журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
СОБЫТИЯ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

РОЗНИЧНЫЙ БИЗНЕС

Банковская деятельность

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

БАНКОВСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №10, 2004

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Актуальные вопросы управления персоналом

Банки изучают новые возможности для решения проблем коммуникации, создания "семейной атмосферы" в коллективе, обучения сотрудников и повышения их квалификации

Представители бихейвиористической школы менеджмента утверждают, что успешность бизнеса зависит не только от умения руководителя эффективно управлять компанией, но и от стремления каждого сотрудника к достижению общей цели. Следуя этому постулату, Американская банковская ассоциация (ABA) недавно провела "круглый стол" с представителями ряда небольших банков, где обсуждались наиболее острые проблемы организации эффективной работы персонала финансовых институтов.

Информационный центр… в туалете

Каждый банк независимо от своего размера и вида деятельности рано или поздно сталкивается с проблемой коммуникации, особенно в деле донесения важной информации до служащих. В небольших организациях новости распространяются мгновенно, но это отнюдь не те, которые важны для руководства или помогают повышать эффективность деятельности. Если менеджеру необходимо обеспечить какой-либо информацией своих подчиненных, он может "вывесить" данные на информационном стенде, отправить их по электронной почте или же просто раздать корреспонденцию или разослать в виде писем. Впрочем, не раз было уже доказано, что все эти способы малоэффективны. Зачастую служащие, в лучшем случае, пробегают материалы зрительно, не придавая особого значения содержанию.

Весьма оригинальное решение проблемы предложила Линда Мессик, президент Delaware National Bank. В результате исследования, проведенного в ее банке, менеджеры выяснили, что наиболее читаемое место размещения информации… дверца кабинки в туалете.

Подобное заверение сначала вызывает общий смех. Именно такою и была первая реакция представителей банков, принимавших участие в "круглом столе". Однако доводы Линды Мессик убедили всех, что в данном деле мало комического. Она не скрывала допущенных промахов: "Мы использовали электронную почту, вывешивали важную информацию на специально отведенных для этих целей стендах в каждом отделении, но почти никто не обращал на нее внимания. Часто служащие, ссылаясь на чрезмерную занятость, даже не читали информационных писем, разосланных лично каждому. А различного рода извещения часто почему-то становились черновиками для каких-либо заметок или записи телефонов пиццерий".

В поисках решения проблемы коммуникации в Delaware National Bank попробовали даже выпускать мини-газету, где сообщали о достижениях в отделениях и департаментах за квартал, давали дополнительную информацию о различных финансовых продуктах, ввели раздел "Новости".

Сама по себе идея газеты совсем не новая. Секрет Delaware National Bank заключается в способе ее распространения. "Мы поместили газету в прозрачную папку, которую прикрепили к внутренней стороне дверцы каждой кабинки в туалете, – вспоминает Линда Мессик. – К тому же, даже не ожидали, что эффект будет столь потрясающим. Качество "обратной связи" с нашими служащими увеличилось на несколько порядков! А когда мы попробовали переместить газету на обычный стенд, то получили такое количество жалоб, что вынуждены были вернуться к начальному варианту".

Тот факт, что у сотрудников банков мало времени для ознакомления с информационными газетами и объявлениями, лишний раз свидетельствует об огромной загруженности кадров финансовых институтов. Участники АВА предложили несколько способов, с помощью которых пытались "пробиться сквозь ежедневную рутину", чтобы улучшить качество коммуникации среди сотрудников банка, а также помочь им оставаться в курсе всех последних нововведений в банковской сфере и быть профессионалами должного уровня.

Так, Роберт Джонс из алабамского United Bank рассказал об одной традиции его банка. Раз в году в один из выходных дней все служащие собираются в офисе, но не для работы, а чтобы пообщаться в непринужденной обстановке. "Собрать весь персонал вместе довольно сложно, – говорит Роберт Джонс. – Поэтому мы и решили выделить один день в году для коммуникационных нужд. В этот день мы организовываем тренинги, знакомим служащих с нововведениями в тактике банка, доводим до их сведения очередные требования руководства и т.д. Мы также представляем новые финансовые продукты и проводим частичное обучение. Иногда приглашаем на такие собрания своих партнеров, чтобы продемонстрировать ту или иную услугу".

Роберт Джонс уверяет, что подобные "дни" очень помогают создавать эффективную систему взаимосвязи внутри коллектива. "Такие плановые мероприятия оказывают неоценимую помощь при формировании истинного товарищества, основанного на уважении и доверительных отношениях друг к другу, а не просто совокупности лиц, – говорит он. – Фактически все члены коллектива нашего банка могут даже не быть знакомы лично, но в силу своей работы вынуждены общаться посредством писем или по телефону. И такое времяпрепровождение помогает увидеть воочию всех "знакомых по работе".

В Franklin National Bank для повышения уровня коммуникации решено было продлить на 20 минут время, отводимое для собраний сотрудников, проводимых раз в месяц. "В течение этого дополнительного срока каждый может задать любой вопрос, – говорит Дороти Бриджес. – Почему бы и не предоставить служащим такую возможность, если его решение зависит непосредственно от коллектива".

Дороти Бриджес признается, что иногда сотрудников приходится буквально подталкивать к общению, но в любом случае обмен мнениями или наболевшими проблемами помогает усилить кадровые взаимосвязи, что, в свою очередь, благотворно влияет на целостность коллектива.

Качество "обратной связи" рядовых сотрудников с менеджерами во многом зависит именно от умения управленцев создать достаточно функциональную систему коммуникации внутри банковского коллектива: когда обычный клерк осведомлен о желаниях и требованиях руководства, ему проще добиться именно того результата, которого от него ожидают.

Семейная атмосфера:

все "за" и "против"

Одним из важнейших аспектов эффективной деятельности служащих все еще остается создание в коллективе "семейной атмосферы". Бен Берри, менеджер Gateway Bank, утверждает, что настроение служащих и желание работать играют далеко не последнюю роль в улучшении качества обслуживания и, соответственно, повышении прибыльности. "Согласитесь, если в отделении вас встречает угрюмый клерк с равнодушным взглядом, это отнюдь не добавляет вам уверенности в банке и не усиливает желания сотрудничать с ним, – говорит Бен Берри. – Чтобы поддержать соответствующий настрой у наших служащих, мы стараемся внимательно относиться к нуждам каждого из них, учитывать проблемы в их семьях или принимать во внимание знаковые события, уважительно относясь к семейным торжествам. И, если знать, что наши отделения работают шесть дней в неделю, усталый или недовольный вид у наших служащих просто неприемлем".

"У нас в банке царит истинно семейная атмосфера, – не без гордости говорит Дэнис МакДональд, представитель Central State Bank. – Для владельцев уже на протяжении 140 лет Central State представляет собой семейный бизнес. Возможно, именно поэтому они воспринимают служащих банка как своих дальних родственников. Фактически в Central State они не работают, но часто бывают там, и все знают их поименно. Владельцы, в свою очередь, называют по именам большинство служащих, и именно это обстоятельство создает неповторимую семейственность в стенах банка".

Джерри Алдейп из Syringe Bank столь же откровенен: "Если служащие сами поддерживают семейную атмосферу в коллективе, клиенты сразу ощущают ее во время визитов в отделения. И, поверьте мне, подобное обстоятельство благотворно влияет на их удовлетворенность. Чтобы усилить "чувство единой семьи", иногда мы вместе со своими семьями ходим на хоккей или баскетбол, словно очень большая и дружная семья".

Впрочем, с расширением финансового института и усложнением его структуры "семейную атмосферу" приходится "разбавлять" введением ограничений и директив. Конечно же, служащие несмотря на "родственные" отношения в коллективе не могут позволить себе превысить полномочия, если кто-нибудь попросит о подмене на пару часов или необходимости взять "отгул". Но, все же, стоит наиболее долго сохранять и поддерживать дружелюбие внутри коллектива, пусть даже если количество его членов велико и далеко не все друг с другом знакомы. "Это поможет служащим чувствовать себя членами единого большого организма, – говорит Джерри Алдейп, – и сообща трудиться для его блага".

Негативный аспект поддержания "чувства семьи" скрыт в том, что, когда возникают определенные проблемы с одним из служащих с угрозой его увольнения, менеджеру приходится, по сути, "лишаться" члена семьи. Конечно же, подобный случай не может не повлиять на общий настрой. "Именно в такие моменты вспоминаются принципы жесткого правления", – признается Джерри Алдейп.

"В нашем банке мы стараемся поддерживать не столько "чувство родства", – говорит Дебра Линс из Community Business Bank, – сколько общности дела, которому служим. Небольшие коллективы предоставляют своим членам возможность принимать индивидуальные решения и самостоятельно их выполнять. В то же время, каждый сотрудник в них вовлечен в общее дело, а посему, будучи достаточно автономным в своей работе, все же оставаться частью пусть небольшого, однако сообщества специалистов. Именно такой порядок вещей помогает сотрудникам нашего банка отлучаться с работы в случае личной необходимости. Впрочем, ответственность за дело все еще превыше всего, а потому подобные "отлучки" практикуются редко и только при условии, что этот служащий в данное время не будет необходим банку".

Линда Мессик ведет речь о своем: "Мы всегда относились к организации по-семейному. Главное, чтобы эта "ячейка" правильно и эффективно функционировала". Для этого, по ее мнению, необходимо не только создать благотворную "семейную атмосферу" внутри банковского коллектива, но и использовать приемы жесткого менеджмента: "В любом случае "наш род" обязан придерживаться профессиональных стандартов и внутренних директив, иначе все "близкие отношения" сведут на нет возможности специалистов, в итоге же банк не сможет функционировать эффективно и прибыльно".

В Franklin National Bank тоже "родственность душ" в коллективе всячески поддерживают. Однако проверки, проводимые при инспектировании работы сотрудников банка, показали, что поддержание "чувства семьи" имеет и определенные негативные черты. "Мы столкнулись с таким явлением как формирование небольших "закрытых" групп внутри банковского коллектива, – рассказывает Дороти Бриджес. – Это своеобразное крайнее проявление чувства семейной общности грозило разделить наших сотрудников на малые "кланы", неприязненно относящиеся друг к другу. Поэтому мы поспешили искоренить подобные проявления".

Впрочем, не все так плохо, и "семейная атмосфера", в первую очередь, приносит в итоге только позитивные результаты. В том числе и при подборе персонала. Как утверждает Дороти Бриджес, наличие в Franklin National Bank "чувства семьи" стало далеко не последней мотивацией для специалистов разного финансового профиля при выборе именно данного финансового института в качестве места службы.

Не последнюю роль в создании "семейной атмосферы" играет возможность использования гибких графиков работы специалистов. "У нас есть молодая мать четырех детей, – рассказывает Дороти Бриджес. – Ее повседневная жизнь заполнена не только работой, но и домашними хлопотами. Поэтому для нее единственным выходом стал гибкий график работы. Не желая утратить ценного специалиста, мы пошли ей на встречу и дали возможность работать по десять часов четыре дня в неделю, тогда пятница для нее стала дополнительным выходным. В итоге и ей хорошо, и банку приемлемо. Впрочем, мы не можем разрешить всем служащим перейти на гибкий график, чтобы не внести сумятицу в работу банка. Поэтому лишь отдельные, особенно нуждающиеся в таких уступках служащие пользуются подобной прерогативой".

Роберт Джонс, в свою очередь, дополняет: "За последние пять лет мы открыли семь отделений. При этом мы старались действовать так, чтобы в коллективе отделения были и новички, и специалисты с многолетним стажем пребывания в нашем банке. Но в любом случае – чем больше организация, тем труднее поддерживать в ней "семейную атмосферу". Проблема больших коллективов в том, что, чем ближе служащий к руководству, тем больше он уверен, что полностью владеет ситуацией и наиболее информирован о происходящем в его структурном подразделении. Хотя это и редко бывает действительно так. Чаще всего именно отдаленные от руководства клерки владеют информацией в большем объеме, но, так как не уверены в своих силах и масштабе осведомленности, не верят в собственные возможности и, как правило, не используют их".

Как и представитель Franklin National Bank, Роберт Джонс утверждает, что наличие "семейной атмосферы" в финансовом институте играет далеко не последнюю роль при выборе специалистами места для трудоустройства в том или ином банке. "Когда мы подбирали персонал новых отделений, – рассказывает Роберт Джонс, – на собеседования приходили разные специалисты, в том числе и проработавшие до этого несколько лет в банках, гораздо больших, чем наш. И именно "чувство семьи", присущее United Bank, стало тем решающим фактором, из-за которого они соглашались поступить на работу к нам".

Прямое соотношение "семейной атмосферы" и прибыльности финансового института дает сотрудникам банка возможность не только более эффективно работать, но и чувствовать себя намного раскрепощеннее. Кроме того, посетители обязательно сами ощущают, что, если в коллективе банка, услугами которого они пользуются, царит "чувство семьи", уровень обслуживания клиентов здесь будет прямо пропорционален силе дружелюбия.

Обучение сотрудников

и повышение

их квалификации

Бен Берри, пришедший в локальный Gateway Bank из "большого" банковского бизнеса, говорит, что проблема недостаточной информированности сотрудников о последних достижениях и новинках в банковской сфере характерна не только для небольших банков, но и для гигантов финансового сектора. "Клеркам очень сложно заниматься самообразованием, чтобы не утратить квалификацию, – говорит он, – ведь они целый день не отрываются от работы. К сожалению, в итоге их вынужденное невнимание к повышению своего профессионализма рано или поздно приводит к несостоятельности как специалистов".

Именно по этой причине многие финансовые институты ставят условия обучения и повышения квалификации своих сотрудников в один ряд с основными задачами повышения эффективности банка в целом. В наш век стремительного развития всех сфер человеческой деятельности очень сложно оставаться одним из асов в своем деле, если не следить за изменениями в развитии не только науки и техники вообще, но и той сферы, с которой непосредственно связан ваш бизнес в частности.

"Я лично прочувствовал эту проблему, – признается Бен Берри. – У меня настолько плотный график работы, что иногда я даже не могу выкроить несколько минут, чтобы почитать газету. Что уж там говорить о часе-другом, необходимом для повышения своей квалификации как банкира. В результате я вынужден был признать, что значительно отстал от современной жизни банковской сферы, если можно так сказать, и был вынужден уделять в два раза больше внимания собственному обучению, чтобы быть в курсе всех последних новинок на финансовом рынке".

Теперь в свете подобного резюме, прочувствованного "на собственной шкуре", Бен Берри старается поддерживать необходимый уровень информированности всех сотрудников Gateway Bank, особенно менеджеров.

Впрочем, мнения банковских служащих о целесообразности проведения различных видов курсов и тренингов разделяются. Для менеджеров обучение играет очень важную роль в поддержании знаний и умений сотрудников на должном профессиональном уровне, в то время как, по мнению рядовых клерков, это "всего лишь пустая трата времени, которого и так не хватает".

В принципе, каждая программа обучения, прежде всего, сталкивается именно с проблемой недостачи времени у служащих для прохождения этой самой программы. Впрочем, дефицит времени – довольно привычная беда любого бизнеса. Однако сверхурочная работа, практикуемая различными компаниями и финансовыми институтами независимо от рода их деятельности, не всегда становится выходом из положения, поскольку нередко принимает постоянный характер.

Для банковской сферы сверхурочные часы, особенно несанкционированное время, даже стали одной из проблем обеспечения эффективной деятельности служащих финансового института. "Конечно, интересы и нужды банка – превыше всего. Но мы не можем допустить, чтобы сотрудники "сгорали" на работе, – говорит Бен Берри. – Иногда мне приходится буквально выгонять засидевшихся на работе допоздна домой. Естественно, это негативно отражается на их трудоспособности и общем самочувствии".

Когда новичок, только что нанятый на работу, работает сверхурочно, чтобы показать свои возможности не только начальству, но и сослуживцам, это воспринимается как нормальное явление. Но когда ветераны без достаточно объективных причин засиживаются едва ли не до полуночи, это уже сбой. Конечно, все понимают, что от эффективной работы каждого зависит общий успех всей структуры. Но любой банк заинтересован в том, чтобы высокопрофессиональные специалисты как можно дольше сотрудничали с ним, а поэтому менеджеры просто обязаны пресекать любую сверхурочную работу (если только в этом нет острой необходимости), чтобы сберечь силы и здоровье персонала.

"Если ценный специалист по состоянию здоровья после нескольких месяцев чрезвычайно напряженной работы не сможет продолжать трудиться в банке, то в итоге от его слишком интенсивной деятельности финансовый институт не выиграет ни цента, – утверждает Бен Берри. – И что вообще можно сказать о времени, которое должно отводиться для тренингов и обучения, если сотрудник работает в слишком напряженном графике?".

Чтобы решить проблему "обучения без отрыва от производства", Franklin National Bank пришлось прибегнуть к услугам компании, проводящей обучение через Интернет. "Мы стремились сэкономить время наших сотрудников, – рассказывает Дороти Бриджес. – Впрочем, даже в таких условиях служащие все равно не особенно стремились к учебе. Нам даже пришлось ввести финансовое поощрение за прохождение того или иного курса. Но и после этого далеко не все занялись повышением собственной квалификации. Одни утверждали, что в принципе не любят электронные тренинги, другие мотивировали свой отказ опасениями инфицировать через Интернет компьютер или хроническим отсутствием свободного времени".

Сейчас в Franklin National Bank работают над созданием такой программы обучения, которая обеспечивала бы проведение тренингов "непосредственно на рабочем месте" с предоставлением лишь крайне необходимой (в зависимости от должности и характера работы служащего) и наиболее практичной информации. Представители банка надеются, что необходимую программу удастся составить уже в текущем году.

"Несколько лет тому назад мы приняли решение проводить побольше тренингов среди служащих Central State, – вспоминает Денис МакДональд. – После предварительного исследования в рамках банковского коллектива мы выяснили, что большинство клерков действительно нуждаются в обучении, более того, – хотят обучаться. Особенно это касалось новой информации о продуктах и финансах в целом. Естественно, мы пошли им навстречу и акцентировали внимание именно на тренингах относительно продуктов и по финансовым проблемам".

По признанию Дениса МакДональда, ошибка менеджеров заключалась в том, что курс проводился нецентрализированно, а полученные результаты не проверялись. В итоге через год выяснилось, что практически никто из сотрудников, прошедших обучение, не запомнил ничего из того, чему его обучали. "Я и сам спустя две недели после тренинга не смог ответить на один из вопросов, которые мы тогда рассматривали, – признается Денис МакДональд. – Полученные знания и умения были, в основном, теоретическими и не закреплялись тут же на практике. Вот вам и результат".

Сейчас в Central State Bank применяют разветвленную систему тренингов, выделяя среди них обязательные, желаемые и факультативные. При этом, в конце каждого курса клерк обязан пройти тест на уровень усвоения программы. Если служащий не набирает определенного количества баллов, он вынужден повторить все с самого начала.

"Мы стараемся в своих программах обучения не только соответствовать требованиям времени, – подчеркивает Линда Мессик, – но и по возможности приноравливаться к потребностям сотрудников. В Delaware National Bank мы используем и коллективное, и индивидуальное обучение. Сами тренинги сопровождаются разнообразными техническими средствами (используются телевизоры и видеомагнитофоны, Интернет, обычные "распечатки"). Возможность объединения разных способов обучения открывает широкий спектр перспектив. В результате мы имеем почти 100%-ный охват персонала".

Джерри Алдейп конкретизирует информацию: "Существует три вида тренингов – желаемые для служащих, необходимые им и те, которые должны быть проведены согласно закону (например, о банковской тайне). Иногда все их можно объединить в одной программе, что гораздо упрощает задачу. Но чаще всего их приходится проводить в отдельности, а это отнимает уйму времени".

Впрочем, результативность обучения зависит не только от методов и приемов тренингов, но и от количества специалистов, нуждающихся в повышении квалификации. "Может показаться, что проводить всеобщее обучение небольшого коллектива гораздо проще, – говорит Дебра Линс, – однако это не так. В небольших группах намного сложнее сформировать условия для самомотивации. Приходится чуть ли не каждому объяснять, насколько обучение важно для персонального карьерного роста и повышения профессионализма".

В целом, поскольку успешность любого финансового института непосредственно зависит от профессионального уровня его служащих, банки не зря уделяют столь пристальное внимание обучению и повышению квалификации своих кадров. Да и специалисту, который обладает обширными познаниями и высоким мастерством, проще и легче выполнять порученную работу.

Евгения Лакосник, по материалам
ABA Banking Journal

 
© агенство "Стандарт"