журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
СОБЫТИЯ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

РОЗНИЧНЫЙ БИЗНЕС

Банковская деятельность

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

БАНКОВСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №10, 2004

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Как разработать инновационный банковский продукт?

Генерация и фильтрация новых идей в исполнении Bank of America

Инновации в различных сферах банковского бизнеса традиционно считаются одним из главных инструментов, используемых банками для сохранения имеющихся и привлечения новых клиентов. Вместе с тем, в последние годы в финансовой отрасли США ключевые инновационные стратегии были направлены, главным образом, на создание новых каналов дистрибуции банковского сервиса или обновление ряда концепций в ценовой политике (например, "бесплатный чековый счет", "кредитная карточка с выгодными процентными ставками" и др.). Кроме того, крупные американские банки инвестировали значительные средства в технологии статистического анализа в интересах продвижения тех или иных видов финансовых услуг. Но, как считают многие эксперты, главное, чего так не доставало финансовым институтам США на протяжении последних пяти десятилетий, – так это эффективная стратегия в области создания инновационных банковских продуктов (product innovation). Ведь, по существу, ни один из таких продуктов, который действительно можно было бы считать инновационным по своей сути, так и не появился в банковской отрасли США с того момента, когда в конце 50-х годов в Bank of America была разработана кредитная карточка общего назначения.

Требование времени

Создание инновационного банковского продукта можно определить как процесс генерирования и внедрения идей и концепций, направленных на улучшение клиентского сервиса, конечная цель которого – расширение ассортимента финансовых услуг для действующих и будущих клиентов банка. Очень часто, по мнению экспертов, финансовые институты, фокусирующие внимание на инновационной деятельности, существенно опережают своих конкурентов по таким показателям как лояльность клиентов, предотвращение оттока потребителей и доходность акционерного капитала.

Конечно, инновации могут иметь место во всех или одной из следующих областей банковского бизнеса: продукты, услуги, каналы дистрибуции банковского сервиса и ценовая политика. Правила конкуренции указывают на то, что банки могут самостоятельно выбирать те сферы, где они намерены заниматься инновациями. Но очевидно, что каждая из них играет важную роль в конкурентной борьбе финансовых институтов за удержание своих и привлечение новых клиентов.

Исторически разработка новых банковских продуктов ограниченно воздействовала на потребительский рынок, поскольку сводилась, главным образом, к изменениям уже существующих продуктов или их модернизации. Этому, в основном, способствовали изменения в банковской регулятивной и нормативной среде, которые, в свою очередь, меняли баланс рынка и расстановку сил в конкурентной борьбе. Вероятно, будут и такие, кто начнет возражать, что последним инновационным банковским продуктом в мировой финансовой отрасли стала разработанная в Bank of America в конце 50-х годов кредитная карточка. Однако, как считают многие специалисты, после этого события действительно реальным и успешным новым продуктом в банковском секторе за последние 30 лет можно считать разве что электронное выставление и оплату счетов (Electronic Bill Presentment and Payment – EBPP). Правда, корни этой новации уходят в телефонный банковский бизнес далеких 70-х годов.

По данным аналитиков консалтинговых компаний Tower Group и A.T.Kearney, проводивших сравнительный анализ мероприятий по разработке новых продуктов американских банков и их коллег из Великобритании, Испании и Австралии, финансовые институты США явно уступают последним в этом виде деятельности. С недавних пор американские банки фокусируют основное внимание, главным образом, на инновационных процессах в секторе усовершенствования культуры продаж банковского сервиса, поиске дополнительных дистрибуционных каналов и на так называемом "сегментированном маркетинге", нацеленном на конкретные категории клиентов. Вызвано это, скорее всего, тем, что в стране по сравнению с другими государствами иные регулятивная среда и рыночная структура, здесь существует свой подход потребителей к банковскому бизнесу. Другим фактором, сдерживающим активность американских банков в области product innovation, стало, судя по всему, устоявшееся в национальной банковской отрасли мнение о том, что любая инновация банка в секторе розничных финансовых продуктов в сегодняшних условиях может быть легко скопирована его конкурентом.

В последнее время, однако, ряд национальных финансовых институтов изменили свою стратегию в отношении разработки перспективных банковских продуктов, посчитав, что новшества в этом секторе тоже в немалой степени способствуют улучшению качества клиентского сервиса. Это хорошо видно на примере Bank of America, всегда отличавшегося особой активностью в создании оригинальных видов финансовых продуктов и услуг. Здесь полагают, что отрасли финансовых услуг явно не хватает инноваций, о чем, к примеру, свидетельствует то, что такие продукты как счета "до востребования" в различных банках практически дублируют друг друга, не характеризуясь какими-либо принципиальными отличиями. Даже если и появляется какая-либо инновация, например, в виде "бесплатного счета", как говорит Кэтрин Кенворти, специалист из BofA по клиентскому маркетингу, она тут же легко копируется конкурентами и перестает быть новинкой как таковой.

Но конкуренция в сегодняшнем розничном банковском секторе настолько жесткая, что финансовые институты вынуждены использовать любую благоприятную возможность для расширения своей доли рынка. И, хотя этого можно добиться за счет разработки инновационных продуктов, вся идея заключается в том, чтобы генерировать непрерывный поток ноу-хау, обеспечивающих постоянную выгоду и прибыль.

Опыт Bank of America

Специалисты Bank of America полагают, что ими найден ключ к реализации этой идеи на практике за счет построения инновационного процесса, включающего генерирование идей банковским персоналом и клиентами, деятельность комиссий по отбору рациональных предложений и тщательный мониторинг реализации отобранных идей. По данным экспертов BofA, данный процесс обеспечивает менеджеров банка непрерывным потоком готовых к внедрению предложений, способных стимулировать рост доходов. "Даже величайшая находка, кем-либо однажды высказанная, не может обеспечить роста доходов. Здесь необходима непрерывная генерация технологий, нужен "портфель" новых прозрений, что в конечном счете и обеспечит увеличение поступлений в банк", – поясняет Кенворти.

На первый взгляд, казалось бы, как говорит Кэтрин Кенворти, все просто и понятно, но конструирование подобного процесса требует серьезной и кропотливой работы, поскольку креативностью трудно "управлять". По словам специалиста BofA, "парадокс здесь заключается в том, что, если стремление к творчеству и созиданию начинает бить через край, его приходится сдерживать бюрократическими методами. Такой активности следует обеспечить своего рода "выход наружу", но делать это лица, контролирующие инновационный процесс, должны с высокой долей персональной ответственности".

Ряд банковских продуктов, появившихся благодаря инновациям в BofA, дали возможность банку расширить свое проникновение на целевые рынки, представленные, в частности, латиноамериканцами и студентами. Так, продукт "Nuevo Futuro", представляющий собой счет "до востребования" с минимальным взносом для клиентов-латиноамериканцев, не пользующихся на текущий момент банковским сервисом, помог Bank of America всего за два месяца привлечь 144 тыс. новых счетов. Другой продукт "CampusEdge", рассчитанный на потребителей-студентов и одноразово освобождающий от штрафа за допущение овердрафта по счету, дал возможность банку удвоить свою долю студенческого рынка в тех регионах, где BofA осуществляет операционную деятельность.

По данным Кенворти, в последнее время в Bank of America был задействован новый метод оценки творческих идей в части разработки инновационных банковских продуктов, доля которых была успешно реализована на практике. По ее словам, этот процесс напоминает гигантскую воронку, поглощающую множество интересных открытий, фильтрующую их и на выходе выдающую только самые перспективные из них. Так, в 2003 году в Bank of America было инициировано 111 потенциально привлекательных концепций по разработке инновационных продуктов, однако к реализации приняли только пять. "Мы проявляем высокий уровень организованности и дисциплины на каждом этапе оценки идей и концепций, не пытаясь протолкнуть продукт на рынок только исходя из инстинктивных чувств и интуиции. Начинаем мы обычно с концептуальной базы: насколько хороша данная идея по сравнению с другими? Углубляясь далее в процесс, мы оцениваем финансовую целесообразность новой концепции, технологические требования относительно ее реализации, а также разрабатываем детальные маркетинговые планы по продвижению нового продукта", – поясняет Кэтрин Кенворти.

Инновационный процесс в BofA, по словам Кенворти, традиционно включает непрерывный диалог между специалистами по продажам и менеджерами по разработке финансовых продуктов (product manager). Удивительного в этом ничего нет, поскольку очень часто с внедрением нового продукта возникает классическая дилемма: почему он не продается и чья в этом вина (персонала по продажам или непривлекательности самого продукта)? Поэтому на стадии разработки между представителями департаментов продаж и новых продуктов Bank of America налажено постоянное деловое сотрудничество, которое лишь нарастает по мере окончательного включения новинки в перечень услуг банка.

Говоря о продолжительности инновационного процесса, Кенворти отмечает, что она может быть различной. Так, один из инициированных в Bank of America новых продуктов прошел все стадии разработки – от концептуальной части до внедрения – всего за три недели. Речь идет о депозитном сертификате (Certificate of Deposit – CD) Risk-Free, запущенном летом 2002 года. Эта услуга обеспечивает клиентам BofA получение денег с сертификата без каких-либо штрафов в том случае, если они вкладывают их в другой продукт банка. В контексте террористических атак в США 11 сентября 2001 года это давало американцам больше уверенности в том, куда они инвестируют свой капитал. Благодаря внедрению продукта CD Risk-Free американскому банку удалось привлечь на депозиты около $30 млрд.

Наряду с этим, по словам Кенворти, для оценки привлекательности инновационного продукта в Bank of America широко используется обратная связь с потребителями, называемая в банке "голос клиента". В ряде случаев это помогает отсеять те идеи, которые клиенты считают слишком навязчивыми и не испытывают потребности в них. Иногда, как утверждает Кэтрин Кенворти, простой ответ потребителя оказывает немалое влияние на разработку того или иного инновационного банковского продукта.

По данным Кенворти, источники генерации идей для разработки инновационных продуктов можно объединить в три категории. Первая представляет собой тот сегмент клиентов, где BofA планирует добиться высокой конкурентоспособности. Таким сегментом, к примеру, стал для банка латиноамериканский рынок, где специалисты BofA стремятся изучить и понять негативные стороны финансовой жизни латиноамериканцев и определить пути ее улучшения. Так, к примеру, латиноамериканские клиенты склонны к открытию только сберегательных счетов даже тогда, когда эффективное обслуживание их потребностей требует наличия как сберегательного, так и расчетного счета.

Вторая категория включает идеи, генерируемые созданными в BofA группами сотрудников банка ("голос банковского служащего"), работающих над решением различных вопросов и проблем. Они, как говорит Кенворти, создают для продакт-менеджеров "толстый портфель" идей, который затем необходимо тщательно "просеять". Здесь принимается во внимание тот факт, что, если какая-либо концепция непосредственно не содействует удовлетворению потребностей того сегмента клиентов, где Bank of America намерен обеспечить свою конкурентоспособность, то она сразу же исключается из инновационного процесса.

Наконец, третья категория предполагает поиск путей решения возникающих финансовых проблем и недоразумений. "Когда у нас намечаются потенциальные разногласия между потребностями клиента и, к примеру, аспектами нашей политики по взиманию комиссионных, то мы ищем оптимальный вариант исходя, прежде всего, из интересов потребителей", – поясняет Кенворти.

Главная цель анализа идей, по словам Кэтрин Кенворти, заключается в отборе лучших из них на самой ранней стадии инновационного процесса; кроме того, необходимо убедиться в том, что все отобранные концепции будут действительно приносить пользу при их реализации на практике. "Около 90% предложений мы отсеиваем на самой ранней стадии инновационного процесса, поскольку тщательный анализ показывает, что они не представляют существенного бизнес-интереса для банка", – утверждает Кенворти.

Четыре этапа

За разработку каждого конкретного инновационного продукта в Bank of America отвечает конкретный продакт-менеджер, прогнозирующий, кто и какой объем работы должен выполнить, чтобы принять окончательное решение по внедрению предлагаемого продукта. Конечно, менеджер-разработчик работает не только над самой инновационной идей – именно к этому одному человеку стекаются все мнения и пожелания банковских сотрудников и клиентов касательно нового продукта.

В дальнейшем продакт-менеджер подготавливает рекомендации для действующего в банке специализированного комитета по инновациям, выступающего в роли своеобразного арбитра. Данный орган управляет всем инновационным процессом, включая аспекты продаж, маркетинга, финансов, технологий, операционной деятельности и т.д. После того как новая концепция прошла все стадии рассмотрения, по ней в комитете проводится голосование. При этом, каждый из его членов должен высказаться "за" или "против" дальнейшей реализации идеи на практике. Окончательное решение может не всегда быть единогласным, но проголосовать обязаны все члены комитета. Принятие положительного решения означает, что он одобряется членами комитета целиком.

По словам Кэтрин Кенворти, в BofA функционирует не один, а несколько комитетов по инновациям, причем, каждый из них отвечает за разработку конкретных новых продуктов. Так, один комитет может управлять процессами внедрения новых депозитных продуктов, другой – разработкой инновационных кредитных карточек. Вся информация и предложения из этих комитетов поступают в комиссию по работе с различными категориями потребителей, в деятельности которой принимает участие и сама Кенворти. Здесь происходит сегментация новых концепций в соответствии с существующими в банке приоритетами по работе с клиентами. Но, как подчеркивает Кенворти, в каждом подразделении BofA есть те, кто персонально отвечает за генерацию идей в секторе разработки новых продуктов (будь то депозиты, ипотечные займы, кредитные карточки и др.). Именно они, нередко формируя специальные "инновационные команды" (innovation team), становятся движущей силой инновационного процесса, несут за этот участок работы полную личную ответственность.

Таким образом, по мнению Кэтрин Кенворти, процесс создания в банке новых инновационных продуктов можно условно разбить на четыре этапа. Первый (этап А) включает в себя такие мероприятия:

nАнализ и оценка жизненного цикла действующих банковских продуктов и услуг.

nОпределение тех видов банковских продуктов, которые не дают прибыли, и принятие решений о нецелесообразности их дальнейшего использования.

nПредварительная оценка размера дохода, который может принести внедрение нового и более прибыльного банковского продукта.

nФормирование из банковских сотрудников отдельных "инновационных команд", осуществляющих генерацию и поиск идей по разработке новых продуктов и услуг.

Этот поиск становится вторым этапом (В) инновационного процесса, когда вышеуказанные группы анализируют следующие семь источников инновационных возможностей:

nСобытия, происходящие в современной мировой банковской отрасли, и их влияние на разработку новых продуктов (например, крах интернетовских финансовых компаний, создание, как в случае с ING, "виртуальных" банков и т.д.).

nРеальные намерения банков с привязкой к существующей действительности. Не секрет, что многие банки фокусируют внимание на операциях, главным образом, с крупными корпоративными клиентами, мало заботясь о розничных потребителях, приносящих им значительную долю доходов.

nСлабые звенья в операционной деятельности банка (например, регулярные жалобы клиентов об отсутствии у них доступа к физическому контакту с банковскими специалистами по управлению отношениями с потребителями для получения консультационных услуг).

nСостояние организационной структуры банковской отрасли. Некоторые банки рассматривают клиентов как единое целое, вместо того чтобы создавать отдельные департаменты, занятые удовлетворением конкретных финансовых нужд и потребностей отдельных категорий потребителей.

nПеремены в демографическом облике клиентов (снижение доли среднего класса, старение населения, сокращение количественного состава большинства семей, небывалый рост сегмента потребителей, представляющих холостых лиц и неполные семьи с одним родителем).

nИзменения, происходящие в отношениях клиентов к банкам (падение уровня лояльности, разочарование размерами взимаемых комиссионных, непомерными штрафами за единственную просрочку платежа по кредиту и т.д.)

nНовые ноу-хау и технологии в мировой банковской отрасли, направленные на удовлетворение финансовых нужд и потребностей различных категорий клиентов.

Работая с этими источниками, специалисты инновационной группы постоянно отслеживают тенденции, идеи, концепции и данные, представляющие интерес в плане разработки новых финансовых продуктов.

На третьем этапе (С) инновационного процесса детально анализируется вся информация, собранная на этапе В, подразделяемом на концептуальный и перцепционный (относящийся к восприятию) виды анализа.

Концептуальный анализ включает тщательное изучение всех данных, полученных на этапе В, и подготовку заключений о том, какую пользу они могут принести банку. Перцепционный, в свою очередь, предполагает оценку результатов концептуального анализа на базе проведения членами инновационной группы бесед с банковскими служащими и клиентами. Последние, в частности, будучи большими скептиками в части новинок, способны глубоко протестировать любую из идей, полученных на этапе концептуального анализа. Но даже после этого прототипы новых идей должны пройти проверку на восприятие среди банковских сотрудников, непосредственно контактирующих с потребителями, а также в различных банковских подразделениях.

Наконец, на заключительном этапе (D) инновационного процесса начинается практическое внедрение новых идей посредством проведения мелких пилотных тестов с целью определения готовности рынка к приему нового финансового продукта. Но даже на этом этапе зачастую происходит отсев многих инноваций, поэтому главная задача заключается в том, чтобы осуществить его на самой ранней стадии, т.е. до того, как в новый продукт будут вложены крупные инвестиции.

Каким бы сложным ни был процесс разработки новых банковских продуктов, он, как полагают эксперты компании TowerGroup, должен быть нацелен на улучшение качества клиентского сервиса и повышение эффективности ориентированных на потребителей банковских стратегий. С другой стороны, еще одна цель создания инновационных продуктов – обеспечение банком дополнительных прибылей и поступлений, чего можно достичь за счет предоставления клиентам полного ассортимента финансовых услуг, за удобство получения которых они готовы платить.

Идеальный вариант для потребителя, как считают в TowerGroup, – это приобретение всего пакета банковских продуктов у одного финансового института. И в этом плане инновационный процесс тоже играет немаловажную роль. Ведь сегодня, по оценкам аналитиков TowerGroup, американский банковский клиент покупает, в среднем, 10.14 сервисных продуктов в 4.15 отдельных финансовых институтах. Конечно, такой инструмент как агрегация счетов помогает ему получить моментальный отчет о состоянии своих финансовых дел сразу во всех банках, с которыми сотрудничает потребитель. Но клиенты категорически настаивают на том, что хотели бы вести свой банковский бизнес только с одним финансовым институтом, к тому же, большинство из них утверждают, что сейчас в природе нет такого банка, который способен на это и мог бы делать все по-настоящему хорошо.

Олег Зайцев, по материалам
Banking Strategies, atkearney.com

 
© агенство "Стандарт"