существу, возврат к модели местного (локального) банка. По другой схеме предусматривается передача региональному менеджеру функций управления группой банковских отделений (обычно в обособленных сельских или пригородных районах).

Эти тенденции свидетельствуют о намерениях американской отрасли розничных банковских операций вновь сфокусировать все внимание на органическом росте после завершения периода активных банковских слияний и поглощений 90-х годов. Поскольку такой подъем требует проведения активных операций по маркетингу и продажам финансовых услуг на всей территории страны, то крупные финансовые институты США ищут пути энергичного вовлечения в подобные операции сотрудников отделений, непосредственно контактирующих с клиентами. По мнению экспертов ведущих американских банков, лучше всего этому будут содействовать локальный контроль над отделениями и их большая автономность.

"Прежде нам был необходим централизованный орган по управлению сетью отделений в интересах интеграции в нее новых офисов, приобретенных в ходе слияний и поглощений. Но сегодня мы стремимся к созданию условий, дающих возможность принимать решения непосредственно на местах при прямом контакте с потребителями", – говорит Чак Конли, менеджер по вопросам персонала кливлендского банка National City.

Однако передача полномочий принятия таких решений "нижним" управленческим структурам, по мнению экспертов, требует поиска ряда компромиссов. Дело в том, что подобные изменения – "автономизация" банковских отделений – зачастую противоречат культуре ведения бизнеса в крупных банковских институтах. Менеджерам необходимо взвесить все "за" и "против", прежде чем переходить к децентрализованной модели управления банковскими офисами.

Возьмем, к примеру, такой параметр как эффективность. Крупные банки организуют централизованное управление с целью установления более надежного контроля над удаленными сетями своих отделений и сокращения расходов вследствие исключения дублирующих функций. Передача права управления и своих полномочий на локальный уровень неизбежно создает дополнительное административное звено и повышает риск "отхода" менеджеров отделений от общей корпоративной политики банка. Поэтому эксперты тех банков, которые все же внедряют сегодня модели наделения отделений более широкими полномочиями, акцентируют внимание на том, что необходимо разработать такие условия деятельности менеджеров банковских офисов, которые могли бы удерживать их в рамках функционирования общей корпоративной политики финансовой структуры.

Наконец, важны и такие аспекты как сама банковская культура и нормы ведения бизнеса в финансовых институтах. Крупные американские банки традиционно не назначают менеджеров отделений на престижные должности в своих учреждениях. Карьерный рост здесь обычно организовывается через корпоративные звенья. Поэтому предоставление отделениям и региональным менеджерам большей автономии и наделение их дополнительной "властью" будут эффективны лишь в том случае, если предпринимаемые шаги будут сопровождаться увеличением зарплаты менеджера банковского офиса и повышением престижа этой должности.

Как бы там ни было, но американские банкиры, чьи банки стимулируют применение модели "локального контроля" над своими отделениями, говорят, что с помощью такой схемы они достигли немалых успехов в увеличении доли рынка и прибыльности своих финансовых институтов. Так, в National City, например, использование подобной модели дало прирост чистого дохода от банковских розничных операций в 2003 году на 6%, хотя в течение предыдущих нескольких лет этот показатель оставался фактически на одном и том же уровне. Около 80 розничных отделений банка Wachovia, пользующихся правами так называемой "региональной автономности", дали в прошлом году 7% от общей прибыли этого института, хотя раньше этот показатель никогда не превышал 6%. Предполагается, что в текущем году он достигнет уже 8%.

Правда, все эти примеры также свидетельствуют и о том, что в различных банках понятие "локальный контроль" трактуют по-разному. В National City, U.S. Bancorp и Zions Bancorp данный контроль делегируется на места, т.е. становится функцией непосредственно самого отделения. Напротив, в банках Wachovia и First Horizon управление определенной частью банковских офисов становится прерогативой региональных менеджеров, обычно координирующих работу отделений в сельской местности и пригородах, а контроль над городскими рынками осуществляют уже общекорпоративные структуры.

В банке Zions, например, менеджеры банковских отделений несут полную ответственность за свои прибыли и убытки. Они могут определять размер комиссионных и отменять их полностью, устанавливать расценки на банковские продукты и услуги в рамках одобренных на корпоративном уровне правил и нормативов, давать "добро" на выдачу кредитов, а также разрабатывать собственные локальные маркетинговые планы. Вместе с тем, над деятельностью менеджеров по предоставлению займов устанавливается строгий надзор: они могут выдавать кредиты только ограниченных размеров и лишь определенным категориям клиентов. "Крупные корпоративные займы предоставляются только после получения соответствующего разрешения из центрального офиса банка, хотя менеджеры отделений остаются главными действующими лицами, обеспечивая контакт между финансовым институтом и местными корпорациями", – объясняет Анна Линдерман, исполнительный вице-президент и директор департамента отделений банка Zions.

Свобода действий

U.S. Bancorp тоже в течение последних 10 лет наделяет своих менеджеров отделений аналогичными полномочиями в части принятия решений на местах, но они обязаны предоставлять в центральные органы банка полные отчеты о доходах и убытках. Правда, из-за проведенных недавно нескольких крупных сделок по слияниям и поглощениям U.S. Bancorp пришлось потратить немало времени и усилий, чтобы охватить своей "фирменной" политикой в области отделений все приобретенные в ходе этих операций новые банковские офисы.

Тем не менее, как полагает Кэти Бичэм, исполнительный вице-президент U.S. Bancorp по вопросам ведения розничных банковских операций, большинство менеджеров этих офисов позитивно восприняло данную политику и быстро адаптировалось к ней. "Они с удовлетворением восприняли ту свободу, которую мы им дали в плане построения отношений с клиентами. Безусловно, с некоторыми из них нам пришлось провести дополнительные тренинги, с тем чтобы обучить методике принятия решений, обеспечивающих рост и повышающих доходность их бизнеса", – вспоминает Бичэм.

Так, U.S. Bancorp предоставляет менеджерам своих отделений право проведения на местах той ценовой политики в отношении банковских продуктов и услуг, которая согласуется с местными рыночными условиями. Кроме того, они могут на свое усмотрение изменять размеры комиссионных или вообще отменять их. Что касается ценовой политики, то в U.S. Bancorp используют более 130 различных ценовых моделей применительно ко всем тем географическим регионам, где функционируют отделения банка. Каждый менеджер в зависимости от месторасположения его офиса получает в свое распоряжение ту модель (или модели), которая наиболее полно отражает специфические рыночные условия данного района. "В одном штате у нас может действовать до 24 ценовых моделей. Но даже несмотря на это менеджер нашего отделения имеет право принимать собственное решение по поводу изменения цены на тот или иной финансовый продукт. Если у него появился прибыльный клиент и он может потерять его, менеджер способен изменить стоимость услуги или не взимать с клиента комиссионных. Но мы дополнительно обучаем наших менеджеров и тому, как пользоваться ценовыми моделями и в каких случаях пересматривать цену финансового сервиса, с тем чтобы получить прибыль", – поясняет Бичэм.

Подобные инструменты моделирования поведения менеджеров отделений, разработанные в U.S. Bancorp, обеспечивают им принятие оптимальных решений еще до того, как они начинают вступать в контакты с потребителями. Так, к примеру, то или иное снижение менеджером процентной ставки по кредиту, выдаваемому на приобретение автомобиля, может быть с удовлетворением воспринято состоятельным клиентом. Ценовая модель, отображаемая на компьютере менеджера, дает ему четкое представление о том, до какого предела может быть сокращена процентная ставка по кредиту на автомобиль с учетом того, чтобы отделение не понесло убытков и получило определенную прибыль. После этого он принимает решение о том, есть ли смысл идти на риск; возможно, просто необходимо принять иное решение.

Не все американские банки, однако, горят особым желанием наделять широкими полномочиями менеджеров своих отделений. Но, с другой стороны, они, безусловно, стремятся воспользоваться некоторыми преимуществами "локальной автономии". Такие институты обычно предоставляют больше прав региональным менеджерам, управляющим группами отделений на отдельных рынках. Подобная модель используется, главным образом, в сельских округах и пригородах, где клиенты больше привыкли к персонализированному вниманию со стороны банковских служащих.

"Некоторые сельские и пригородные районы обладают значительной самостоятельностью и автономностью. Поэтому действующие в них региональные менеджеры отделений лучше всех могут управлять финансовыми потребностями проживающего там населения, так как обычно они активно участвуют в развитии данных районов, обслуживают местные торговые палаты и иные подобные институты", – говорит Грег Поли, исполнительный вице-президент банка First Horizon из Мемфиса.

Такой же стратегии управления банковскими отделениями придерживаются и в авторитетном американском банке Wachovia. В настоящее время в нем действует почти 80 "локальных президентов" ("community presidents"), отвечающих за функционирование банковских офисов на небольших и ограниченных финансовых рынках. Каждый из этих "community presidents" управляет группой отделений в количестве от двух до двадцати офисов. Эта модель полностью отличается от принятых в Wachovia принципов управления банковскими отделениями в крупных городах, где в отношении их действует единый корпоративный контроль.

С целью привязки своих услуг к интересам и потребностям специфических категорий клиентов на местах, "локальные президенты" Wachovia несут полную ответственность за успех всех розничных банковских операций, а также финансовое обслуживание мелкого бизнеса в определенных для них местных регионах операционной деятельности. Им выделяются необходимые бюджеты на ведение маркетинговых операций, они устанавливают размеры комиссионных и выбирают перечень предлагаемых клиентам банковских продуктов. Кроме того, они принимают решения по предоставлению кредитов как индивидуальным потребителям, так и мелким компаниям.

Особенно полезным и целесообразным, как утверждают эксперты Wachovia, следует считать локальное управление местными маркетинговыми кампаниями. Ранее, по их словам, размещением рекламы всех банковских продуктов в местных средствах массовой информации занимался департамент корпоративного маркетинга, сейчас же эти операции отданы на откуп локальным менеджерам, что, по оценкам аналитиков Wachovia, привело к существенному повышению эффективности маркетинговых и промоционных кампаний банка.

Материальное

стимулирование и

эффективная подготовка

Наделение менеджеров отделений широким кругом полномочий, как полагают американские финансовые эксперты, сравнимо с улицей с двусторонним движением: получив определенную власть и права, они взамен должны что-нибудь отдать банку, точнее – по-новому построить бизнес в отделениях и укрепить отношения с клиентами. В некоторых случаях приходится полностью менять уклад работы банковского офиса. "Мы хотим добиться того, чтобы 75% рабочего времени менеджер отделения проводил вне своего офиса, встречаясь с потенциальными клиентами и представителями мелких компаний", – подчеркивает Чак Конли из National City.

По его словам, уровень заработной платы и премий менеджера отделения сегодня зависит от роста объемов депозитов и выдаваемых кредитов в отделении. Не последнюю роль в определении его зарплаты играет и так называемый коэффициент "удовлетворенности клиента" (customer satisfaction), измеряемый National City в каждом своем банковском офисе. Исходя из этих показателей прибавка к ставке менеджера отделения может составлять 20%.

Впрочем, такой подход к дифференциации зарплаты менеджеров отделений наблюдается во всей банковской отрасли США. "В целом размер их окладов за последние годы увеличился, но ненамного, поскольку до сих пор наша экономика не находится на подъеме", – говорит Мэри Маллет, директор фирмы SearchPro, работающей с банковскими клиентами. Больше всего, по ее словам, возросли размеры бонусов и премий. "Раньше банки платили умеренные вознаграждения. Сегодня бонусы за привлечение новых клиентов, продажу дополнительных финансовых продуктов и услуг могут быть достаточно объемными", – уточняет Маллет.

Действительно, если базовая зарплата менеджеров американских банковских отделений за последние три года возросла только на 10-15%, то размер выдаваемых им бонусов за этот же период в некоторых банковских институтах США, по данным Мэри Маллет, увеличился на 40%. По оценкам Дуга Рикарта, директора финансового подразделения компании Robert Half International (занимается рекрутингом специалистов по финансовым услугам), в общей структуре ежемесячных выплат менеджерам отделений доля бонусов, в среднем, составляет 25%, хотя ранее этот показатель не превышал 10%.

С этими оценками соглашается и Кэти Бичем из U.S. Bancorp, отметившая, что иногда размер премии менеджеров отделений может составлять не менее 50% от уровня их зарплаты – этот доход у высококлассного специалиста иногда выражается шестизначной цифрой. В среднем, как подчеркивает Рикарт, менеджер американского банковского отделения сегодня обычно получает $55-77 тыс. в год в зависимости от размера отделения и выполняемого круга обязанностей.

Изменились, по словам Мэри Маллет, и методы рекрутинга и продвижения менеджеров отделений по службе. "Прежде банки искали сотрудников, способных управлять персоналом. Сегодня им уже нужны "многофункциональные" менеджеры с богатым опытом в сфере развития финансового бизнеса", – поясняет специалист SearchPro. Подходы к назначению на вакантные должности менеджеров отделений в американских банках тоже меняются. По мнению специалистов, раньше работу менеджеров отделений обычно получали их помощники, у которых очень часто ощущалась серьезная нехватка самостоятельного опыта продаж финансовых продуктов и услуг. Сегодня банки ведут поиск кандидатов на должность менеджера отделения среди персонала других своих структурных подразделений и обычно назначают на нее высококвалифицированных специалистов по обеспечению банковского сервиса. Так, в настоящее время работу менеджера нового банковского отделения в США обычно получают профессиональные сотрудники банковских подразделений кредитования мелкого бизнеса и ипотечного кредитования.

Правда, считать, что подобная стратегия положительно воспринимается всеми банковскими сотрудниками, пока нельзя. Даже несмотря на возросшую зарплату и расширение полномочий менеджеров отделений некоторые банковские служащие считают эту работу бесперспективной. "Многие сотрудники, особенно в коммерческих банках, крайне неохотно соглашаются на переход на работу в отделения, полагая, что это – шаг назад в их служебной карьере", – поясняет Рикарт из компании Robert Half.

Для того чтобы хоть как-то сгладить отсутствие интереса у банковских служащих к профессии менеджера отделения, некоторые банки ищут на стороне квалифицированных специалистов по продажам, например, среди работающих в крупных универмагах и других торговых точках менеджеров по розничным операциям. По мнению экспертов, у них богатый опыт продаж, они привыкли работать в условиях ненормированного рабочего дня, в выходные дни и праздники. Так, к примеру, U.S. Bancorp широко привлекает таких "людей со стороны" для работы в своих отделениях, расположенных в магазинах. Тем не менее, с таким подходом согласны далеко не все специалисты. Так, по мнению той же Мэри Маллет из рекрутинговой компании SearchPro, вовсе не обязательно, что лица, успешно продающие одежду или канцелярские товары, будут так же успешно действовать и в сфере предложения банковских продуктов. "Банкам нужен персонал с действительно богатым опытом работы в части обеспечения финансовых услуг. Его лучше искать не на стороне, а внутри своих подразделений", – подытоживает она.

Но независимо от того, где набирается данный персонал, для наделения его расширенными полномочиями обязательно требуется дополнительная подготовка новых сотрудников. Даже менеджерам, управляющим отделениями на протяжении длительного времени, необходимы новые дополнительные инструкции, когда их, к примеру, наделяют правом выдавать кредиты мелким компаниям в тех регионах, где они ведут свою операционную деятельность.

Вместе с тем, как отмечают эксперты, финансовые институты должны со всей серьезностью подходить к этим тренингам, чтобы не превратить их в пустое времяпрепровождение. А такие случаи бывают. Так, по словам менеджера одного из отделений банка, действующего на Среднем Западе США, его руководство требовало от менеджеров отделений посещения в течение нескольких месяцев занятий по изучению правил и нормативов предоставления кредитов с целью определения оптимальных кандидатов на их получение в среде мелкого бизнеса: "После завершения курсов банковское руководство неожиданно потребовало от нас отправлять все поступающие к ним заявки на кредиты в центральный офис банка для окончательного утверждения. Я так и не понял, в чем был смысл всех проведенных занятий, если после их завершения перед нами ставилась только одна задача – все заявления направлять в вышестоящий орган".

Данный пример, по мнению американских финансовых специалистов, свидетельствует о том, что иногда разговоры банкиров о "локальном контроле" над отделениями и наделении их менеджеров более широкими полномочиями превращаются в риторику, не подкрепленную конкретными действиями. И, если после таких разглагольствований штаб-квартира банка продолжает по-прежнему принимать все мало-мальски важные решения, то менеджеры отделений могут просто утратить вкус к проявлению какой-либо инициативы в своих отношениях с клиентами, а в некоторых случаях даже заняться поиском новой работы.

Люди "переднего края"

Наряду с этим, сами менеджеры отделений, как, впрочем, и большинство других американских банкиров, ответственных за ведение розничных банковских операций, выражают общее неудовлетворение результатами деятельности сотрудников, которые напрямую контактируют с клиентами и которых в банковской отрасли США принято называть front-line employees. За последние несколько лет американские банки – как крупные, так и мелкие – разработали немало стратегий, ориентированных на укрепление отношений с клиентами в интересах увеличения своей доходности и прибыльности.

Если раньше эти стратегии базировались, главным образом, на развитии отношений с обеспеченными и богатыми потребителями, то сегодня банки обратили свои взоры на рынок массовых клиентов. Активизация операций на данном рынке, по их мнению, поможет привлечь деньги массового потребителя и снизить отток клиентов из банка, т.е. обеспечить функционирование двух важнейших составляющих прибыльности финансового института.

Для достижения этой цели, однако, необходима успешная реализация стратегии выхода на массовый рынок именно теми банковскими служащими, которые непосредственно контактируют с розничными клиентами. Здесь у многих американских банков, как свидетельствуют аналитики, начинаются проблемы. Так, по данным опроса Front-Line Factor, проведенного авторитетным электронным изданием Banking Strategies, более 500 банковских служащих, отвечающих за розничные операции, заявили, что front-line employees не справляются с реализацией стратегий, направленных на укрепление отношений с клиентами.

Как показывает исследование Front-Line Factor, банкам необходимо безотлагательно усовершенствовать методику набора, подготовки, стимулирования и управления кассирами, операционистами, специалистами по продажам – теми, кто первыми вступают в контакт с потребителями в отделениях и телефонных центрах и от которых, как правило, зависит дальнейшее развитие отношений с клиентами. Кроме того, опрос Front-Line Factor засвидетельствовал также и тот факт, что руководители крупных, региональных и локальных американских банков в последнее время главное внимание фокусируют на улучшении качества обслуживания потребителей. При этом, они полагают, что объемы продаж банковских продуктов и услуг будут расширяться только тогда, когда клиенты ощутят удовлетворение от уровня предоставляемого финансового сервиса.

Но и здесь перед американскими банками вновь встают проблемы, главная из которых, по мнению их руководства, – отсутствие возможности привлечь к работе с клиентами специалистов, обладающих достаточным опытом продаж и обеспечения банковских услуг. Топ-менеджеры финансовых институтов часто говорят о том, что нанятые сотрудники не получают необходимую им для совершенствования своей работы с клиентами подготовку. Отсутствует также действенная методика стимулирования их труда с финансовой точки зрения. В результате персонал, непосредственно контактирующий с потребителями, не имеет достаточного опыта продаж и не способен в полной мере реализовывать стратегии, направленные на улучшение качества банковского сервиса и укрепление отношений с клиентами.

За время, прошедшее с начала 80-х годов, когда в банковской отрасли США происходили процессы дерегуляции, банки страны все в большей степени фокусировали внимание на удовлетворении растущих потребностей клиентов в секторе финансовых услуг. Эта борьба за кошелек потребителя резко активизировалась в последние 10 лет, и важную роль в этом сыграла реализация таких проектов как управление отношениями с клиентами, совершенствование культуры продаж финансового сервиса, анализ прибыльности потребителей и их сегментация. Процесс внедрения этих новшеств возглавили, конечно же, крупные региональные банковские институты, действующие в нескольких штатах, но через некоторое время к нему начали активно присоединяться средние и локальные банки.

Однако результаты таких нововведений до сих пор не удовлетворяют большинство топ-менеджеров банков, непосредственно отвечающих за качество розничных операций. Причина скрыта в ряде серьезных проблем, с которыми сталкиваются американские банки при попытке обеспечить надлежащее управление отношениями с некоторыми категориями клиентов. Из них можно выделить, по крайней мере, четыре главных аспекта, суть которых сводится к следующему:

lнесвоевременная или неполная идентификация потребностей клиента при открытии им нового счета;

lслабое использование возможностей перекрестной продажи банковских продуктов и услуг;

lотсутствие должной оценки риска отказа клиента от сотрудничества с банком;

lотсутствие оптимальной модели оценки результатов деятельности и управления персоналом, непосредственно контактирующим с потребителями.

Что касается, к примеру, последнего, то почти 70% менеджеров банков, участвовавших в опросе Front-Line Factor, отмечают, что они не располагают эффективной методикой оценки качества операций по продажам финансового сервиса, а это, в свою очередь, не дает им возможности вести постоянный мониторинг деятельности front-line employees по управлению отношениями с клиентами. Признают они и тот факт, что их персонал, непосредственно контактирующий с потребителями, не выполняет ряд фундаментальных задач, крайне важных для достижения тех целей, которые банки ставят перед собой в секторе развития отношений с клиентами.

Так, во время открытия клиентами новых счетов не всегда эффективно применяется такая операция как профайлинг потребителей (profiling – процесс предварительной проверки и оценки клиента). Кроме того, информация, накапливаемая в ходе разговоров с потребителями, обобщается, анализируется и оптимизируется уже после открытия клиентами счетов. Во многих случаях, как утверждают эксперты, данные, собранные во время профайлинга, не сохраняются в электронном виде в соответствующих базах данных для последующего использования их при проведении финансовых трансакций.

В целом большинство руководителей американских финансовых институтов серьезно озабочены тем, что чрезвычайная сложность разработанных в их банках стратегий управления отношениями с клиентами не обеспечивает для персонала, непосредственно контактирующего с потребителями, полной их реализации на практике. Проведенное изданием Bank Strategies исследование Front-Line Factor свидетельствует о том, что наделение front-line employees различными дополнительными обязанностями порождает у них многочисленные стрессы, что, в свою очередь, ведет к усилению ротации кадров в отделениях, причем, главным образом принадлежащих крупным банкам. Так, по данным этого исследования, об этом заявляют 84% менеджеров, управляющих розничными операциями в банках с объемами активов более $100 млрд.; напротив, в банках с объемами активов менее $5 млрд. эта доля не превышает 44%. Итак, проблема, связанная с ротацией кадров, – это давняя "головная боль" крупных финансовых институтов США, поскольку осуществление постоянных циклов рекрутинга и подготовки персонала, напрямую контактирующего с клиентами, требует больших затрат, снижает производительность и отрицательно сказывается на привлечении новых потребителей.

Качество превыше всего

В этой связи многие американские банкиры сегодня, не отказываясь от идеи дальнейшего развития и укрепления отношений с клиентами, фокусируют внимание на улучшении качества клиентского сервиса. Такая точка зрения в настоящее время превалирует среди топ-менеджеров локальных и региональных банков США. Впрочем, ее начинают брать на вооружение и банкиры из крупных финансовых институтов США. И те, и другие признают, что качество обслуживания потребителей – главный инструмент в "борьбе за кошелек клиента" и получение дополнительных доходов. Как считают многие американские банкиры, "подготовка персонала в отд "подготовка персонала в отделениях ведется таким образом, чтобы сотрудники понимали, что надлежащее управление клиентами достигается только благодаря высокому качеству банковского сервиса и продаж финансовых продуктов и услуг".

По мнению американских финансовых аналитиков, первый и самый важный шаг на пути формирования отношений с клиентами в розничных банковских институтах должен предприниматься во время открытия клиентами новых счетов. Большая часть таких операций на сегодняшний день происходит в банковских отделениях и сопровождается прямым контактом потребителя и служащих. И именно в ходе этого контакта у клиента формируется мнение о банке, качестве предлагаемого им сервиса, его возможностях и т.д. По большей части, эти первые впечатления потребителя о финансовом институте (положительные или отрицательные) зависят, главным образом, от действий, квалификации и профессионализма сотрудников отделения, вступающих с ним в первый контакт. И, с точки зрения перспективы дальнейшего развития отношений банка с клиентами, открытие нового счета – наилучшая, и, наверное, единственная возможность понять их финансовые потребности и дать им правильные рекомендации в части принятия оптимальных решений по ведению своего банковского бизнеса.

Становится очевидным, что основная цель, преследуемая финансовым институтом во время открытия клиентом нового счета в отделении, – это стать главным банком для этого потребителя. В целом, как полагают аналитики, большинству американских институтов это удается. По данным того же издания Banking Strategies, на сегодняшний день в общенациональном масштабе американские потребители, в среднем, ведут операции почти по четырем финансовым продуктам с банками, которые они считают для себя главными, и лишь приблизительно по двум продуктам – с второстепенными банками. Главный банк – держатель также преимущественной доли "кошелька" клиентов. Наряду с этим, исследования Banking Strategies свидетельствуют еще и о том, что потребители держат до 90% своих текущих счетов и 80% сбережений в том банке, который, по их мнению, главный для них.

Между тем, аналитики Banking Strategies указывают и на то, что во время открытия клиентами новых счетов финансовые институты получают отличную возможность в части проведения перекрестных продаж банковских продуктов и услуг. Так, по их оценкам, 24% перекрестных продаж, осуществляемых 19 крупнейшими банками США, проводятся именно во время открытия новых счетов, а еще 4% – в течение 30 дней после проведения данной операции.

Итак, потенциал такой акции как открытие нового счета в плане привлечения интереса клиента к банковскому институту (впрочем, и его финансовых средств) очевиден. Безусловно, банки применяют разнообразные тактические приемы для оптимизации этого процесса, например, широко используют профайлинг потребителей, разнообразные маркетинговые модели по продвижению своих продуктов и услуг, мероприятия по промоции банковского сервиса во время целенаправленных встреч с клиентами и т.д. И в целом, как отмечают эксперты, в этом направлении большинство американских банков – особенно крупные – достигли определенных положительных результатов. Активнее всего во время открытия счетов они применяют профайлинг клиентов, сбор, обработку и хранение информации о них, использование встречных акций, например, предложений о перекрестных продажах банковских продуктов и услуг.

Вместе с тем, следует отметить, что в разных американских финансовых институтах эта работа поставлена по-своему. Средние и крупные банки, стремящиеся к совершенствованию своих операций по управлению клиентами, уделяют процессам открытия новых счетов особое внимание. Иначе обстоит дело в мелких институтах. Так, 52% менеджеров из банков с активами менее $5 млрд. заявляют о том, что тот же процесс профайлинга у них осуществляют не на должном уровне или не проводят вообще. Аналогичной точки зрения придерживается лишь 23% управленцев из банков с активами более $5 млрд.

Наконец, эффективность операций по установлению отношений с клиентами во время открытия ими новых счетов, как, впрочем, и вся дальнейшая работа относительно развития и управления отношениями с потребителями, опять же зависит от профессионализма и уровня подготовки front-line employees, работающих в отделениях. Ведь, по оценкам экспертов Banking Strategies, каждая американская семья, имеющая вклады в банке, в среднем, ежегодно проводит 17 финансовых трансакций в отделении и несколько раз непосредственно контактирует с операторами телефонного центра. В этой связи роль сотрудников банковских офисов и центров по предоставлению финансовых услуг по телефону, постоянно контактирующих с потребителями, становится определяющей в укреплении и развитии отношений с клиентами.

Следует отметить, что большинство американских банковских руководителей откровенно озабочены уровнем подготовки front-line employees. Так, восемь из десяти опрошенных специалистами Banking Strategies американских банкиров заявили, что многие сотрудники, нанятые для непосредственной работы с клиентами в банковских отделениях, не имеют должного жизненного опыта и способностей, необходимых для ведения доверительных бесед с потребителями об их финансовых нуждах и потребностях. Надлежащий опыт продаж финансовых продуктов и услуг у многих из них тоже отсутствует. В этой связи банки вынуждены корректировать свои программы рекрутинга служащих отделений, нанимая на работу, в первую очередь, всех, у кого есть опыт общения с людьми и стаж работы в розничной отрасли.

Таким образом, как полагают американские финансовые аналитики, в ближайшие несколько лет приоритетным направлением в управлении банковскими отделениями в финансовой отрасли США будет улучшение качества клиентского сервиса на базе привлечения более опытных и подготовленных специалистов, которые непосредственно контактируют с потребителями как ведущее звено в формировании отношений с клиентами.

Наряду с этим, свои основные инвестиции и лучшие кадры банки, как представляется, будут направлять на такие участки работы с потребителями как открытие новых счетов, перекрестные продажи, прогнозирование и борьба с оттоком клиентов из финансовых институтов. Предполагается также, что американские банки – особенно крупные и средние – продолжат модернизацию технологического обеспечения всех этих операций, внедрение передовых систем управления отношениями с потребителями. Но в любом случае, как подчеркивают эксперты, американское банковское отделение и его сотрудники вновь, как это было и прежде, оказываются на переднем крае борьбы за привлечение новых банковских клиентов.

Олег Зайцев,
по материалам Banking Strategies

 
© агенство "Стандарт"