журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
СОБЫТИЯ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

РОЗНИЧНЫЙ БИЗНЕС

Банковская деятельность

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

БАНКОВСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №10, 2004

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Две стратегии роста National City

Почти все успешные банки США в последние годы развивали розничный финансовый бизнес и расширяли сеть отделений

На протяжении прошедших нескольких лет американский банк National City с объемом активов в $115 млрд., входящий в десятку крупнейших финансовых институтов США, неизменно занимал первые места в списках национальных банков, которые могут быть выставлены на продажу. Но за последний год National City сам купил три банка на Среднем Западе США и приступил к реализации стратегии, направленной на резкую активизацию розничного банковского бизнеса. По мнению председателя правления и генерального директора National City Дэвида Даберко, эти шаги, с одной стороны, укрепят банк и обеспечат его независимость, а, с другой, превратят National City в еще более привлекательную цель для поглощения. С Даберко согласны многие аналитики Уолл-Стрита, отмечающие, что в сегодняшней ситуации, когда банки сливаются быстрее, чем клиенты способны запомнить их названия, любой финансовый институт может быть продан в любое время. Однако другие эксперты подчеркивают, что National City сегодня стал, пожалуй, самым мощным конкурентоспособным банком на Среднем Западе и продан будет, скорее, не он, а какой-либо из прочих финансовых институтов, действующих в этом регионе, например, KeyCorp или PNC Bank.

Основные концепции

Банк National City со штаб-квартирой в Кливленде, занимающий лидирующие позиции в отрасли финансовых услуг Среднего Запада США, большую часть своих операций проводит через сеть отделений в штатах Огайо, Мичиган, Индиана, Кентукки, Пенсильвания и Иллинойс, а также предоставляет ряд услуг по потребительскому кредитованию в общенациональном масштабе. К числу главных видов бизнеса National City относятся коммерческие и розничные банковские операции, потребительское и ипотечное финансирование, управление активами и обработка платежей. Обслуживание клиентов National City осуществляет через 1.2 тыс. отделений, расположенных, главным образом, в данных шести штатах, а также через 330 офисов по предоставлению потребительских и ипотечных кредитов, функционирующих на всей территории страны. Дочерние банковские подразделения National City представлены такими институтами как National City Bank of Michigan/Illinois, National City Bank of Pennsylvania, National City Bank of Kentucky и National City Bank of Indiana.

В последние несколько лет National City предпринял ряд широкомасштабных шагов по расширению своего влияния на Среднем Западе США, стремясь стать единоличным лидером в банковской отрасли этого американского региона. Среди них, как представляется, можно выделить две основополагающие стратегии, последовательная реализация которых дала возможность банку войти в десятку крупнейших финансовых институтов государства, став, при этом, правда, еще более привлекательной и потенциальной мишенью для возможного поглощения более крупным финансовым институтом.

Суть первой стратегии National City заключается в обеспечении роста самого банка за счет возобновления поглощений. Совершив последнее приобретение еще в 1998 году, National City в дальнейшие шесть лет не предпринимал каких-либо попыток присоединения других банков.

Однако в преддверии 2004 года его "прорвало". В ноябре 2003 года представители National City заявили, что за $475 млн. покупают банк Allegiant Bancorp из Сент-Луиса с его сетью из 37 отделений. Эта сделка была полностью завершена в апреле текущего года. В феврале 2004-го последовало сообщение о планах National City стать владельцем – за $2.1 млрд. – банка Provident Financial Group с 65 отделениями. Эти планы были реализованы в июле месяце. Наконец, в июне были обнародованы заявления кливлендского банка о намерении купить за $180 млн. Wayne Bancorp, владеющий активами в объеме $825 млн. и сетью из 26 банковских офисов в штате Огайо. В сентябре текущего года акционеры Wayne Bancorp дали добро на эту сделку, так что окончательное ее оформление не за горами, тем более что она уже согласована с регулятивными органами США.

По мнению Грэма Динса, вице-президента консалтинговой фирмы A.T. Kearney, делая эти приобретения, Даберко действовал в соответствии с давно известными законами бизнеса: если банк хочет избежать поглощения, ему необходимо наращивать рыночную капитализацию. С этой задачей, как полагает Динс, Даберко справился блестяще. Джесон Гоулдберг, банковский аналитик из Lehman Brothers, тоже считает, что новые приобретения – отличная стратегия выхода на дополнительные финансовые рынки. Так, по его мнению, покупка Allegiant Bancorp дала National City возможность закрепиться в Сент-Луисе, а поглощение Provident – впервые выйти на рынок Цинциннати и стать крупнейшим банком в Огайо. В целом же за счет данных поглощений National City удалось довести общую численность своих отделений до 1.2 тыс. в семи американских штатах.

Даберко намерен продолжить реализацию стратегии, направленной на увеличение количества отделений. Их численность, по его словам, предполагается довести до 1.5-1.8 тыс., причем, все они, как настаивает гендиректор National City, должны быть расположены на Среднем Западе. "Мы не заинтересованы в расширении нашего присутствия на запад или юг. Мы хотим "глубже" осесть в городах Среднего Запада и стать на этом рынке банком № 1", – говорит о своих планах Даберко.

Наряду с этим, он намерен несколько оптимизировать структуру National City и освободиться от ряда второстепенных подразделений. Речь, в частности, идет о вероятной продаже в ближайшее время компании National Processing, занимающейся обработкой операций по дебетовым и кредитным карточкам, 83% акций которой принадлежат National City. По мнению Динса, эти операции фактически не имеют никакого отношения к основному бизнесу кливлендского банка, тем более что доходы National Processing за последние два года существенно упали.

По мнению многих специалистов, стремление National City обеспечить рост своих активов (в ближайшие пять лет – вдвое) за счет приобретений и создания новых отделений свидетельствует о стремлении Даберко укрепить потенциал и независимость своего финансового института и "оттянуть" возможную продажу банка. Впрочем, как полагают те же специалисты, пока у руля в National City находится Даберко, это вряд ли возможно, поскольку крайне маловероятно, что он захочет просто так расстаться с выпестованным им детищем, которое только в прошлом году принесло доход на общую сумму $2.1 млрд.

Розничный бизнес

Между тем, как заявил Даберко, в ближайшие три года практически всю деятельность National City будут определять три его главных подразделения (розничных банковских операций, корпоративного бизнеса и потребительского кредитования), которые в общей сложности приносят банку 80% от суммарного дохода. Предполагается, однако, что доля ипотечного бизнеса в этой структуре сузится до 10% в связи со спадом активности на данном сегменте рынка. "Розничные банковские операции будут и далее оставаться главной силой нашей организации. Они отлично проявили себя в текущем году, поэтому я уверен, что ситуация здесь еще более улучшится в 2005 году", – говорит Даберко.

Суть второй стратегии National City как раз и заключается в активном развитии и совершенствовании розничного бизнеса. Даберко уверен в том, что будущее его банка зависит от высокой эффективности розничных банковских операций. Чтобы добиться такой эффективности, по его словам, следует совершенствовать перекрестные продажи инвестиционных и страховых продуктов и извлекать высокие прибыли из действующих дистрибуционных каналов, главным образом, банковских отделений. Как поясняет генеральный директор National City, "отделения достаточно дороги, поэтому, чтобы окупить их деятельность, нам необходимо наращивать их доходность".

Даберко знает, о чем говорит. Ведь он сделал большую ставку на розничный бизнес еще в конце 90-х годов. С начала нового тысячелетия кливлендский банк инвестировал в обновление своих отделений несколько сотен миллионов долларов для открытия новых офисов, оснащения их современными технологиями и создания инновационных банковских продуктов. За этот период была также заменена треть менеджеров отделений National City. Сегодня Даберко остается только ждать и просчитывать, насколько удачными оказались его ставки. Впрочем, уже первые полученные результаты вполне обнадеживают: в текущем году в банке наметился устойчивый рост объемов депозитов.

Вместе с Даберко тщательно отслеживать ситуацию будут и аналитики с Уолл-Стрита, поскольку, по их мнению, National City в последнее время лишается значительной части доходов, получаемых от ипотечного бизнеса. Во время прошлогоднего бума на рынке рефинансирования ипотечное подразделение банка обеспечило ему поступления на общую сумму в $937 млн., что составило 38% от всех поступлений в National City. Но к началу 2004 года бум затих, и все показатели покатились вниз, к своему обычному уровню (21% от всех поступлений банка за первую половину 2004 года), причем, продолжая снижаться и сегодня. Все это подстегивает Даберко к скорейшему достижению положительных результатов от затеянной им перестройки розничного бизнеса National City. "Мы понимаем, что немалая часть доходов банка, полученная им от ипотечных операций, была направлена на кардинальную реконструкцию системы розничных услуг. Но пока мы полностью не уверены, что эта акция завершилась полным успехом", – подытожил аналитик Джесон Гоулдберг из Lehman Brothers.

Пока, правда, не готов праздновать полную победу и сам Даберко. Хотя, как считает гендиректор National City, внутрибанковские исследования и опросы свидетельствуют о том, что благодаря реорганизации розничного бизнеса существенно возрос уровень удовлетворенности клиентов и расширился объем привлеченных депозитов. "Сейчас этот розничный банк (National City) не такой преуспевающий, каким ему следует быть", – утверждает Даберко, отмечая при этом, что не намерен останавливаться на полпути, поэтому дойдет до финиша в реализации своей стратегии совершенствования розничного бизнеса.

Интересно, что, как полагают специалисты, успешному воплощению идей Даберко в жизнь могут в немалой степени способствовать те сделки по слияниям и поглощениям, которые состоялись недавно в банковской отрасли США. Так, местный конкурент National City банк Charter One был приобретен Citizens Financial Group, дочерним подразделением британского Royal Bank of Scotland, а чикагский Bank One объединился с J.P. Morgan Chase. Не секрет, что подобные сделки обычно сопровождаются временной дезинтеграцией, нарушением целостности внутрибанковских структур, конфликтом интересов и т.д., что дает Даберко хороший шанс в плане привлечения новых клиентов в орбиту своего розничного подразделения, которое в настоящее время приносит National City не менее 20% чистого дохода.

По его словам, успехи банка в розничном бизнесе стали в настоящее время важнейшим условием обеспечения его независимости в современной финансовой отрасли США, где нарастает новая волна консолидации. "Это игра на выживание, а победить в ней смогут только наиболее профессиональные и компетентные институты. Я полагаю, что выиграют наилучшие розничные банки, поскольку розница – две трети американской экономики", – делится мнением Даберко.

Своевременное

прозрение

Между тем, Дэвид Даберко далеко не всегда был столь ярым поборником розничного банковского дела. Он пришел в National City в 1968 году в качестве дилера по облигациям и работал, главным образом, в секторе корпоративного кредитования, поэтому, естественно, не был настроен на потребительские банковские операции. Впрочем, не был к этому расположен и сам банк. National City, действующий на основе одного из старейших в США банковских уставов, всегда ориентировался на корпоративный бизнес. Его отделения, в основном, рассматривались как платформы для ведения банковских операций в интересах мелкого бизнеса, так что доля розничных операций оставалась относительно небольшой.

Смена приоритетов, которую сам Даберко называет "прозрением", наступила в 2000 году, когда показатели розничного бизнеса упали до совсем неприличной отметки. Так, за 1999-2000 годы объем клиентских депозитов сократился на 5%. Как и многие его конкуренты, National City в начале и середине 90-х годов проводил многочисленные сделки по слияниям и поглощениям, после чего все свои силы сосредоточивал на сокращении расходов, улучшении корпоративного бизнеса и наращивании операций с мелкими компаниями в приобретенных институтах. Однако предложить что-либо значимое в части розничных услуг банк не был способен, что стало для него серьезной проблемой, поскольку рост и развитие отделений как раз и налаживается через сделки с индивидуальными клиентами. Явная слабость National City в секторе розничного бизнеса неожиданно стала абсолютно очевидной.

Посещение гендиректором National City в 2000 году различных отделений банка открыло Дэвиду Даберко глаза на реальное положение дел в офисах – недостаточная дисциплина, низкий моральный дух и непрофессионализм персонала отделений. "Все служащие стремились действовать правильно, но мы не обеспечивали их необходимой методикой и подходящими финансовыми инструментами. Зачастую штаты отделений были недоукомплектованы, сотрудникам выплачивали невысокую зарплату, а предлагаемые клиентам продукты оказывались неконкурентоспособными", – характеризует создавшееся положение Даберко. Так, к примеру, в то время, когда конкуренты National City осуществляли активный маркетинг продукта "бесплатный счет", такой услуги вообще не было в ассортименте кливлендского банка. Электронная банковская система National City в начале 2000 года считалась одной из низкосортных в финансовой отрасли США.

Даберко понимал, что приведение розничного бизнеса банка в оптимальное состояние потребует немалых финансовых вливаний. Тут, к счастью, случился бум на рынке рефинансирования, и доходы ипотечного подразделения National City Mortgage резко пошли вверх. "Пока мы в 2002-2003 годах получали серьезную прибыль, наши конкуренты сокращали расходы. Благодаря нашему подразделению по ипотечному кредитованию у нас была возможность инвестировать средства в розничный бизнес и последовательно выполнять намеченную стратегию его развития", – утверждает Даберко.

План, разработанный Дэвидом Даберко вместе с близкими сподвижниками, включал пять главных элементов: повышение качества клиентского сервиса; внедрение новых технологий; разработка инновационных продуктов; ротация кадров; разработка новой программы поощрений и материальных стимулов. Так, улучшение качества обслуживания дало возможность прекратить отток клиентов и заложить основу для получения дополнительных доходов. National City разработал систему оценки качества клиентского сервиса, включавшую 300 отдельных категорий, мониторинг каждой из которых осуществлялся ежемесячно. Проведение внешних и внутренних опросов дало возможность главе департамента розничных операций National City Питеру Рэскинду и его помощникам разработать для всех телефонных центров и 1.1 тыс. отделений банка систему баллов для оценки уровня удовлетворенности клиентов. Она, в свою очередь, тесно связана с поощрительными программами для менеджеров телефонных центров и отделений, т.е. чем больше баллов, тем выше премия. Таким образом, у менеджеров появилась мотивация к тому, чтобы "осчастливливать" всех приходящих к ним потребителей.

Инвестиции в новые технологии в размере $125 млн. включали в себя обновление всех кассовых систем и сервисных платформ в отделениях, а также инсталляцию современных автоматизированных систем в телефонных центрах National City. Все они будут в полном объеме введены в эксплуатацию к декабрю текущего года. Кроме того, как уже отмечалось выше, для расширения своей розничной дистрибуционной сети банк с 2002 года последовательно открывал новые отделения, закрывая при этом старые офисы – главным образом те, которые по уровню своей технологической оснащенности не отвечали современным требованиям по предоставлению качественного клиентского сервиса.

Что касается новых банковских продуктов, то в 2002 году банк, наконец, приступил к предоставлению услуги "бесплатный счет" ("free checking"), а в дальнейшем разработал и внедрил ряд подобных продуктов для нужд мелкого бизнеса. Были предприняты серьезные шаги по совершенствованию интернетовской банковской системы National City. В сегодняшнем рейтинге компании Gomez, ведущей исследования в области Интернета, кливлендский банк входит в десятку ведущих интернетовских банковских институтов по таким показателям как эффективность электронного сервиса и оперативность реагирования на нужды потребителей.

Ротация кадров

В начале 2003 года Дэвид Даберко приступил к кадровым перестановкам в банке, в частности, – среди менеджеров отделений. "Мы посчитали, что на ответственных участках работы в этих офисах должны находиться лица, которые в состоянии эффективно справляться с возложенными на них обязанностями", – говорит 47-летний Питер Рэскинд, занимающий с 2002 года в National City должность исполнительного вице-президента по вопросам потребительских финансовых услуг и обслуживания мелкого бизнеса. Для достижения этой цели в банке приступили к систематической оценке деятельности менеджеров во всех 1.1 тыс. отделениях National City, причем, их проверка проводилась в соответствии с разработанными здесь такими критериями как, например, объемы продаж, способность выстраивать поведенческую стратегию и управлять отношениями с клиентами, опыт операционной деятельности и т.д.

С тем чтобы не оскорблять чувств и достоинств тех служащих, которые не отвечали требованиям данных критериев, в National City была разработана программа досрочного выхода на пенсию. Около 300 менеджеров отделений воспользовались такой услугой или согласились работать в банке на других участках. Интересно, что большая часть новых менеджеров отделений перешли на работу в National City из других банков-конкурентов. Некоторые новички, правда, не имели большого банковского опыта, но зато были профессионалами по продаже финансовых услуг. "Мы удовлетворены высоким уровнем таланта наших новых сотрудников. Теперь этот талант нужно трансформировать в результат, что, как я полагаю, произойдет достаточно быстро", – утверждает Рэскинд.

Последним шагом в реорганизации розничного бизнеса National City стала разработка программ материальных поощрений и вознаграждений для менеджеров отделений, которые не предусматривают каких-либо ограничений уровня премиальных и бонусов, т.е. предполагается, что сотрудники, добившиеся высоких результатов, могут получать в год $100 тыс. и более. С другой стороны, банк проводит своего рода политику "кнута и пряника". Дело в том, что для всех отделений National City действует постоянно обновляемый рейтинг, составляемый исходя из показателя их прибыльности, поэтому у тех офисов, где он падает ниже 10%, начинается трудная жизнь. Менеджеры в таких отделениях лишены бонусов и премий, фактически оказываясь на грани увольнения.

"Я полагаю, что мы можем добиться более высоких показателей производительности, в частности, в сфере предложения банковских продуктов и услуг", – отмечает Рэскинд, подчеркивая, что в National City действует внутренняя система оценок для мониторинга прогресса в секторе повышения производительности операционной деятельности структуры. "Мы располагаем данными о росте нашего института, которые сгруппированы в несколько категорий, а также регулярно проводим внутренние исследования по части сатисфакции клиентов. Исходя из этого мы можем сделать вывод о том, прогрессирует банк в секторе удовлетворения потребностей и нужд потребителей или топчется на месте", – поясняет Рэскинд.

Программа поощрений и премиальных, как полагают в National City, будет также содействовать снижению текучести кадров, что уже давно стало главной проблемой, на которую постоянно жалуются клиенты кливлендского банка. В интересах стимулирования персонала отделений данная программа обеспечивает их менеджерам не только дополнительный заработок, но и продвигает вверх по служебной лестнице. В последние годы служебный рост в банковских офисах National City практически всегда означал перевод успешных сотрудников в более крупные отделения или на новые высокие должности, уже не связанные с розничным бизнесом. "Сегодня, если менеджеру отделения удается добиться роста операционного потенциала своего офиса, мы увеличиваем ему оплату и обеспечиваем его продвижение вверх по служебной лестнице. Если бы мне было 28 лет и я хотел бы сделать карьеру в National City, то я бы начинал именно с розничного бизнеса", – признается Дэвид Даберко.

Ставка на сотрудничество

В конце 2004 года перед розничными банками в США встает новая серьезная проблема: рост процентных ставок. На волне краха фондового рынка в 2001 году многие банки сумели привлечь крупные объемы дешевых депозитов. Но сегодня, когда Федеральная резервная система США повышает процентные ставки, банковские клиенты стремятся к тому, чтобы вложенные деньги приносили им более высокие доходы. Это, в свою очередь, ставит на грань риска те средства, которые банки аккумулировали на банковских депозитных счетах денежного рынка. Конечно, банкиры не могут остановить стремление потребителей к более высоким доходам, но у них, по крайней мере, есть возможность переводить эти средства на срочные вклады или на счета для инвестиционных операций. По словам Дэвида Даберко, National City готов к решению этих проблем.

Так, к примеру, по итогам второго квартала текущего года National City сумел увеличить объем основных депозитов на 8% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Значительная доля прироста была, безусловно, получена за счет последних поглощений, осуществленных National City, но повышение процентных ставок по срочным вкладам на три базисных пункта тоже сыграло в этом свою немаловажную роль. Конкуренты кливлендского банка в лице KeyCorp и Fifth Third, в свою очередь, предприняли аналогичные шаги, но, по словам Даберко, его банк способен играть в эту игру более агрессивно, чем остальные, поскольку у него высока "чувствительность активов".

Портфель ценных бумаг National City, оцениваемый в $6.5 млрд., представляет собой лишь 6.4% активов, генерирующих доходы (по этому показателю National City занимает одно из последних мест среди 50 ведущих финансовых институтов США), а портфель кредитов, напротив, – 79%. Это означает, что кливлендский банк с целью уменьшения давления на получаемую от нетто-процентов прибыль имеет возможность осуществлять переоценку своих активов быстрее, чем обязательств (рост стоимости депозитов не "бьет" по National City так сильно, как по его конкурентам).

Ориентация клиентов на управление счетами по инвестиционным операциям – перспективная цель National City, но именно ее достижение будет оказывать все большее влияние на будущую деятельность банка. Даберко видит серьезный потенциал в потребителях, родившихся в период демографического взрыва в Америке в послевоенный период, средний возраст которых уже приближается к 50-60 годам. Как раз они-то, по его мнению, и смогут генерировать дополнительные поступления для National City за счет открытия пенсионных сберегательных счетов и сберегательных счетов для медицинского обслуживания. "Большинство клиентов проявляют все большую уверенность в том, что их финансовое будущее находится в их собственных руках, и им, конечно, придется искать оптимальные пути управления своим финансовым бизнесом", – говорит Даберко.

Наряду с этим, как подчеркивает Даберко, современные банки стоят перед необходимостью генерировать больше поступлений от функционирования действующих в них дистрибуционных систем. Если банки не получают приемлемых доходов от продажи дополнительных инвестиционных и страховых продуктов, то расходы, как указывает Даберко, просто "съедят их". "У нас уже разработана эффективная дистрибуционная система, поэтому стоимость рекрутинга и подготовки персонала по продажам инвестиционных продуктов не очень высокая. Выступая как банк, мы в среднем можем обеспечить более низкие расходы на операции по продажам таких услуг по сравнению, допустим, с Merrill Lynch", – поясняет он.

Это, в свою очередь, означает, что банки, подобные National City, находятся в более выгодном положении в части привлечения массовых инвесторов, а не только представителей "инвестиционной элиты". Но реализация этой задачи на практике, как полагает Даберко, требует установления гибкого сотрудничества между служащими отделений и специалистами по продажам инвестиционных продуктов. National City разработал и внедрил операционную модель, при которой штатные инвестиционные брокеры, имеющие лицензию серии "7", становятся неотъемлемой фигурой розничного бизнеса банка и напрямую отчитываются перед Рэскиндом. Этих брокеров затем материально заинтересовывают в обучении сотрудников отделений методике продаж страховых и инвестиционных продуктов. В конечном итоге брокеры становятся своего рода кураторами групп банковских служащих отделений и начинают работать совместно, тем более что их интересы, с материальной точки зрения, во многом совпадают. Данная модель, как утверждает Рэскинд, уже отлично зарекомендовала себя в банке.

Конечно, в National City реалистично оценивают возможности финансового института в секторе инвестиционной деятельности и понимают, что мгновенных успехов ожидать не следует, поскольку кливлендскому банку явно недостает той репутации и опыта организации инвестиционных операций, которыми, к примеру, располагает тот же Merrill Lynch. "Успех здесь придет к нам не сегодня и не завтра, а в более отдаленной перспективе. Сначала нам нужно заручиться как можно большим доверием и уважением клиентов, а потом уже рассчитывать на их "добро" в части управления их инвестиционным капиталом", – говорит Дэвид Даберко.

Олег Зайцев, по материалам Banking Strategies,
The Courier-Journal Louisville, cleveland.com

 
© агенство "Стандарт"