журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Международные банки

Банковское регулирование

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Банковская деятельность

Банковское оборудование

Информационные технологии

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №9, 2004

Банковская деятельность

Всех впускать – никого не выпускать!

Проблему удержания клиентов следует решать посредством повышения качества их обслуживания

Повышение лояльности клиентов всегда было одной из основных задач финансовых институтов. Однако в последнее время эта проблема стала весьма актуальной для многих банков, особенно в части укрепления отношений с новыми клиентами. По данным статистики, клиенты в первый год обслуживания гораздо больше склонны разрывать отношения с банком, чем в последующие годы. Наиболее критичными считаются первые три-шесть месяцев. Кроме того, многие банкиры считают открытие счета началом отношений клиента с банком, в то время как далеко не все клиенты придерживаются подобного мнения. Средний банковский клиент в США обслуживается в семи финансовых институтах, поэтому каждый банк стремится стать основным финансовым учреждением для своих клиентов.

По мнению Сандры Гудат, президента и генерального директора американской консалтинговой компании CCG (Customer Communications Group), повышение лояльности клиентов сегодня – одна из самых насущных проблем решительно всех отраслей. Результаты недавнего исследования американской Direct Mail Association свидетельствуют о том, что ежегодно компании различных направлений бизнеса теряют от 10 до 40% своих клиентов. По мнению Гудат, не существует каких-либо магических программ, способных эффективно "привязывать" клиентов. Построение и укрепление отношений требуют времени и постоянного общения с клиентом, особенно в первый год. "Невозможно после первого же контакта ожидать грандиозных результатов, – считает Гудат. – Построение отношений с клиентами практически ничем не отличается от выстраивания отношений в семье, когда партнеры стараются внимательно выслушивать друг друга, чтобы лучше узнать желания и предпочтения".

Гудат вспоминает одну историю, когда руководство компании по продаже женской одежды из-за недостаточного знания своих клиентов неверно выделило сегмент наиболее прибыльных покупателей. Сеть имела около 1400 торговых точек и своей целевой аудиторией считала, главным образом, покупательниц от 25 до 45 лет, работающих женщин с детьми. Однако компания не могла добиться увеличения прибыли и обратилась за помощью к CCG. Фирма провела глубокий анализ и выяснила, что лучшими клиентами для этой сети магазинов могут стать активные пенсионерки, а также выпускницы колледжей, которые обзаводятся первым в своей жизни деловым гардеробом. Таким образом, исследование показало, что весь предшествующий мерчандайзинг и маркетинговые мероприятия были направлены на некоего призрачного покупателя. По мнению Гудат, банки тоже зачастую грешат недостаточной осведомленностью в части потребностей своих клиентов, именно поэтому их маркетинговые усилия не дают должных результатов.

Для уменьшения оттока банковских клиентов и повышения их лояльности CCG разработала несколько новых программ, основанных на двух факторах – коммуникациях с клиентами и контроле. Фирма предлагает при каждом контакте использовать данные о трансакциях в течение всего года, а также информацию, полученную в результате опросов и анкетирования. Эти данные нуждаются в ежемесячном пополнении и обновлении. Затем начинает действовать система сегментации, помогающая отработать правильный подход к каждому конкретному клиенту и определить необходимые ему продукты и услуги.

Гудат отмечает, что многие банки недооценивают необходимость контроля и изучения тестовых групп клиентов. Между тем, это весьма существенно при определении эффективности применения инструментов для закрепления отношений с клиентами и повышения их лояльности. Для тестирования и контроля CCG рекомендует разделять новых клиентов на две неравные группы, при этом, большая из них становится контрольной. Отзывы клиентов контрольной группы постоянно отслеживаются и сравниваются с показателями второй группы. По словам Грега Султана, вице-президента и менеджера по маркетингу CCG, фирма предлагает учитывать довольно большое количество показателей, чтобы статистический анализ был наиболее точным. Сравнение дает возможность определить, насколько эффективно работает данная программа.

Недавно Commerce Bank из Канзас-Сити сумел добиться значительных успехов в части повышения лояльности клиентов благодаря использованию новой программы. Commerce Bank, дочернее предприятие Commerce Bancshares, имеет $14.3 млрд. активов и 340 отделений в Канзасе, Миссури и Иллинойсе. Стремясь к постоянному расширению клиентской базы, банк не жалеет времени и средств для привлечения новых клиентов, но особое внимание уделяет повышению их лояльности за счет предоставления высококачественного сервиса и персонифицированного обслуживая. По словам Минди Стимсон, менеджера банка по маркетингу в розничном бизнесе, в банке стараются продуктивно использовать начальный период отношений с клиентом для их расширения и укрепления. Именно в это время, когда формируются отношения с банком, особенно в первое полугодие, клиенты больше всего склонны к смене финансового института. Тем не менее, в Commerce считают начальный период очень перспективным и принимают открытие счета за отправную точку для укрепления связей клиента с банком. Большинство клиентов склонны рассматривать институт, в котором они открывают счет или берут ипотечный кредит, в качестве своего основного банка, и Commerce стремится максимально использовать этот фактор.

По мнению Стимсон, сегодня практически каждый банк имеет свою программу построения и укрепления отношений с клиентами, поэтому в этом отношении Commerce нельзя назвать оригинальным. Тем не менее, у его программы есть три отличия, выделяющие банк среди его конкурентов. Прежде всего, это своеобразное обещание банка, которое провозглашается в его слогане: "Спросить, выслушать и решить". Это выражается в том, что сотрудники банка на протяжении всего первого года обслуживания расспрашивают и выслушивают клиентов с целью получения наиболее полной информации об их предпочтениях и нуждах, с тем чтобы решить финансовые проблемы наилучшим образом. Такой подход облегчает общение клиента с банком, делает его более комфортным и вырабатывает положительное восприятие посещения финансового института. Commerce уделяет особое внимание разработке сообщений для прямой рассылки, чтобы клиенты получали наиболее полную и разностороннюю информацию о продуктах и услугах банка. Успешные контакты обеспечивают разработку уникальных продуктов, соответствующих потребностям клиентов, и помогают демонстрировать высокую компетентность и профессионализм банка.

Вторым отличительным свойством новой программы Commerce Стимсон считает ее целенаправленность. Банк определил для себя наиболее прибыльные сегменты, нуждающиеся в специфических продуктах и требующие определенных финансовые услуг. Для успешного обслуживания Commerce создает 26 отдельных пакетов продуктов, которые затем комбинируются для клиентов в зависимости от конкретной ситуации. При этом, банк ориентируется сразу на несколько сегментов. И, поскольку обычно нужды клиентов изменяются в течение года, Commerce стремится своевременно реагировать на эти перемены посредством предложения соответствующих продуктов и услуг. По мнению Стимсон, такая политика выгодно выделяет банк среди конкурентов.

Наконец, третьим отличительным фактором программы Commerce считается система обработки результатов внедрения технологий. Как правило, банк заранее просчитывает предполагаемые доходы от инвестирования в каждую программу, начиная от момента ее утверждения и заканчивая использованием. Поэтому в Commerce фиксируют и оценивают результаты на более точном уровне, чем в некоторых других банках. Как говорит Стимсон, не зная результатов, невозможно добиться улучшения, а доход на каждом отдельном этапе может существенно повлиять на общую величину отдачи от инвестиций.

В целом, банк доволен результатами применения программы, отмечая повышение лояльности клиентов по сравнению с предыдущими годами. Кроме того, благодаря более активному использованию информации о предпочтениях и пожеланиях клиентов изменился ряд сегментов, упростилась постановка задач, модифицированы предложения по продуктам и сокращено время ожидания сервисных услуг. По словам Стимсон, внедрение новой программы не потребовало значительных усилий и не вызвало особых трудностей у персонала, начиная от менеджеров по обслуживанию клиентов и заканчивая заведующими отделами. Это объясняется тем, что программа в ходе применения постоянно развивалась и изменялась в соответствии с пожеланиями и отзывами сотрудников и клиентов, поэтому ее освоение не потребовало дополнительного времени и тренингов.

Долговременная стратегия Commerce по укреплению отношений с клиентами направлена на обеспечение дифференцированного обслуживания клиентов, создание продуктов с предложениями, выгодными как клиенту, так и банку, и повышение уровня удовлетворенности клиентов. Стратегия банка "спрашивать, слушать и решать" стала ключевым фактором сервиса и выполняется при каждом взаимодействии с клиентом как при личном контакте, так и при обслуживании по телефону, с использованием Интернета или почтовых рассылок. Клиенты своевременно получают информацию о новых продуктах и услугах банка, а сам банк имеет постоянную возможность определять будущие потребности клиентов.

Летом 2003 года Commerce завершил обширное исследование депозитных продуктов и изменений в поведении клиентов. На основе этого исследования были пересмотрены некоторые продукты и представлены новые пакеты предложений, которые уже получили положительные отзывы клиентов. Commerce проводит постоянный мониторинг уровня удовлетворенности клиентов и способен быстро справляться с возникающими проблемами на уровне отделений и в масштабах всего института.

Недавно банк начал широкомасштабную программу, которая заключается в опросе клиентов по телефону. Необходимость такого шага вызвана изменениями в поведении клиентов при проведении трансакций. В дополнение к этому банк также определяет сегменты потенциального риска или возможной прибыли. Кроме того, планируются иные акции, часто с применением прямой рассылки. Например, менеджеры Commerce могут проявлять настойчивость при рекомендациях клиентам перейти на продукты, которые банк считает для них более подходящими. Эти различные программы нацелены на укрепление связей с клиентами и повышение их лояльности.

Виктория Куприйчук,
по материалам ABA Banking Magazine

 
© агенство "Стандарт"