журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

РОЗНИЧНЫЙ БИЗНЕС

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Банковское оборудование

Новые рыночные страны

Новые рыночные страны

АРХИВ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №12, 2004

РОЗНИЧНЫЙ БИЗНЕС

Не всем клиентам нужен комфорт

Появление "банков-дискаунтеров", ориентирующихся на предоставление дешевых финансовых услуг широкому кругу потребителей, может стать серьезной проблемой для ведущих западных финансовых институтов

Как считают некоторые западные финансовые аналитики, пытающиеся найти способы дополнительного привлечения вкладчиков, многие банковские клиенты готовы отказаться от удобства в обслуживании ради более выгодных финансовых условий. Исследования в этой сфере начали проводить с появлением банков, ведущих политику низких тарифов и строящих свой бизнес на обслуживании небогатых клиентов, работе с которыми большинство финансовых институтов уделяют относительно мало внимания. Последовав примеру успешных компаний дисконтного обслуживания в других сферах, например, в части авиаперевозок или розничной торговли, новые банки вполне могут получить дополнительные конкурентные преимущества и захватить значительную долю финансового рынка.

Полет нормальный

Одной из первых небанковских компаний, наиболее успешно реализовавших принцип дисконтного обслуживания, стала авиакомпании Southwest Airlines, ныне один из лидеров американского рынка воздушных пассажироперевозок. В то время как другие авиакомпании пытаются улучшить качество обслуживания, Southwest фокусируется на максимальном снижении тарифов, в том числе и за счет расширения сервиса и ассортимента предоставляемых услуг. Так, например, когда основные конкуренты инвестируют деньги в создание собственных центров обслуживания пассажиров в крупных современных аэропортах, Southwest прибегает к услугам старых аэропортов, обычно не используемых традиционными авиакомпаниями. Отказалась она и от практики подачи пассажирам обедов на борту самолета, не использует систему бонусов и поощрений лояльных клиентов. Несмотря на отказ от таких общепринятых и, казалось бы, обязательных элементов в обслуживании пассажиров, компании всего за несколько лет удалось захватить порядка 25% американского рынка пассажирских авиаперевозок. Ожидается, что в ближайшее время доля рынка Southwest может увеличиться до 40%.

Такие же принципы, по мнению многих аналитиков, с успехом могут быть использованы и в сфере финансовых услуг. По их мнению, банки уделяют слишком много внимания обслуживанию богатых клиентов, забывая о потребностях простых граждан, работая с которыми также можно наладить неплохой бизнес. По такому пути уже начинают идти некоторые американские банки, в том числе и достаточно крупные. Ориентация на массового потребителя, предполагающая широкий ассортимент достаточно простых продуктов и услуг, умеренные тарифы на обслуживание, относительно низкие процентные ставки по кредитам и более высокие по депозитам – все это может помочь реально опередить конкурентов. По данным исследования компании Novantas LLC, проведенного среди американских банков с объемом депозитов более $1 млрд., за период с 1998 по 2003 годы 58 банков, идущих по такому пути, увеличивали объем привлеченных депозитных активов на 50% оперативнее, чем 239 конкурентов, предпочитающих традиционные пути развития. При этом, несмотря на сравнительно более высокие процентные ставки такие банки смогли добиться даже более высокой прибыльности, чем их традиционные конкуренты.

Можно отметить, что не все банки, которые можно было бы причислить к категории дисконтных, сами относят себя к этой группе. Однако все они имеют набор общих характеристик, в том числе и высокую эффективность, что обеспечивает им выплату высоких процентных ставок с сохранением при этом здоровой прибыльности. В качестве примера подобных банков можно назвать таких известных игроков американского финансового рынка как Fifth Third Bancorp, Charter One Financial, Citizens Financial Group.

Все они выиграли за счет того, что предоставляют набор услуг, востребованных большинством потребителей-физлиц. Такой подход несколько противоречит доминирующему на рынке мнению о том, что для успеха банкам необходимо ориентироваться, в основном, на богатых клиентов, инвестируя деньги в налаживание отношений и постоянно улучшая качество сервиса.

Эти выводы подтверждаются результатами исследований, проведенных компаниями BAI и Novantas, согласно которым почти половина всех розничных клиентов предпочитает только базовые услуги по доступным тарифам. При этом, по мнению аналитиков, банки, ориентирующиеся именно на эту нишу, реально могут захватить около трети розничного банковского рынка США, представляя реальную угрозу для традиционных финансовых институтов. Имея более высокие операционные затраты и не занимаясь удержанием клиентов, предпочитающих дешевое обслуживание, такие банки постепенно проигрывают дисконтным конкурентам и могут потерять значительную долю своего бизнеса, если не примут немедленных мер.

Дискаунтеры наступают

Любые серьезные изменения происходят достаточно медленно, и в приведенном примере с дешевыми авиалиниями основные авиаперевозчики вначале не оценили (или не хотели замечать) успехи Southwest и других аналогичных авиакомпаний. Они не отдавали себе отчета в том, что это не просто достижение отдельной компании, а эффективная стратегическая модель бизнеса. Тактические шаги крупнейших американских авиакомпаний, направленные на изменения в маршрутах, ценах и маркетинговых действиях, оказались неэффективными в борьбе с определяющими тенденциями развития рынка. Дешевые авиакомпании, покрывавшие не более 15% маршрутов в 1990 году, уже в 2003-м освоили более 55% маршрутов, а их капитализация превысила половину от рыночной стоимости всех компаний рынка.

Аналогичные результаты демонстрируют и розничные торговые компании, делающие ставки на максимально дешевые виды обслуживания, которые значительно опережают по темпам развития традиционных торговых гигантов. В 2001-2003 годах, например, крупнейшие сети дисконтных магазинов Wal-Mart и Target увеличили свои прибыли соответственно на 12.7 и 10%. В то же время традиционные торговые компании – такие как Sears Roebuck & Co, J.C. Penny и Federated Department Stores – добились прироста всего лишь на 0.2; 0.85 и 1.24% соответственно.

Такая же ситуация наблюдается и на розничном банковском рынке, когда дисконтные банки открывают сотни отделений, создают себе нетрадиционный имидж и используют новые технологии в своих пунктах продаж. При относительно низких накладных расходах они могут предлагать более привлекательные ставки по депозитам, идя по тому же пути, что и авиакомпании и торговые фирмы и привлекая крупный сегмент клиентов, предпочитающих более выгодные сделки, а не внешнюю привлекательность и сложные виды услуг.

Как демонстрирует исследование BAI и Novantas, часто у таких клиентов относительно немного денег, они ограничены во времени и не слишком заинтересованы в расширении сотрудничества в сфере банковских услуг. В противоположность богатым клиентам, активно пользующимся услугами финансовых консультантов и считающим добрые отношения с банком и надежность важными факторами при выборе финучреждения, массовые потребители более заинтересованы в получении конкретной сиюминутной выгоды. Учитывая высокое доверие населения к банковской системе в целом, многие финансовые институты, особенно небольшие, небезуспешно привлекают к себе повышенными процентными ставками по депозитным вкладам и сниженными тарифами на обслуживание.

Действительно, в США средняя процентная ставка по депозитам в дисконтных банках составляет 1.25%, что практически в два раза выше, чем 0.67% в крупных банках с обширными сетями отделений. В то же время, тарифы на обслуживание в них почти на треть ниже, чем у крупных игроков финансового рынка. Таким образом, нет ничего удивительного в том, что ежегодное наращивание объема операций дисконтных банков намного выше, чем у банков, работающих по традиционным схемам (8.3% по сравнению с 5.6%).

Несмотря на более высокие ставки и меньшую стоимость обслуживания их прибыльность очень высокая. Аналитики объясняют сложившуюся ситуацию высокой эффективностью их работы и более низкими, чем у конкурентов, затратами. Например, если в 2003 году соотношение операционных затрат и доходов у крупных сетевых банков составляло 56.9%, то у дисконтных банков этот показатель не превышает 51.6%.

Соответственно, доходность акционерного капитала таких банков в 2003 году, в среднем, была на уровне 19.7% по сравнению с 15.3% у традиционных структур. Как видим, существование и развитие дисконтных банков – факт неоспоримый, так что тенденции, проявляющиеся при этом, игнорировать нельзя.

Основное различие состоит в том, что крупные банки пытаются ориентироваться на более богатых вкладчиков, работа с которыми дает более высокие доходы, дисконтные же банки привлекают менее обеспеченных потребителей, пользующихся стандартными услугами. Если учесть, что крупные банки также оказывают большое количество стандартных услуг для небогатых клиентов, то уход последних к более выгодным конкурентам не может не волновать крупные финансовые институты.

Возможности

конкурентной борьбы

Некоторые крупные западные банки уже осознают наметившиеся рыночные тенденции и начинают постепенно разрабатывать планы дальнейшего стратегического развития, хотя большинство из них еще не предпринимают никаких конкурентных действий, поскольку на их бизнес дисконтные банки не начали оказывать существенного влияния. По той схеме, по какой традиционные авиакомпании создавали дисконтные подразделения, к изменяющимся условиям работы вынуждены будут приспосабливать свои операции и розничные банки.

С точки зрения стратегического планирования, аналитики видят возможности банков противостоять ужесточающейся конкурентной борьбе в переходе от стандартизованных отделений, не имеющих особой специализации, к офисам, занятым обслуживанием своего района с учетом его специфики. В принципе, процесс перехода к такой работе можно разделить на три этапа: планирование, приспособление к рынку, внедрение и брендинг. Каждый из этих этапов при правильной реализации уже сам по себе предусматривает расширение объема трансакций и повышение доходности.

Вначале необходимо подобрать продукты, тарифы и пакеты услуг для массового потребителя. Вторая фаза в реализации более сложная и предусматривает изменения в структуре управления банком, предоставление региональным менеджерам больших полномочий для модификации ассортимента в соответствии с потребностями местных рынков и определенных сегментов клиентуры. Наибольшие сложности могут возникать на этапе практической реализации и продвижения конкретных брендов и операционных моделей для обслуживания отдельных сегментов рынка.

На первом этапе банкам необходимо учитывать особенности клиентов для разработки определенных пакетов продуктов и услуг, включая разработку специальных тарифов и целевых рекламных кампаний. Изменениями отдельных компонентов можно создать такие предложения, которые будут соответствовать различиям в потребностях, восприимчивости, предпочтениях и отношениях внутри основных групп клиентов.

Разработка таких продуктов может стать хорошим началом для многих институтов, хотя такой подход нельзя рассматривать в качестве финального решения всех проблем. Работы аналитиков, например, показывают достаточно высокий рыночный спрос на комбинации депозитных и кредитных продуктов, отображающих потребности массового потребителя банковских услуг. За счет увеличения перекрестных продаж различных кредитных продуктов для таких вкладчиков можно, например, уменьшить зависимость от таких непостоянных доходов как сборы за овердрафты. В данном случае выиграют и клиенты, которым не придется платить штрафы за овердрафты, а прибыльность будет улучшена за счет укрепления отношений и увеличения объемов перекрестных продаж.

Неплохим методом может стать схема скидок при дальнейшем обслуживании, с тем чтобы клиент четко видел выгоду для себя в случае приобретения следующего продукта. Маркетинг, построенный на скидках, лежит в основе многих дисконтных программ в разных видах бизнеса. В данном случае в некоторых банках, для того чтобы такая программа заработала, необходимым условием становится открытие депозитного счета.

Стратегия работы

с массовым потребителем банковских услуг

Разработка специализированных пакетов банковских продуктов не может быть полным ответом на новые тенденции на банковском рынке, поскольку в условиях возросшей конкуренции будут разрабатываться все более сложные системы привлечения клиентов. Существует огромное количество различных опций, которые могут быть использованы для упрочения своих позиций и получения маркетингового преимущества, так что останавливаться на отдельных примерах здесь не стоит.

Важными моментами также становятся качественная оценка сегмента массовых потребителей и приведение в соответствие с его нуждами набора продуктов и сервиса банка. Если 95% финансовых продуктов будут направлены на удовлетворение потребностей более богатых клиентов, которые составляют, например, 50% всей клиентуры, это не приведет к желаемым результатам. Пришло время разрабатывать предложения для большого количества клиентов, которым не нужны какие бы то ни было дополнительные опции. Современные средства оценки и сегментации потребительской базы дают возможность разрабатывать продукты для конкретных целевых групп с ориентацией на массового клиента.

Как правило, информация о целевых группах клиентов используется при подготовке предложений о продлении депозитных вкладов или депозитных сертификатов. Кроме того, как показывают исследования, можно объединять (пакетировать) депозитные и кредитные продукты для массовых потребителей, причем, для банков они могут быть очень привлекательными. Это связано с тем, что при выборе банка кредитные ставки играют, как правило, меньшую роль, чем депозитные, поэтому высокая прибыль по кредитным продуктам может быть серьезным стимулом для привлечения клиентов именно таким способом. Например, многие банки в США уже начинают предлагать избирательные скидки даже для массовых потребителей.

Такие механизмы помогают подготовиться ко второй фазе, когда с учетом рыночной среды разрабатываются и внедряются финансовые продукты. Поскольку специальные предложения для конкретных групп клиентов определяются, в первую очередь, условиями на локальных рынках, успех в этом направлении в значительной мере зависит от работы местных менеджеров и персонала отделений, связанных с клиентами. Для успеха этого начинания требуется серьезное подключение менеджеров среднего звена при составлении нетрадиционных предложений для потребителей их отделений. В то время как централизация и стандартизация банковских операций играют значительную роль в улучшении качества обслуживания и прозрачности операций, они могут не отвечать требованиям рынка. По мнению аналитиков, в ближайшие годы увеличение ответственности локальных менеджеров будет общей тенденцией в банковской сфере, что даст возможность повысить ответственность персонала на местах и конфигурировать набор услуг отделений таким образом, чтобы максимально соответствовать требованиям определенных местных рынков и рыночных сегментов. Сегодня по такому пути развития идет уже несколько крупных финансовых институтов в Северной Америке.

Региональные примеры депозитных ставок могут наглядно продемонстрировать необходимость такого подхода. В 2003 году ставки по депозитным вкладам в штате Мичиган, например, колебались в интервале от 1.20 до 1.37%, в то время как в штате Иллинойс были на уровне 0.86-0.97%. В то же время, ставки по депозитным сертификатам упали на 10 б.п. в Массачусетсе, но поднялись на 45 б.п. в Род-Айленде. Понятно, что для финансовых институтов, работающих в этих регионах, не может применяться принцип единых корпоративных ставок, которые одновременно могут быть конкурентно привлекательными и прибыльными в разных местах.

Для оперативного реагирования на изменение ситуации на своем локальном рынке региональные менеджеры должны отслеживать действия своих основных конкурентов, анализировать предпочтения клиентов и потенциал местного рынка. Центральный менеджмент, со своей стороны, должен формировать стратегию развития для регионов и клиентских групп, предусматривая значительную свободу действий менеджеров на местах. Более важно, чтобы для них была установлена ответственность за достижение поставленных целей роста и прибыльности. Кроме того, следует учитывать, что отделения в городах, обслуживающие большое количество бизнес-клиентов, должны управляться иначе, возможно, даже отдельно от отделений в пригородах и сельской местности, обслуживающих, в основном, физических лиц.

Сегменты бренда

Во время реализации третьей фазы (осуществление внедрения) может случиться так, что банки окажутся в ситуации, когда они будут позиционировать ряд сегментированных предложений под различными брендами, часть из которых может предоставляться даже отдельно выделенным персоналом, иметь свою бэк-офисную систему и собственную сеть отделений.

Примером такого подхода в банковской сфере может служить канадский бренд President's Choice Financial. Он был создан вследствие партнерского соглашения между Amicus Bank, дочерним банком Canadian Imperial Bank of Commerce и крупнейшей сетью продовольственных магазинов в Канаде Loblaw Companies Limited. Одним из элементов маркетинговой кампании этого бренда стало убеждение потребителей в том, что клиенты President's Choice вопреки отсутствию физических отделений всюду будут получать сервис непосредственно от представителя банка. Даже в магазинах Loblaw, где установлены киоски самообслуживания, всегда найдется консультант из числа персонала магазина, готовый при необходимости помочь клиенту разобраться с набором предоставляемых услуг. Помощь в магазинах, правда, ограничивается демонстрациями, информацией о продуктах и тарифах, приемом платежей и электронных пластиковых карт. При этом, несмотря на то что в пунктах обслуживания President's Choice действительно всегда находится представитель фирмы, практически все трансакции совершаются либо в электронном виде, либо по телефону.

Клиентам President's Choice предлагаются различные услуги, в том числе и бесплатное обслуживание счетов, обеспечение депозитных и кредитных продуктов, а также "бесплатные" виртуальные услуги по телефону или через банкоматы. Учитывая, что у President's Choice нет традиционных отделений, накладные расходы банка намного ниже, чем у конкурентов, что обеспечивает достаточный уровень прибыльности даже с учетом более скромных тарифов на обслуживание. Рекламная кампания President's Choice никаким образом не связывает этот бренд с банком, которому он принадлежит. President's Choice имеет свой персонал и собственные вспомогательные системы, он ориентирован, в основном, именно на массового потребителя. У этого подразделения сейчас в управлении активы на сумму более C$9 млрд. при обслуживании более 1.2 млн. клиентов. Подразделение было основано в 2000 году и уже через три года стало прибыльным.

Пример CIBC/President's Choice наглядно демонстрирует тот факт, что крупные коммерческие банки также могут успешно выйти на рынок дисконтных банковских услуг без внесения значительных изменений в свои привычные операции. Более того, их конкурентное преимущество – в глубоком проникновении на лучшие рынки, большом опыте, дополнительных возможностях использования полученных ресурсов и широком спектре услуг. При этом, основной банк может по-прежнему идти по пути дальнейшего налаживания отношений и развития бизнеса с наиболее прибыльными клиентами.

Банки могут продолжать изучение массового рынка, клиентов, их потребностей, а также условий предоставления новых продуктов и услуг. Комбинация всего этого и финансовая мощь должны помочь крупным банкам более успешно противостоять появлению новых, более дешевых конкурентов, ориентирующихся на массовых клиентов, и обеспечить долговременный подъем и прибыльность.

Александр Недилько,
по материалам Banking Strategies

 
© агенство "Стандарт"