журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
СОБЫТИЯ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

РОЗНИЧНЫЙ БИЗНЕС

Банковская деятельность

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

БАНКОВСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №10, 2004

РОЗНИЧНЫЙ БИЗНЕС

Новый облик банковского отделения

Современные стратегии развития розничного банковского бизнеса

"Банковские отделения возвращаются!" – такой девиз взяли сегодня на вооружение американские розничные банки, планирующие вновь превратить эти офисы в центры привлечения клиентов и надежный источник поступления доходов. Как говорят сами американцы, по крайней мере, одна реликвия "доброй старой отрасли локального обслуживания" – а именно банковское отделение – возвращается. Действительно, после 20 лет стагнации в секторе банковского обслуживания через отделения такие лидеры американского розничного финансового бизнеса как Bank of America (BofA) и J.P. Morgan, а также их стремительно растущий конкурент Washington Mutual вновь открывают свои офисы в различных уголках США.

В ответе за клиента

Одна из главных целей последних мегаслияний в финансовой отрасли США – дальнейший рост розничных операций за счет укрепления и расширения сетей банковских отделений. Так, объединение J.P. Morgan Chase с Bank One приведет к созданию второго по величине банка в США, общая розничная сеть которого будет насчитывать 2630 отделений в 17 штатах. Эта сделка, по мнению экспертов, выведет J.P. Morgan на тот уровень операций, который необходим данному институту, чтобы успешно конкурировать на розничном рынке с такими асами как Citigroup и BofA. Многие аналитики также полагают, что первым шагом возникших в результате таких масштабных слияний финансовых групп станет превращение традиционных отделений в офисы, укомплектованные менеджерами по управлению отношениями с потребителями, которые станут консультировать клиентов, одновременно осуществляя перекрестную продажу банковских продуктов и услуг.

Между тем совершенная Bank of America в октябре 2003 года покупка за $43 млрд. банка FleetBoston Financial Corporation еще раз подтвердила приверженность BofA к стратегии на наращивание прибыли за счет инвестирования средств в расширение сети действующих и создание новых отделений. Так, еще до поглощения FleetBoston BofA планировал израсходовать $1.2 млрд. на открытие к 2005 году 550 новых банковских офисов. Однако уже после слияния в Bank of America было принято решение о доведении количества отделений нового альянса до 5 тыс. на территории, охватывающей свыше 25 штатов от Техаса до Калифорнии.

Прошлогодние исследования компании Booz Allen Hamilton свидетельствуют о том, что у финансовых институтов есть хороший стимул для возрождения и развития своих сетей отделений, поскольку они вновь становятся важным инструментом для дальнейшего роста розничных банков. Действительно, до 90% контактов с клиентами устанавливается (или разрывается) именно в отделениях. Кроме того, данные исследования Booz Allen Hamilton указывают и на прямую взаимосвязь между количеством посещений потребителями отделений и объемами продаж финансовых продуктов и услуг.

Конечно, здесь у некоторых специалистов возникает закономерный вопрос: а способны ли крупные розничные банки восстановить свои сети отделений таким образом, чтобы они опять не стали для них дорогостоящей обузой? Большинство экспертов отвечают на него утвердительно, подчеркивая, правда, что это возможно только в том случае, если банки перестроят модель управления отделением таким образом, чтобы ими предлагалось потребителям то, чего и ожидают: свободный выбор необходимых услуг, высокое качество сервиса и удобство в сервисе. В этой модели, ориентированной на клиента и учитывающей особенности современного "федеративного" бизнеса, отделение становится центром многоканальной банковской структуры, призванной максимизировать контакты с местными потребителями.

В 2003 году специалисты компании Booz Allen Hamilton обобщили данные, собранные в ходе посещений различных банковских отделений и оценки их операционной деятельности, и сделали вывод о том, что ценность и полезность этих офисов продолжает быть очень высокой. Проведенный Booz Allen Hamilton опрос показал, что только 12% респондентов, планировавших получить ипотечный кредит, получали информацию через Интернет, а 49% – совершали подобную сделку в отделении.

Другое исследование, проведенное Booz Allen в середине текущего года, показало, что 90% новых потребителей ведущих американских региональных банков было привлечено через отделения. Выяснилось и еще одно важное обстоятельство: фактически все счета были открыты этими потребителями тоже в отделениях, а это, в свою очередь, говорит о том, что банковские офисы представляют собой своеобразную "передовую линию обороны", предотвращающую отток клиентов. Хотя банки расходуют немалые средства на внедрение автоматизированных систем управления отношениями с потребителями (CRM) с целью предотвращения их оттока, не менее эффективно это может делать высококвалифицированный сотрудник отделения посредством личного решения проблем через живой контакт и персональное общение с клиентами.

Но, как полагают в Booz Allen, для банков, стремящихся закрепиться на лидирующих позициях в розничном банковском бизнесе, явно недостаточно просто открывать дополнительные отделения, которые мало чем отличаются от уже действующих. Отделения будущего, по мнению экспертов Booz Allen, должны выполнять ряд новых функций, обеспечивая приток в них еще большего числа потребителей.

1.Банковское отделение должно стать центром сосредоточения и источником предоставления широкого ассортимента финансовых услуг. Для достижения этой цели и разъяснения сути банковских продуктов финансовые консультанты могут проводить среди клиентов отделений специальные семинары по таким, к примеру, вопросам как управление долговыми обязательствами, выбор стратегии накопления сбережений и др. Кроме того, через отделение следует управлять отношениями с потребителями. Например, банковский специалист, продающий конкретную услугу клиенту, может периодически проводить анализ его финансовых нужд и потребностей и на этой основе рекомендовать ему другие полезные продукты.

2.Отделение необходимо превратить в главное место контакта клиента с банковскими специалистами, поскольку как раз благодаря этому банк углубляет отношения с потребителями при планировании и оптимизации ими выбора тех или иных финансовых продуктов. Содействовать установлению этого контакта обязаны все сотрудники отделения – от обычных кассиров до менеджеров по работе с клиентами.

3.Отделение должно располагать разнообразными пакетами готовых стандартизированных консультационных услуг и финансовых продуктов. Их можно быстро предлагать разным категориям клиентов или удовлетворять неожиданно возникающие у них потребности в тех или иных видах услуг, экономя, таким образом, время и деньги. Эти продукты надо "пакетировать" так, чтобы охватить не менее 80% потребителей, которым требуются консультации по стандартным проблемам, например, планирование оплаты за обучение детей, составление пенсионного плана и т.д.

4.Банковское отделение обязано функционировать в привязке к нуждам и потребностям местного рынка. Основными показателями этого микрорынка обычно считаются возраст и доход его участников; кроме того, он включает такие факторы как концентрация населения, близость отделений к бизнес-центрам и этнический состав местных жителей. Именно исходя из этих аспектов комплектуется штат сотрудников отделения, определяется конфигурация продаваемых в нем финансовых продуктов, а также будет поставлена цель в части объемов продаж и удержания клиентов.

5.Современное банковское отделение – центральное звено многоканальной дистрибуционной системы. Телефонные центры и Интернет тоже представляют собой эффективные инструменты для проведения рутинных трансакций. Но отделение, ко всему прочему, выступает еще и как главное место "живого" взаимодействия клиентов с банком через получение персонализированной информации и ведение с помощью квалифицированных специалистов сложных банковских операций. Кроме того, отделение – самый лучший, по убеждению потребителей, канал передачи своих активов под контроль банка.

Банковская

федерация

Специалисты Booz Allen исходя из установленных функций банковских отделений будущего предлагают крупным банкам внедрять на практике так называемую федеративную модель (Federation Model) управления ими. Federation Model обеспечивает эффективный централизованный менеджмент и высокую способность реагирования на требования локальных микрорынков, а также предполагает организацию централизованного управления отделением из корпоративной штаб-квартиры банка, отвечающего за разработку финансовых продуктов, функционирование инфраструктуры и административную часть. Вместе с тем, центр оставляет принятие конкретных решений за менеджерами отделений, которые лучше знают местный рынок и поэтому наделяются правом самостоятельно комплектовать отделения персоналом, разрабатывать ценовую политику и программы поощрений для его сотрудников.

Внедрение федеративной модели управления, как поясняют специалисты Booz Allen, вовсе не означает обычную корректировку организационной структуры банка. Превращая отделения в самостоятельные центры прибыли и сохраняя, при этом, определенную долю централизованного управления их деятельностью, банки предоставляют менеджерам отделений возможность самостоятельно вести бизнес и активно продвигать бренд финансового института на местный рынок.

По оценкам экспертов Booz Allen, банки, применяющие на практике федеративную модель управления, могут ожидать роста доходов в одном отделении на 35-65% в зависимости от потенциала рынка и текущей производительности банковского офиса. Рост этот происходит, в основном, благодаря расширению объемов перекрестных продаж банковских услуг, что, в свою очередь, обусловлено наличием в отделениях готовых пакетов разнообразных финансовых продуктов, продажа которых повышает уровень удовлетворенности потребителей и предотвращает их отток из банка. Конечно, в данном случае требуются несколько большие затраты на обучение персонала, поощрения, инвестиции в технологии, но их можно покрывать за счет сокращения текучести кадров и промежуточных звеньев управления.

В интересах успешного внедрения Federation Model в бизнес-деятельность финансовых институтов в четырех главных областях предусматривается комплекс основных мер.

Персонал: целенаправленный набор, профессиональная подготовка и сертификация сотрудников, непосредственно отвечающих за работу с потребителями. Существенное улучшение менеджмента и усовершенствование систем стимулирования персонала в отделениях.

Внутреннее управление: разработка и понимание целей и задач функционирования банковского отделения, их привязка к местным микрорынкам, обеспечение тщательного анализа результатов работы.

Географическая специализация: определение главных потребностей местного финансового рынка и клиентов отделения, построение стратегии продаж банковских продуктов с учетом этих потребностей и на базе местных демографических особенностей и культуры ведения финансовых операций.

Структура: внедрение механизма координации процессов принятия решений местными и центральными органами управления, определение роли и уровня ответственности персонала в сети отделений.

По мнению специалистов Booz Allen, дни банковских отделений, какими мы их знали до настоящего времени, сочтены. Но им на смену приходят новые и более совершенные офисы, способные предоставлять разнообразные пакеты финансовых продуктов и услуг через многочисленные дистрибуционные каналы. Именно создавая такие отделения и внедряя в них федеративную модель управления, как считают эксперты Booz Allen, банки смогут обеспечить своих клиентов высококачественным сервисом и превратить эти офисы в прибыльные и доходные структуры.

Олег Зайцев, по материалам
Strategy & Business

 
© агенство "Стандарт"