журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

РОЗНИЧНЫЙ БИЗНЕС

Банковская деятельность

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №11, 2004

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Управление IT-проектами на принципах аутсорсинга

Различные варианты использования банками сторонних организаций для управления информационными технологиями

В отрасли финансовых услуг и секторе информационных технологий (information technology – IT) есть два понятия, которые принято обозначать совершенно одинаково, но у которых абсолютно разные значения. В банковской отрасли под сокращением VAR (Value-at-Risk) подразумевается оценка риска, в рамках которой рассчитываются предельно возможные потери по портфелю (проводимым операциям) с заданной предельной вероятностью на заданном временном горизонте. В секторе же информационных технологий аббревиатурой VAR (Value-added reseller) обозначают посреднические фирмы, предоставляющие дополнительные услуги, благодаря чему увеличивают стоимость и ценность обслуживаемых ими систем. К таким фирмам относятся компании, называющие себя провайдерами (поставщиками) информационных решений, системными интеграторами (специалистами по разработке систем на базе программного или аппаратного обеспечения разных производителей) и даже консультантами. Но для лидеров бизнес-технологий в отрасли финансовых услуг оба эти понятия одинаково важны, поскольку риск получения дополнительных ценностей для тех или иных услуг должен оправдывать все вложенные для привлечения стороннего провайдера средства.

Глобальные масштабы аутсорсинга

Тема аутсорсинга во многих сферах бизнеса в последнее время возникает с завидной регулярностью. В различных изданиях, докладах и кулуарных беседах данное понятие встречается довольно часто. Парадоксально то, что его значение понимают по-разному. Самый простой перевод этого слова на русский язык – калька с английского – означает "привлечение внешних ресурсов". Однако у работников сферы банковских информационных технологий существуют свои взгляды на аутсорсинг, которые тоже имеют право быть. Итак, по их мнению, аутсорсинг включает:

lкомплекс услуг, предоставляемых другой компанией, являющейся системным интегратором, для решения задач по автоматизации и информатизации деятельности и инженерного обеспечения конкретного финансового института;

lиспользование внешних ресурсов для выполнения деятельности, традиционно осуществляемой силами собственного персонала и с использованием имеющихся ресурсов;

lделегирование внешним исполнителям некоторых бизнес-функций (например, – сопровождения системы);

lреализация стратегии управления компанией, нацеленной на передачу ведения функционально необходимых, но не основных направлений в деятельности банка компаниям, специализирующимся в данном виде деятельности;

lвнедрение технологий управления ресурсами в банке, когда функция автоматизации, считающаяся второстепенной, выполняется с использованием сторонних ресурсов;

lпередача субподрядчику отдельных видов деятельности банка, которые для него не считаются основными.

Таким образом, обобщая данные точки зрения, можно дать следующее определение аутсорсингу: это – передача традиционных и органически присущих банковскому институту функций внешним исполнителям.

В нынешнюю эпоху, когда требования к скорости проведения операций и эффективности управления расходами постоянно возрастают, обращение к услугам третьей стороны для осуществления технологических работ (т.е. к аутсорсингу программных и информационных услуг) представляет собой для сферы финансового обслуживания очень привлекательную опцию. Сегодня, по мнению аналитиков изданий Wall Street & Technology и VARBusiness, пути взаимодействия директоров по информации банков и посреднических фирм – провайдеров аутсорсинговых услуг по информационным технологиям (IT-аутсорсинг) могут быть разными, но преимущества использования IT-аутсорсинга в банковском секторе, как показывает практика, в любом случае очевидны.

Так, наглядными примерами здесь могут стать сделки на миллиарды долларов, одна из которых, в частности, была заключена Bank of America с техасской электронной информационной компанией Plano для передачи ей на обслуживание телефонной сети и информационно-справочной банковской службы. Не менее масштабно соглашение о передаче финансовой компанией Zurich Financial своих операций по разработке программных приложений и информационному менеджменту калифорнийской фирме Computer Sciences.

И, хотя посреднические фирмы VAR, как видно из определения, занимаются внешним аутсорсингом технологических функций, они, кроме того, обеспечивают также разработку различного рода внутренних программных приложений и услуг для подразделений информационных технологий банков, которые благодаря этому получают возможность рационально планировать свои кадровые ресурсы для выполнения тех или иных информационно-технологических проектов, избегая постоянного рекрутинга или увольнения служащих.

Отраслевая специализация в аутсорсинге также очень важна. По данным экспертов VARBusiness, из 500 зарегистрированных изданием аутсорсинговых компаний только 55% ведут аутсорсинговые операции в таких секторах как финансовые услуги, банковский бизнес и бухгалтерское дело. Это, по мнению аналитиков VARBusiness, свидетельствует о том, что около половины компаний не планируют развивать аутсорсинговую деятельность в такой крупной и высокотехнологичной отрасли как финансовые услуги, не обладая всей полнотой специфических знаний о ней.

Тем не менее, аутсорсинговые посредники успешно удовлетворяют спрос на более гибкие решения, у них уже достаточно устойчивые позиции даже среди тех финансовых институтов, которые традиционно занимались информационно-технологической деятельностью самостоятельно внутри своих организаций с целью обеспечения собственной конкурентоспособности. "При помощи аутсорсинга финансовым институтам легче найти необходимые им технологии", – говорит Вирджиния Гарсиа, старший аналитик подразделения стратегий финансовых услуг ведущей консультационной компании в секторе информационных технологий TowerGroup.

По ее мнению, одна из главных проблем, с которой сталкиваются банки и финансовые компании, "стара, как мир": это – интеграция данных. Правда, как говорит Гарсия, идеальной интеграции данных через все подразделения банка достичь, вероятно, никогда не удастся. Тому есть и ряд новых причин, например, – регулятивные нормативы Базель II, требующие минимизации операционного риска в рамках всего финансового института. По оценкам аналитика TowerGroup, только в текущем году расходы на приведение банковских систем интеграции данных в соответствие требованиям правил Базель II в глобальном масштабе, как ожидается, составят $1.5 млрд. "Это очень сложная задача, и я полагаю, что для решения данной проблемы большинство финансовых институтов будут обращаться к внешним провайдерам", – считает Гарсия, обозначив ряд следующих "горячих" перспективных областей, где финансовым институтам наверняка придется воспользоваться услугами специалистов аутсорсинга:

lВыполнение положений американского закона Sarbanes-Oxley Act, устанавливающего требование прозрачности деловой и финансовой информации (его появление было вызвано полосой разоблачений мошенничеств в крупных корпорациях), а также нормативов Базель II, касающихся управления операционным риском.

lПрименение технологий, обеспечивающих целостность данных, т.е. гарантирующих, что принятые по сети данные не были изменены при пересылке.

lПостроение компьютерной архитектуры (конфигурации) для обслуживания широкого круга запросов.

lВнедрение и обслуживание промежуточного программного обеспечения, содействующего процессам обмена информацией между клиентом и сервером, или связующего ПО с обеспечением прозрачности программ в неоднородной сетевой среде.

lОбновление банковских отделений, с точки зрения повышения эффективности розничных финансовых услуг (например, модернизация кассовых аппаратов и программных приложений к ним).

lРеализация главных базовых проектов по замене устаревших информационных технологий и аутсорсинговых систем.

lСпецифическое технологическое оснащение реализации таких, к примеру, стратегий как перекрестная продажа ценных бумаг и страховых продуктов.

lМодернизация и обновление программных приложений по управлению наличностью и коммерческими кредитами.

lПредотвращение финансового мошенничества.

lПоследовательное бизнес-планирование.

По словам Гарсии, в последнее время аутсорсинг широко популярен в банковском бизнесе. Существует, по крайней мере, две главные причины, побуждающие финансовые институты прибегать к передаче своей информационно-технологической деятельности внешнему исполнителю. Первая заключается в том, что "крупные банки стремятся сократить расходы и урезать свои IT-бюджеты", а вторая вызвана тем, что "мелкие и средние финансовые институты хотят получить по небольшим расценкам доступ к тому, чего они не могут себе позволить, – современным передовым технологиям и к их новым версиям".

Каждая компания подходит к вопросам аутсорсинга по-своему. Так, к примеру, Джон Паркер, директор по информации американской брокерской компании A.G. Edwards & Sons, считает, что его подразделение информационных технологий "идеально по размеру для бизнеса фирмы", так что у него нет планов отдавать какой-либо существенный сегмент технологического бизнеса на откуп внешнему провайдеру. Он рассматривает аутсорсинг, скорее, как инструмент обеспечения стабильности технологического процесса. "Время от времени мы действительно привлекаем провайдера со стороны для выполнения второстепенных проектов или их элементов, на реализацию которых у нас не хватает ресурсов, давая возможность технологическому персоналу сосредоточить усилия на выполнении важных стратегических программ", – говорит Паркер. Например, A.G. Edwards для оптимизации работы программных приложений для бизнес-процессов регулярно пользуется сервисом поставщиков услуг по аренде прикладных программ через Интернет (Application Service Providers – ASP), а также использует сторонние фирмы для поддержки функционирования удаленных офисов компании на всей территории США.

Напротив, Кристиан Хадсен, директор департамента информационных технологий нью-йоркской компании Swiss American Securities, обращается к услугам внешних провайдеров только в случае необходимости покупки и инсталляции пакетов программного обеспечения (ПО). Но это в его фирме, как он сам утверждает, не стало нормой. Обычно он обращается с запросом к посреднику только в том случае, если считает, что Swiss American Securities необходима помощь в трех главных областях – установка ПО, его проверка и подготовка персонала.

Аутсорсинговая стратегия Lehman Brothers

Но больше всего, вероятно, вызывает интерес подход к реализации стратегии аутсорсинга одного из ведущих инвестиционных банков мира Lehman Brothers. Здесь девиз главного директора банка по информации Джонатана Беймена заключается в следующем: нужные люди – в нужном месте (с полномочиями на выполнение поставленных перед ними задач и соответствующим отчетом об их реализации). Аутсорсинг, как утверждает Беймен, может быть реальной силой в любой компании, но подход к нему требует серьезной разъяснительной работы среди менеджеров фирмы. "Если этого не делать, сотрудники просто не будут уделять аутсорсингу должного внимания", – предостерегает Беймен.

Около двух с половиной лет тому назад руководство Lehman предположило, что банк может снизить операционные расходы. Конечно, тогда речь еще не шла о мгновенной передаче каких-либо функций Lehman внешним провайдерам, но Беймен отдал менеджерам банка распоряжение рассмотреть возможность аутсорсинга тех или иных операций, чтобы добиться главной, по его определению, цели – "повысить производительность, стать лучше, оперативнее и дешевле, чем прежде".

Приняв на вооружение идею аутсорсинга, подразделение информационных технологий Lehman приступило к чрезвычайно активным действиям. Об этом, в частности, говорит то, что в течение шести месяцев в различных регионах, где расположены офисы банка, было реализовано около 80 пилотных проектов с привлечением различных поставщиков аутсорсинговых услуг. "Мы стремились дать оценку каждому провайдеру и выбрать тех, с кем следует работать в дальнейшем и кто лучше всего соответствует нашему представлению о качественном поставщике IT-сервиса", – вспоминает Беймен. В конечном итоге выбор Lehman пал на двух главных и одного второстепенного провайдеров в Индии, осуществляющих львиную долю работ по техническому обслуживанию, разработке мелких проектов и поддержке функционирования банковской инфраструктуры. По словам Беймена, "Lehman не управляет большим количеством действительно сложных систем", но, тем не менее, имеет около 400 человек в Индии, работающих с платформами Lehman Brothers.

В конечном итоге, по словам Беймена, передача ряда функций банка во внешнее ведение привела к заметному сокращению расходов в Lehman Brothers. Но была и еще одна сторона медали, причем, достаточно болезненная. Речь идет о возможных увольнениях служащих, что в некоторой степени нарушало устоявшуюся в банке культуру работы с персоналом, когда принцип "волей-неволей избавляемся от сотрудника" был вообще исключен. Беймен посетил много офисов Lehman по всему миру и выслушал немало нелицеприятных, а порой и злых вопросов и комментариев в свой адрес. "Но то были, скорее, эмоции. Аутсорсинг пугал людей, потому что они не понимали его сути. После долгих разъяснений к концу дня мы находили общий язык", – уточняет главный директор Lehman Brothers по информации.

Беймен проработал в этом банке 16 лет, за это время хорошо изучив цели и задачи руководителей всех его бизнес-подразделений. Что же до своего детища – подразделения информационных технологий – то здесь он фокусировал внимание на расстановке подготовленных высококвалифицированных кадров на нужных должностях. Требования у него тоже были серьезными: повышение производительности, принятие правильных и своевременных решений, оперативное выполнение поставленных целей и задач. "Главное – не почить на лаврах. Технологии – это, как наркотик. То, что было хорошо вчера, уже не годится завтра. Поэтому необходимо постоянно совершенствовать технологическую оснащенность каждой фирмы", – любит повторять Беймен.

Таким образом, по мнению Беймена, аутсорсинг может обеспечить такие преимущества:

lСосредоточение "внутрикорпоративного" внимания на основных целях банка. Второстепенные функции делегируются сторонним фирмам, специализирующимся на их выполнении. В этом случае финансовый институт может сфокусировать собственные ресурсы на удовлетворении потребностей клиентов.

lПовышение управляемости ресурсами, доступ к которым затруднен. В привлечении аутсорсинговых компаний (аутсорсеров) банки могут быть заинтересованы, если у них нет доступа к необходимым ресурсам, например, при расширении географии деятельности финансового института.

lОтказ от ответственности в части управления той или иной функцией банка. Причем, необходимо помнить, что аутсорсинг не следует рассматривать как способ избавления финансового института от груза проблем, возникновение которых требует выяснения первопричин. Если дело в неправильных установках, аутсорсинг ситуацию не улучшит, а, скорее, наоборот, усугубит. Если банк не осознает собственных потребностей, он, разумеется, не сможет объяснить их стороннему провайдеру услуг.

lСнижение себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру. Банки, пытающиеся одновременно заниматься исследованиями, разработкой, маркетингом, продвижением услуг и т.д., несут существенные расходы, включая их в стоимость продукта и возлагая в конечном счете на потребителя. Аутсорсер же, как правило, выполняет работу за меньшие суммы вследствие специализации в узкой предметной области.

lПерераспределение ресурсов в пользу основных функций. Аутсорсинг дает банку возможность перераспределить ресурсы с внутрикорпоративных направлений на те, что непосредственно связаны с обслуживанием клиентов.

lСнижение рисков. Аутсорсеры делают вложения за счет большого количества клиентов. Такие коллективные инвестиции размывают и значительно снижают риски.

lИспользование активов заказчика услуг. Аутсорсинг часто подразумевает также перевод основных фондов от клиента к провайдеру услуг. Оборудование, средства, механизмы и лицензии имеют свою цену и могут быть куплены компанией-аутсорсером. Как правило, фонды продаются по балансовой стоимости, которая может быть выше рыночной. Разница представляется как кредит аутсорсера клиенту, выплаты по которому включаются в стоимость услуг, предоставляемых аутсорсером. Кроме того, крупные западные банки, занимающиеся аутсорсингом, при заключении контракта часто привлекают сотрудников заказчика, ранее выполнявших делегированную аутсорсеру функцию и хорошо знающих специфику конкретного заказчика.

lПрименение новейших технологий. Компании-аутсорсеры постоянно инвестируют средства в технологию, методологию и персонал. Кроме того, они приобретают опыт в решении массы однотипных задач клиентов.

Без сомнения, ускорение в развитии технологий, которое столь существенно воздействовало на мировую экономику в целом, глубоко влияло на расширение области применения финансовых продуктов за последние пятнадцать лет. Впрочем, в Lehman Brothers отчетливо понимают, что ставка на технологии будет означать неминуемое изменение бизнес-процессов в тесной увязке с прогрессом в информационных технологиях. В результате финансовые институты "становятся заложниками" постоянного цикла IT-проектов, будь то передислокация головного или подчиненных офисов, разработка нового финансового продукта или выполнение требований нового законодательства. При этом, как показывает практика, далеко не всем IT-проектам уготована счастливая доля.

Один раз переехать…

Не следует, однако, думать, как говорят в Lehman Brothers, что все IT-проекты несовершенны по своей сути и обречены на гибель. Если ими правильно управлять, то они могут приносить вполне реальные дивиденды. Об этом свидетельствует пример того же Lehman Brothers, а, точнее, передислокация европейской штаб-квартиры банковского гиганта из лондонского Broadgate в район Canary Wharf. Эта операция была выполнена не только в точно намеченные сроки, но и сэкономила 20% выделенных на эти цели средств. Действительно, как говорят в подразделении информационных технологий Lehman Brothers, риск подобной передислокации был очень велик, но все прошло на удивление гладко, лишь с небольшими неувязками, всегда присущими столь крупной операции. "Мы предприняли ряд шагов, с тем чтобы довести до минимума риск реализации этого проекта. Главным из них стало вовлечение внешнего партнера, у которого уже был обширный опыт столь широкомасштабных миграций штаб-квартир и офисов крупных компаний", – говорит Саймон Джонсон, директор департамента Lehman Brothers по информационным технологиям.

Уменьшение степени риска, связанного с реализацией этого проекта, стало главным его приоритетом, поскольку передислокация штаб-квартиры Lehman Brothers включала перевод на новое место информационных центров и систем банка, призванных решать критически важные и ответственные задачи и поддерживающих пользователей не только в Великобритании, но также в США и Азии. "Если бы мы хоть на полчаса потеряли контакт с какой-либо из этих систем, финансовые потери были бы очень впечатляющими, что негативно сказалось бы на многих процессах – от работы торговых прикладных программ до обработки бэк-офисной информации, доступа в Интернет и к электронной почте, – замечает Джонсон. – Именно обеспечение взаимосвязи всех этих процессов было определяющим при переводе штаб-квартиры Lehman Brothers на новое место. Здесь немалую роль сыграло правильное планирование мероприятий по переезду. Объем работ в отдельности был предусмотрен на каждую неделю, причем, учитывались все возможные сбои и неувязки, которые могли бы повлиять на нормальный ход выполнения плановых заданий".

Наконец, и в этом случае специалисты Lehman Brothers посчитали целесообразным прибегнуть к услугам аутсорсинга. Партнером банка и внешним провайдером стала компания Computacenter, оказавшая Lehman Brothers во время переезда неоценимую помощь в эффективном управлении различными системами и прикладными программами. Передислокация всех систем банка во взаимодействии с Computacenter состоялась в конце 2003-го – начале 2004 года и заняла около 26 недель. На базе проведенных расчетов, по словам Джонсона, был скалькулирован риск перемещения различных платформ и серверов в соответствии с их сложностью и значимостью для банка, причем, его рассчитали для каждой конкретной недели.

Кроме того, Lehman Brothers и Computacenter создали так называемый Командный центр (Command Centre) для управления всеми работами по передислокации и функционированию компьютерных систем в течение каждой недели и контроля их выполнения. "В данный проект было вовлечено еще несколько сторонних фирм, которыми управляла Computacenter, поскольку объем работ был просто ошеломляющим и требовал постоянного мониторинга и надзора. Именно с этой целью и был создан единый Командный центр", – поясняет Джонсон.

По мнению Нейла Керея, главного менеджера по проектам компании Computacenter, некоторые крупные корпорации порой недооценивают сложность и масштабы IT-проектов, подобных тому, который Computacenter удалось реализовать совместно с Lehman Brothers. "Корпоративная инфраструктура информационных технологий развивалась в последние годы чрезвычайно быстрыми темпами, и пока компания не начинает реализацию какого-либо нового IT-проекта, она имеет смутное представление о масштабах и сложности этой инфраструктуры. Если же в компании нет четкого представления о действующих в ней системах информационных технологий, то начинать реализацию нового проекта нужно с их аудита. В противном случае последуют перерасход бюджетных средств, выделенных на IT-проект, и серьезные задержки с его реализацией", – предостерегает Керей.

О важности данного наблюдения свидетельствует тот факт, что исходя из этой практики Lehman Brothers во взаимодействии с Computacenter удалось в установленные сроки и с минимальными потерями передислоцировать на новую штаб-квартиру банка около 700 рабочих станций и 1.2 тыс. серверов. "У Computacenter были свои наработки и процессы, которые содействовали минимизации, а, возможно, и полному исключению риска в этой операции. Между обеими сторонами действовало очень тесное партнерство. Без опыта, мастерства и потециала Computacenter у нас бы не было возможности и ресурсов осуществить столь сложную и масштабную передислокацию информационно-технологических систем и платформ", – заключает Джонсон.

Олег Зайцев, по материалам Wall Street & Technology, VARBusiness, Computacenter

 
© агенство "Стандарт"