журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

РОЗНИЧНЫЙ БИЗНЕС

Банковская деятельность

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №11, 2004

РОЗНИЧНЫЙ БИЗНЕС

Новое качество сервиса

Что можно сделать для повышения уровня обслуживания клиентов в отделениях?

За последние три года европейские банки инвестировали сотни миллионов евро в надежде преобразовать несколько устаревшие традиционные отделения в эффективные центры продаж. Многие финансовые институты, позаимствовав технологии лидеров розничного торгового бизнеса наподобие Wal-Mart и Tesco, превратили их в прекрасно оформленные офисы с гостеприимной уютной атмосферой, оснащенные самым современным оборудованием и совершенными системами управления отношениями с клиентами (CRM). Исходя из того что они осуществляют около 70% продаж финансовых продуктов в западных странах, к тому же, с учетом высоких показателей прибыли прошлых лет банки надеялись, что их трансформационные усилия принесут значительные дивиденды. Тем не менее, несмотря на расширение объемов продаж, особенно кредитных продуктов, качество обслуживания и степень удовлетворенности клиентов лишь незначительно стали лучше.

В первой половине 2004 года британская компания по бенчмаркинговым исследованиям Finalta проанализировала основные показатели деятельности 17 лидирующих банков и строительных обществ Европы. В общей сложности было охвачено 12 тыс. отделений и 7 млн. клиентов розничных банков Великобритании, Ирландии, Швеции, Голландии, Германии и Бельгии. Компания также провела опрос генеральных директоров институтов и руководителей операционных и стратегических департаментов.

Согласно результатам исследования в период с 2000 по 2003 год уровень удовлетворенности банковских клиентов, в среднем, ежегодно возрастал всего на 0.1%. Вероятно, только столкнувшись с подобной проблемой, банки начали ставить перед собой довольно высокие цели в отношении улучшения качества обслуживания, планируя до 2006 года довести темпы роста этого показателя до 6% в год (увеличение почти в 60 раз).

Правда, многие финансовые институты задаются вопросом, действительно ли удовлетворенность клиентов столь важна в их деятельности? Долгие годы в этом секторе экономики западных стран не ставилась цель улучшения качества обслуживания, но сегодня в связи с укреплением значения розничных банков, некоторым снижением потребительской активности и увеличением оттока клиентов ситуация во многом изменилась. Содержание отделений с низким уровнем качества сервиса обходится слишком дорого, поскольку в подобных учреждениях клиенты покупают меньше продуктов, реже склонны давать положительные рекомендации своему банку или, что хуже всего, вообще отказываются от его услуг.

Одной из основных задач исследования Finalta был поиск путей улучшения сервиса в банковских отделениях. С этой целью компания оценивала показатели по каждой составляющей процесса обслуживания клиентов, оформляя для конкретного отделения специально разработанную карточку; на основании этих данных затем определялся общий балл для отделения. Было выделено пять основных элементов банковского сервиса:

lперсонал отделения и его руководство;

lинновационные предложения и дизайн помещения;

lэффективность основных процессов обслуживания (например, действия руководства в ответ на жалобы клиентов);

lинтеграция различных каналов доступа;

lсистемы и процессы, используемые для оценки качества услуг.

Каждый из этих элементов сопровождался набором дополнительных факторов, т.е. в общем Finalta оценивала 17 составляющих процесса обслуживания в отделениях, которые учитывались для определения значимости каждого из основных элементов.

Анализ показал, что ни один из изучаемых банков не может быть классифицирован как учреждение высокой культуры обслуживания. Тем не менее, несмотря на неутешительные результаты Finalta нашла повод для оптимизма. По крайней мере, у одного из исследованных институтов показатели по каждой из основных составляющих были выше 4 баллов (по 5-балльной шкале), что наглядно демонстрирует, насколько высоких результатов можно достичь при целенаправленных усилиях и должном инвестировании. Более того, уровень обслуживания клиентов не находился в зависимости ни от географического положения института, ни от его размеров. Интересно, что те банки, которые показали наилучшие результаты по уровню сервиса, были либо из числа институтов со старинными традициями высокого уровня сервиса, ставшими частью их культуры, либо в недавнем времени пережили некоторый кризис в сфере предоставления услуг клиентам, что и заставило их активизировать свою деятельность в этом направлении.

Второй целью исследования было изучение взаимосвязи качества сервиса и результатов деятельности банка. Как правило, считается, что чем лучше обслуживание, тем выше прибыль института, однако достоверно доказать такое влияние чрезвычайно сложно. В качестве индикаторов деятельности банковских отделений Finalta исследовала три основных показателя (key performance indicators – KPIs): объем перекрестных продаж, уровень оттока клиентов и количество положительных рекомендаций. При этом, все эти институты были условно разделены на две группы. Во-первых, сравнивались KPIs банка, сумевшего добиться качественных изменений в сервисе в лучшую сторону на одну позицию (например, возрос уровень обслуживания клиентов – от низкого до среднего) до и после таких преобразований. Во-вторых, сравнивались показатели похожих институтов, отличающихся, тем не менее, по уровню обслуживания. Оказалось, что в организации с более высокой культурой услуг в отделениях самый низкий уровень оттока клиентов, а также наибольший объем перекрестных продаж и положительных рекомендаций.

Чаще всего качество сервиса сказывается на количестве клиентов, отказавшихся от услуг банка. Институты, достигшие изменения уровня обслуживания в отделениях с низкого до среднего, сократили отток клиентов, в основном, на 20%; в дальнейшем при переходе к высокому уровню этот показатель имеет тенденцию к улучшению еще на 25%. Примерно, такие же результаты получены и по уровню положительных рекомендаций. Меньше всего качество обслуживания клиентов влияет на объем перекрестных продаж.

Исходя из результатов исследования Finalta подготовила ряд рекомендаций, которые могут помочь банкам улучшить качество работы с клиентами. Прежде всего, необходимо усилить приоритет менеджеров по обслуживанию клиентов и предоставить больше полномочий директорам локальных отделений. В банках с самым высоким качеством сервисных услуг ключевой фигурой, способной задавать тон в сфере культуры обслуживания, считается управляющий отделением. Для совершенствования навыков локальных менеджеров банкам следует использовать эффективные тренинговые программы, направленные на развитие лидерских качеств. Кроме того, особого внимания требуют управление теми отделениями, которые пока не дают должной отдачи, а также тщательность подбора специалистов для обслуживания клиентов.

Во-вторых, институты должны постоянно оценивать достигнутое ими качество сервиса и вырабатывать стимулы на локальном уровне. Здесь работает старое проверенное правило: невозможно достичь того, чего нельзя измерить. Только 60% банков, исследуемых Finalta, были способны установить уровень качества финансовых услуг на основании количественных показателей по отделениям. Остальные 40% полагаются на опросы слишком широких клиентских групп, а это не дает возможности выявить области отставания. Банки смогут найти свои сильные и слабые места и должным образом сформулировать цели для локальных и региональных менеджеров только при проведении регулярных исследований качества сервиса на локальном уровне (как правило, они объединяют опросы клиентов и организацию контрольных покупок финансовых продуктов по принципу mistery shopper).

И, в-третьих, финансовые институты обязаны контролировать проведение бизнес-процессов. Такие широко распространенные "механические" промахи как неверная запись имени или адреса остаются основной причиной неудовлетворенности со стороны клиентов. Поэтому банкам следует проводить постоянный аудит ошибок, определяя аккуратность введения персоналом отделения данных о клиенте. Кроме того, клиенты имеют право быть уверенными, что их жалобы самым тщательным образом регистрируются, классифицируются и принимаются к сведению. И, наконец, банкам следует попытаться более активно использовать "удобные моменты" при взаимодействии с потребителями финансовых услуг, что, как правило, укрепляет отношения и повышает уровень их удовлетворенности: оформление первого в жизни клиента кредита для покупки недвижимости; проблемы потери либо кражи карточек; оформление наследства.

Примером результативной деятельности при высокой культуре ведения бизнеса может служить шведский Handelsbanken. По ежегодным показателям качества обслуживания этот банк неизменно опережает на 7-8% своих конкурентов. У Handelsbanken не только самое низкое соотношение расходов и прибыльности, но и максимальный уровень лояльности клиентов, что помогает ему удерживать на постоянном уровне расценки на ключевые продукты.

Создание устойчивого преимущества на быстро меняющемся рынке розничного банковского бизнеса требует значительного повышения качества обслуживания. Хотя все каналы клиентского доступа должны быть обеспечены качественным сервисом, несомненно, приоритетным направлением в улучшении обслуживания должна стать деятельность отделений. Те банки, которым удастся проявить инициативу, смогут достичь более высоких результатов, обеспечив лояльность и признательность своих клиентов.

Виктория Куприйчук, по материалам The Banker

 
© агенство "Стандарт"