журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

РОЗНИЧНЫЙ БИЗНЕС

Банковская деятельность

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №11, 2004

Банковская деятельность

Есть контакт!

Перспективы повышения прибыльности контактных центров

Контактные, или телефонные, центры давно стали неотъемлемой частью деятельности финансовых институтов развитых стран. Сегодня для многих клиентов они играют роль "лица" компании. Эти службы, оснащенные современными технологиями и оборудованием, теперь обеспечивают более широкий спектр услуг, чем когда-либо раньше, давая возможность потребителям быстро получать необходимую информацию, проводить некоторые платежи или другие операции, направляя финансовое и пенсионное планирование, инвестиции и т.п. Клиентам, которые ценят свое время, теперь нет необходимости посещать отделение для проверки состояния счета или персонального консультирования с банкиром: все чаще такие вопросы выясняют с помощью телефона, факса или электронной почты. Одной из самых основных проблем контактных центров считается высокая стоимость их содержания и обслуживания. Поэтому в последнее время наметилась тенденция превращения их из неприбыльных точек поддержки и консультаций клиентов в центры активных продаж, что стало возможным благодаря расширению перечня услуг и дополнительному обучению персонала.

Контактные центры = центры продаж

Где же лучше умеют считать деньги, если не в банке! Финансовые институты всегда стремились снизить расходы на содержание и обслуживание контактных центров. До недавнего времени одним из самых популярных способов сокращения затрат считалось размещение телефонных центров за границей (оффшоринговая модель), особенно в развивающихся или новых рыночных странах. Впрочем, иногда бывает достаточно выйти за пределы наиболее "дорогих" государств. Например, телефонные центры американского интернет-банка NetBank с объемом активов в $4 млрд. находятся в Канаде, где их содержание обходится дешевле, чем в США.

Элио Евангелиста, главный аналитик компании Cutting Edge Information, полагает, что для многих компаний аутсорсинг или оффшоринг базовых операций контактных центров еще некоторое время останутся наиболее приемлемыми вариантами, хотя такая модель развития уже считается несколько устаревшей. По мнению многих аналитиков, в ближайшем будущем контактные центры должны трансформироваться в точки продаж с хорошо тренированным персоналом, расширенными базами данных и высокотехнологичным оборудованием. Предполагается, что они сохранят свое предназначение в качестве первичного источника установления отношений с клиентами, включая предоставление своевременной и точной информации, консультационную поддержку, продажи и маркетинговую деятельность, но одновременно и станут централизованным источником данных для управления процессом принятия решений. Дополнение телефонных линий веб-каналами, безусловно, повышает эффективность контактных центров, делая будущие модели более продуктивными и менее затратными.

Ядром будущих контактных центров станут хорошо тренированные и обеспеченные всем необходимым менеджеры, располагающие широкой интегрированной сетью данных о клиентах. Чтобы достичь такого уровня, действующие контактные центры необходимо развивать по четырем основным направлениям:

lтренинги менеджеров по обслуживанию клиентов, направленные на расширение их навыков и улучшение культуры обслуживания;

lактивизация продаж;

lулучшение обеспечения персонала информацией о клиентах;

lинтеграция всех каналов доступа для формирования единого "входа" для клиента.

По мнению Бука Буккера, главного вице-президента и директора по бизнесу и трудовым ресурсам контактного центра Sun Trust Online, традиционно телефонные центры слыли затратной статьей финансовых институтов и только недавно постепенно начали превращаться в источники прибыли. Sun Trust с объемом активов в $120 млрд. открыл в июле 2003 года контактный центр с персоналом в 350 сотрудников, обслуживающих клиентов по телефону, по почте или при личном контакте. Sun Trust сегодня может справедливо гордиться тем, что расходы и доходы у них практически одинаковы.

Это объясняется тем, что в контактном центре объединили менеджеров по обслуживанию клиентов и специалистов по продажам, так что теперь здесь оказывают не только информационные или консультационные услуги, но и заняты продвижением продуктов и услуг банка. По словам Букера, сотрудники центра натренированы таким образом, чтобы стать для потребителей так называемыми "финансовыми докторами" и помощниками в решении практически любой проблемы. В частности, если клиент на своем счету превысил лимит, а ему необходимо провести срочный платеж, менеджеры не только должны информировать о состоянии его счета, но и предложить пути проведения платежа, например, с помощью овердрафта.

Хотя построение лучших отношений с клиентами способствует расширению объемов продаж, это далеко не означает, что доходы от деятельности контактного центра автоматически превратились в прибыль института. "Сегодня половина продаж в банке происходит по рекомендации менеджеров по обслуживанию клиентов. Но расходы на содержание контактного центра весьма существенны, – говорит Букер. – Чтобы контактный центр стал прибыльным, необходимо не только обеспечивать для клиентов высококачественный сервис, но и организовывать достаточное количество продаж для оплаты его услуг. Только тогда это становится дополнительным преимуществом".

По мнению Кейси Робертса, директора по розничному инвестиционному обслуживанию Sovereign Bank с объемом активов $40 млрд., тактика повышения прибыльности контактного центра состоит в том, чтобы предлагать продукты, которых нет в других институтах и за которыми клиенты обычно не обращаются в розничный банк. Sovereign Bank недавно открыл новый консультационный онлайновый центр, доступный с банковского веб-сайта со страницы инвестиций. "Как правило, розничные банки редко рассматриваются в качестве мест, куда обращаются за инвестированием или страховыми продуктами. Здесь большой барьер для перекрестных продаж, который необходимо преодолевать", – говорит Робертс.

По мнению Рене Люма, вице-президента и менеджера центра по обслуживанию клиентов American Savings Bank в Гонолулу, контактные центры могут развиваться благодаря более активному продвижению каналов самообслуживания, включая банкоматы, интерактивные голосовые автоответчики и Интернет. Их ключевые функции и деятельность – помощь клиентам в получении самых массовых услуг и ответов на вопросы относительно депозитных счетов, займов, ипотечных кредитов, кредитных и дебитных карточек, интернет-банкинга, оплаты счетов и т.п.

Сложный кадровый вопрос

Высокое качество обслуживания в наибольшей степени зависит от квалификации персонала. Поэтому предлагается расширить обязанности операторов контактных центров, превратив их в многофункциональных менеджеров, способных проводить квалифицированное консультирование клиентов и осуществлять продажи. Вся сложность проблемы в том, чтобы найти таких сотрудников, которые успешно сочетают навыки высококачественного сервиса и активных продаж, а затем дополнительно обучить их знанию психологии клиентов, методикам получения необходимой информации об их потребностях и функциональности продуктов. По мнению Кайла Прайста, вице-президента по маркетингу EADS Telecom North America, контактные центры будущего будут взаимодействовать с клиентом на всех уровнях, так что каждый сотрудник должен рассматриваться в качестве агента по обслуживанию клиентов с полными навыками работы с базой данных.

Хотя большинство банков и финансовых компаний стремятся сделать операторов своих телефонных центров многофункциональными менеджерами, следует отметить, что такой подход нельзя считать приемлемым для всех институтов. Например, в Hibernia Bank из Нью-Орлеана с объемом активов в $17 млрд. считают, что более узкие специалисты полнее раскрывают свои способности и навыки. Поэтому контактный центр банка имеет два подразделения: отдельно для сервиса и продаж. По словам Боба М. Котлера, исполнительного вице-президента и директора по продажам, это привело к повышению отдачи от работы сотрудников и росту уровня удовлетворенности клиентов.

По мнению Райана Холленберга, вице-президента по корпоративным отношениям компании Witness Systems, для работы в контактных центрах необходимы специалисты с исключительными коммуникативными качествами, способные выслушать посетителя и задать правильные наводящие вопросы с целью определения возможности осуществления продаж. "Многие менеджеры по обслуживанию клиентов не обладают даром продавца, поэтому им понадобятся дополнительные тренинги для успешного выполнения двойной функции", – отмечает он.

Поскольку в контактных центрах работали сотни, а иногда и тысячи сотрудников, большинство аналитиков предполагают, что в будущем произойдет некоторая децентрализация сил. Современные многоканальные средства связи дают возможность размещать телефонные центры независимо от месторасположения головного офиса института, обеспечивая необходимую информационную поддержку сотрудникам и переадресацию звонков клиентов к нужным специалистам. Кроме того, это обеспечивает обучение персонала дистанционными методами. По мнению Бекки Кэрролл, главного консультанта Peppers and Rogers Group, начальный тренинг сотрудников может проходить непосредственно в банке, а затем курс можно вести с помощью Интернета по модулям, начиная от информации о продуктах и заканчивая методиками опроса клиентов с целью выявления их потребностей и предпочтений. Обучающие программы можно впоследствии использовать как справочный или дополнительный материал.

Современные технологии помогают сотрудникам телефонных центров проводить сегментацию клиентов по различным факторам (таким, например, как прибыльность, демографические показатели или потребности), что даст возможность предоставлять клиенту персонализированное обслуживание в зависимости от его нужд и пожеланий. По мнению Гари Хокканена, оперативного директора Carlson Marketing Group, к такому подходу стремятся не только банки, но и сами клиенты: "В будущем потребители будут сами определять уровень сервиса, при этом, они согласны оплачивать более качественное обслуживание по более высоким расценкам. Люди предпочитают иметь дело со знающими специалистами, поэтому нам следует лучше знать своих клиентов".

Хотя банки и финансовые компании вкладывают значительные средства в обучение и мотивирование персонала, текучесть кадров остается еще одной проблемой, с которой сталкиваются телефонные центры. Здесь интересен опыт Bank of Montreal, у которого один из самых высоких показателей удовлетворения клиентов и сотрудников в финансовом секторе Северной Америки. Здесь постоянную ротацию персонала рассматривают как ключевой фактор успеха. Контактные центры MasterCard банка в Торонто и Монреале обслуживают 275 менеджеров, отвечающих на вопросы клиентов о состоянии их счета и параллельно осуществляющих продажи. Текучесть кадров в центрах достигает 38% при среднем показателе по отрасли 22%, но в банке превратили этот недостаток в достоинство, так как работа "на телефоне" теперь в Bank of Montreal – один из этапов карьерного роста молодых специалистов.

Три четверти менеджеров по обслуживанию клиентов MasterCard закончили колледж или университет, в то время как в среднем по отрасли этот показатель составляет всего 40%. Высокий уровень текучести кадров в Bank of Montreal рассматривают как свидетельство постоянного стремления сотрудников к расширению своих знаний и навыков и достижению ожидаемых от них результатов. Менеджеры контактного центра считаются полноправными участниками бизнеса, а не просто операторами, отвечающими на вопросы клиентов. Опытные операторы становятся наставниками новичков или консультируют по более сложным вопросам. Те же сотрудники, которые покидают контактные центры, переходят на работу в другие департаменты и подразделения Bank of Montreal MasterCard.

Технологические перспективы

По мнению Робина Гоада, главного аналитика группы изучения контактных центров в исследовательской компании Datamonitor, сегодня финансовые институты понимают, что обычной информационной поддержки клиентов уже недостаточно для того, чтобы телефонный центр был их рентабельным подразделением. Поэтому необходимо улучшать качество технологий и тренированность персонала, чтобы расширить объемы перекрестных продаж и таким способом поднять уровень удовлетворенности клиентов. Одна из таких технологий – голосовая автоматизация, или система распознавания голоса, соответствующая большинству основных требований безопасности и выполняющая рутинные трансакции без участия человека, что дает возможность персоналу банка сосредоточиться на стратегически более важных и прибыльных функциях.

Исследования показывают, что, поскольку автоматизированные системы распознавания голоса обладают быстротой и удобством пользования, многие банки предпочитают доступ на основе голоса для проведения основных трансакций и платежей. В результате клиенты переходят от простых рутинных операций (например, получение информации о счетах и состоянии баланса) к более сложным трансакциям, например, пополнению ипотечных балансов, запросу информации о курсах акций и текущих процентных ставках, специальных услугах и даже месторасположении ближайших банкоматов. Банки могут сократить расходы и открыть возможности новых перспективных рынков, давая клиентам более удобный и быстрый доступ к широкому объему информации.

Как отмечает Элио Евангелиста из компании Cutting Edge Information, наибольшим эффектом обладают технологии, помогающие решить проблемы клиента при первом же звонке. Потребители финансовых услуг быстро разочаровываются, если решение их вопросов затягивается. Чем быстрее телефонный центр может идентифицировать проблему и решить ее, тем более комфортно чувствует себя клиент при взаимодействии с банком или ипотечной компанией.

Хотя клиенты все более уверенно пользуются электронными каналами доступа к своим финансовым институтам, при ответе электронной почтой или с помощью систем передачи мгновенных сообщений аспект персонализации все-таки упускается. Поэтому банки стремятся создать для каждого клиента свой "вход". Например, Sun Trust Online применяет метод автоматического ответа клиентам, обратившимся в банк по электронной почте. Система TouchPoint Suite производства компании TouchPoint Solutions имеет набор рекомендованных ответов на стандартные вопросы, например, о процентных ставках или платежах за обслуживание счета. Затем менеджер по обслуживанию клиентов проверяет ответ на предмет его соответствия запросу клиента, поскольку в письме может быть несколько вопросов, так что необходимо убедиться, что ответы даны на все.

По словам Вирджинии Джонстон, исполнительного вице-президента по обслуживанию клиентов NetBank, поскольку банк не имеет традиционных отделений, его клиенты не всегда стремятся к персональному взаимодействию, осознанно выбирая финансовое обслуживание на основе Интернета и предпочитая электронный вид контактов. Тем не менее, при желании клиенты всегда могут воспользоваться телефонной связью или лично встретиться с менеджером. По словам Джонстон, руководство банка требует, чтобы в электронных письмах и во время разговора менеджеры обращались к клиентам только по имени. "В письменных сообщениях мы не используем стандартное обращение "Уважаемый клиент!". Мы также не оперируем стандартными ответами-"генериками". При контакте по телефону наши менеджеры должны, по крайней мере, дважды обратиться к клиенту по имени. Это способствует большей персонализации разговора".

Даже при недостатке персональных "входов" для каждого клиента технологии нового поколения, внедренные в банковских контактных центрах, особенно при общении через передачу мгновенных сообщений, не только персонализируют взаимодействие, но и повышают эффективность обслуживания клиентов. Многие специалисты считают, что мгновенные сообщения могут со временем вытеснить систему управления коммуникациями (Communication Resource Management – CRM) как технологию выбора взаимодействий с клиентами. Компания MindBridge Sogtware занимается разработкой программных приложений и постоянно проводит глубокие исследования пакетов CRM для небольших банков. По мнению ее президента Дейва Кристиана, мгновенные сообщения, вероятно, станут более популярными, чем программы CRM. MindBridge Sogtware разработала приложение, обеспечивающее клиенту получение мгновенных сообщений при посещении сайта банка.

Контактные центры будущего должны сосредоточить свои усилия на интеграции всех каналов доступа, действуя по принципу "один клиент – много каналов". Ведь люди склонны пользоваться разными видами связи в зависимости от времени суток, ситуации и даже настроения. Необходимо учитывать не только разницу часовых поясов, но и языковые, а особенно культурные, различия, в том числе традиции и стиль жизни в разных странах. Например, американцы при всей своей приверженности к автоматам самообслуживания предпочитают "живое" общение с телефонным оператором, в то время как европейцы больше склонны к использованию электронной почты. В будущем, как считает Кристиан, банки сосредоточат усилия на интеграции своих систем для объединения информации о клиентах и их кредитных историй в одном месте, а также на ускорении ответов на вопросы клиентов. "Когда налажен обмен информацией между различными подразделениями банка, любой сотрудник может легко получить ее и оперативнее предоставить нужные сведения клиенту", – говорит он.

Виктория Куприйчук, по материалам Bank System & Technology, CRM Daily News

 
© агенство "Стандарт"