журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Международные банки

Банковское регулирование

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Банковская деятельность

Банковское оборудование

Информационные технологии

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №9, 2004

Банковская деятельность

Новые отношения с клиентами

Западные банки внедряют новые технологии обслуживания, минимизирующие затраты и повышающие степень удовлетворения потребителей

В последнее время роль и задачи банковского отделения претерпели ряд значительных изменений. Несмотря на то что именно в отделении можно получить все продукты и услуги, предоставляемые банком, а многие клиенты доверяют только обслуживанию в отделении, некоторые аналитики прогнозировали значительный спад активности в розничных отделениях, считая, что новые каналы продаж – такие как, например, Интернет – смогут практически полностью их заменить. Банки так и поступали, уменьшая затраты за счет отделений, сокращая персонал и увеличивая производственную нагрузку, что негативно влияло на качество обслуживания. Однако, после того как эйфория по поводу возможностей Интернета прошла, о таких прогнозах пришлось забыть, и на банковские отделения вновь было обращено внимание как на основной канал банковских продаж. На сей раз, однако, роль отделений несколько изменилась.

В отличие от других каналов продаж банковское отделение все еще остается тем местом, где клиент получает основной опыт общения со своим банком и куда он идет для проведения сложных трансакций, требующих вмешательства человека. Поскольку, обеспечивая личностный контакт с клиентами, отделения играют важнейшую роль в построении взаимоотношений "банк-клиент", многие банки начали применять новую стратегию развития и переоснащения розничных отделений. В рамках этих изменений наблюдается тенденция перевода рутинных банковских трансакций, например, снятия наличности, пополнения счетов, перевода денежных средств, на обслуживание менее дорогими каналами продаж – такими как банкоматы (АТМ), телефонные и интернетовские банковские центры. Это дает банковскому персоналу больше времени и возможностей для концентрации на самых прибыльных и сложных видах деятельности – управлении взаимоотношениями с клиентами и продажах, что повышает доходность, удерживая затраты на минимальном уровне.

При оборудовании розничных отделений значительное внимание уделяется самообслуживанию, с тем чтобы дать возможность клиентам выполнять рутинные трансакции без вмешательства персонала отделения с помощью различных терминалов (автоматы по выдаче наличных, АТМ или интернет-киоски). Например, крупный английский банк Barclays недавно установил в своих отделениях более 600 машин по приему платежей, обеспечивающих клиентам оплату счетов с помощью наличных или чеками, не отнимая при этом времени у кассира.

По информации аналитической компании Forrester Research, в стремлении увеличить количество терминалов самообслуживания в своих отделениях уже более 80% европейских банков переоборудовали банкоматы для проведения более сложных трансакций, чем просто выдача наличных, три четверти банкиров планируют установить АТМ, рассчитанные на прием денег от клиентов. В то же время, более половины банков устанавливают или планируют установить в своих отделениях интернет-киоски с возможностью полноценного интернет-банкинга. Две трети из них оборудуют банкоматы опциями оплаты счетов и распечатки информации о состоянии текущих и депозитных счетов. Треть банков внедряют идеи маркетинга новых продуктов через банкоматы.

Маркетинг с помощью банкоматов

OCBC Bank, ведущая сингапурская финансовая группа внедрила систему целевого маркетинга во всех своих банкоматах, установленных в отделениях. Этот банк первым в Сингапуре начал внедрение персонализированных продуктов и услуг на основе оценки индивидуальных потребностей клиентов, а также применил систему, дающую персоналу возможность получать информацию, необходимую для лучшего обслуживания и предполагаемых кросс-продаж.

По словам Патрика Чью, руководителя подразделения розничных финансовых услуг OCBC Bank Singapore, использование АТМ стало важнейшим элементом реализации стратегии управления взаимоотношениями с клиентами. Реализация этой стратегии началась в 1999 году с использованием доступных в то время каналов продаж: отделение, телефонный центр и Интернет. Включение банкоматов в эту сферу стало следующим логическим шагом в работе.

Среди различных новаций, которые были внедрены банком, наиболее популярной стала опция "обычная трансакция". С ее помощью клиент может заранее запрограммировать банкомат на проведение ряда трансакций, которые он обычно совершает при работе с ним, например, оплата счетов и получение выписки. Пилотное испытание проекта показало, что более 60% клиентов, пользующихся модернизированными АТМ, воспользовались новой опцией, в то время как заранее указанный набор трансакций, совершаемых одновременно, сократил общее время, необходимое для обслуживания клиента, на 25-30%.

Аналитики полагают, что подобные нововведения, позитивно влияющие на опыт общения клиентов с банками, могут привести к значительному расширению использования различных терминалов самообслуживания в банках. Несмотря на это практика показывает, что банкам относительно непросто увеличивать уровень самообслуживания в отделениях, поскольку большинство тех, кто приходит в банк, принадлежат к категории потребителей, предпочитающих человеческий контакт работе с машиной и некомфортно чувствующих себя с новыми технологиями обслуживания (АТМ, телефонный центр или Интернет). Заставить таких клиентов использовать банкомат, установленный в отделении, действительно сложно, это подтверждают и результаты мониторинга Forrester Research. При этом, однако, исследование показало, что более одной трети всех трансакций, совершаемых в банковских отделениях, требуют участия кассира только из-за того, что банки сами недостаточно активно ведут работу с клиентами и не помогают им знакомиться с функциями новых банкоматов и киосков самообслуживания.

Что для этого

необходимо?

Банки, придерживающиеся пассивной политики в вопросе перевода клиентов на самообслуживание через банкоматы или прочие каналы, не получат положительных результатов, поскольку клиенты неохотно отказываются от своих предпочтений и не будут переключаться на работу с терминалами самообслуживания, как считает Шарлотта Кларк, аналитик Forrester Group, занимающаяся вопросами внедрения новых технологий в банковских отделениях. Для этого потребителям необходима помощь от персонала отделений в освоении новой техники. Это ярко доказывает пример английской финансовой группы Nationwide, 75% клиентов которой стали использовать терминалы самообслуживания после одноразовой демонстрации и объяснения того, как ими пользоваться. Этот результат тем более впечатляет, если учесть что только 5% клиентов перешли на самообслуживание по собственному желанию, без помощи персонала отделений.

Результат, при этом, никак не был связан непосредственно с машинами и киосками, используемыми в работе. Современный рынок банкоматов предлагает широкий выбор техники от различных производителей, таких как, например, NCR, Diebold и Wincor-Nixdorf, выпускающих как простые автоматы для выдачи наличных, так и агрегаты нового поколения, выполняющие любое количество функций и, при этом, совместимые с любыми банковскими сетями.

Для успешной реализации стратегии самообслуживания в банковских отделениях банкам, внедряющим новую стратегию, необходимо четко проинформировать клиентов о функциональности терминалов самообслуживания и способах работы с ними, что упростит проблемы, возникающие при первом их использовании клиентами. Одновременно необходимо учитывать и иные психологические факторы, влияющие на предпочтения клиентов, которые, например, чувствуют себя комфортабельно при использовании новых терминалов только там, где они в случае возникновения проблем могут получить квалифицированную помощь. В то же время, аналитики не рекомендуют усложнять старые АТМ, используемые, в основном, для автоматизированной выдачи наличных, новыми, отбирающими много времени функциями или дополнительными услугами, такими, например, как продажа билетов.

По словам Бо Гаральда, вице-президента и директора по электронным услугам Nordea – крупнейшей финансовой группы скандинавского и прибалтийского региона, "время трансакции играет решающую роль для определения того, стоит ли усложнять функции банкоматов новыми опциями". Поскольку перед банкоматами часто выстраиваются очереди, новые опции только увеличат время трансакции, что даст противоположный результат.

Стратегии прямого

маркетинга

и альтернативные

возможности

Хотя OCBC Bank в своей сети и применяет продвинутые многофункциональные банкоматы и широко использует рекламные сообщения на мониторе во время проведения трансакций, он внимательно следит за тем, чтобы не слишком увеличивать время трансакций. По словам Патрика Чью, банк не хочет перегружать клиентов излишней маркетинговой информацией. Вместо этого он оперирует возможностями своих банкоматов для уточнения потребностей клиентов и предложения соответствующим целевым группам определенных видов продуктов и услуг. На мониторах банкоматов ОCBC Bank во время ожидания клиентом ответа процессингового центра появляются сообщения, требующие простого нажатия кнопки "да" или "нет". Например, "Срок Вашего депозитного вклада скоро истекает. Хотите ли Вы узнать, как получить более высокий процент по вкладу?" или "Хотите ли Вы взять автомобильный кредит к Вашему кредиту на покупку дома?". Ответы передаются банковскому финансовому консультанту, в отделение или в телефонный центр для дальнейшей обработки и соответствующего реагирования.

По мнению аналитиков, маркетинговые программы, разработанные специально для соответствия специфическим требованиям клиентов, в скором будущем станут мощным средством для расширения контактов с клиентами, совершаемых с помощью банкоматов. Новые технологии и стандарты способствуют включению АТМ в стратегию объединения различных каналов продаж. И она будет успешной, если при развитии стратегии самообслуживания в отделениях новые технологические решения будут внедряться продуманно, с учетом пожеланий и психологии клиентов.

Некоторые банки в вопросе увеличения доходов и обслуживания клиентов идут еще дальше, чем внедрение новых банкоматов в отделениях самыми различными методами. Так, австралийский банк Westpac недавно успешно внедрил модель нетрадиционного банковского обслуживания, разработанную португальским банком Banco Comercial Portuguese. Начав с обычной модернизации отделений, банк превратился в своеобразный "театр финансов", куда многие идут для получения информации о деньгах. Персонал отделений теперь выполняет новую для себя функцию активных продавцов, находясь не за стойкой, а внутри операционного зала, помогая клиентам в решении возникших вопросов. Клиент и консультант вместо былого противопоставления разделенных стойкой операционного окна клиента и кассира теперь, обсуждая те или иные вопросы, сидят рядом на скамейке или за столом. Для проведения трансакций с такими потребителями используются либо отдельностоящие рабочие места, за которыми могут работать разные сотрудники, либо переносные индивидуальные мобильные терминалы. Как показала практика, большинству клиентов такая стратегия пришлась по вкусу.

Другие банки внедряют систему своеобразного франчайзинга. Британский Abbey National, например, реализует пилотный проект, в котором 64 его отделения работают по принципу предприятий-франчайзи. Вместо фиксированной заработной платы менеджеры этих отделений оплачиваются в зависимости от ряда показателей их работы, в том числе и от объема продаж. Идея такого перехода состоит не только в том, что менеджеры на местах будут работать прилежнее в части привлечения новых клиентов, но и в том, что они лучше, чем головной офис, знают, что нужно клиентам, и могут прилагать дополнительные усилия для продвижения продукта, считаемого ими наиболее перспективным. Эта стратегия себя оправдывает, и участвующие в пилотном проекте отделения, находящиеся в пяти регионах страны, показали 20%-ный рост объемов продаж по сравнению с обычными отделениями.

Нидерландо-бельгийская финансовая группа Fortis также использует систему франчайзинга. Этот институт подтверждает, что показатель доходов и затрат отделений, работающих по этой схеме, на 10% выше, чем у традиционных структур.

Несмотря на это большинство банков опасаются потерять контроль над отделениями, работающими по франчайзинговым договорам. Основной риск для бренда головного банка состоит в общепринятой практике увеличения кратковременных доходов при одновременном сокращении количества и спектра менее прибыльных товаров и услуг, которые, однако, необходимы для поддержания уровня полноценного обслуживания. Австралийский Colonial State Bank, например, после усиления потока жалоб на качество обслуживания был вынужден закрыть 87 отделений, работающих по схеме франчайзинга.

Другая стратегия привлечения клиентов состоит в повышении привлекательности самих отделений для посетителей. В связи с этим некоторые банки даже открывают на территории своих отделений кафетерии. В Японии Suruga Bank передал часть помещений розничных отделений для открытия кафе сети Starbucks, этот же прием использовали американский банк Wells Fargo и английский Abbey National. На шаг дальше продвинулся Bank of Yokohama. Теперь клиентам, стоящим в очереди к банкоматам, предлагают еще и гамбургеры McDonald's.

Еще одной очень интересной инициативой стало совместное использование помещений розничных отделений несколькими институтами. Так, например, поступили британские общества взаимопомощи Yorkshire Building Society и Britannia, открывшие свои операционные окна в отделениях друг у друга. Таким образом, они без дополнительных затрат в два раза расширили свои сети обслуживания. Правда, они оба в этом случае подвергаются серьезному риску миграции клиентов из одного финансового института в другой.

Александр Недилько,
по материалам
The Banker

 
© агенство "Стандарт"