журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Международные банки

Банковское регулирование

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Банковская деятельность

Банковское оборудование

Информационные технологии

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №9, 2004

Банковская деятельность

Встречать с распростертыми объятиями!

Банковские консьержи могут помочь улучшить качество обслуживания клиентов, но только при условии правильной организации труда

В XIX веке в каждом уважающем себя заведении был человек, встречающий посетителей у входа. Швейцары, метрдотели, консьержи и им подобные были призваны служить "лицом" заведения, помогая посетителям найти то, что они ищут, самым быстрым, легким и удобным способом. Наличие служащего, исполняющего этикет приветствия, говорило о престиже и успешности того или иного заведения. Сегодня многие большие и малые финансовые институты вновь познают возможности консьержей. Служащие, которые встречают посетителей отделения у входа и помогают им сориентироваться среди разнообразия предоставляемых услуг, становятся для западных банков нормой. Программы организации работы банковских консьержей различных финансовых институтов отличаются лишь некоторыми деталями. В целом же все они подразумевают размещение у входа в отделение конторки или стойки, "хозяева" которой призваны приветствовать посетителей и направлять их туда, где они могут получить необходимый сервис.

Деятельность таких служащих стала одним из способов улучшения качества обслуживания клиентов. "Банковский консьерж несет ответственность за создание первого впечатления, – говорит Джеймс Джексон, руководитель подразделения потребительских финансов Bank of America в Южной Флориде. – Его роль в этом процессе трудно переоценить".

Многие американские банки, в частности – Wachovia, Bank of America, Citigroup, PNC Financial Services Group, J.P. Morgan, Washington Mutual и Umpqua Holdings, уже используют консьержей в повседневной работе своих отделений. Позитивную сторону этого явления сложно не заметить, ибо в отделениях создается более доброжелательная по отношению к клиентам атмосфера. Однако представители банков, использующих консьержей, говорят, что, хотя затраты на их работу вполне определимы, очень сложно проследить прямую связь между деятельностью консьержей и прибыльностью отделений.

Впрочем, такая связь, все же, существует. Деятельность банковских консьержей непосредственно влияет на степень удовлетворенности клиентов, что, в свою очередь, позитивно отражается на прибылях финансового института. Кроме того, банковский консьерж может использовать свои преимущества для продажи таких финансовых продуктов как инвестиции и страхование.

Супермаркет или бутик?

Банки по-разному подходят к вопросу организации деятельности консьержей. Прежде всего, мнения финансовых институтов расходятся относительно функций и самого их предназначения. Одни, как, например, Bank of America, используют "модель Wal-Mart", обеспечивающую создание наиболее дружелюбной атмосферы в отделении. Сеть супермаркетов Wal-Mart известна тем, что у входа в магазины посетителей встречают не вышколенные сотрудники, а простые обыватели. В качестве своеобразных консьержей Wal-Mart нанимает обычных граждан среднего возраста, способных произвести на посетителей магазина позитивное впечатление. "Такие люди формируют мнение, будто вы – желанный гость в их доме, – говорит Джеймс Джексон, – где вас с радостью встретят, широко распахнув навстречу двери, и сопроводят туда, куда вы пожелаете пойти".

В отличие от метода, избранного Wal-Mart и некоторыми финансовыми институтами, "модель Nordstrom" (по названию сети дорогих магазинов) предлагает консьержам не только давать клиентам советы, куда или к кому именно стоит обратиться для решения возникшего вопроса, но и самим обслуживать пришедших. Среди финансовых институтов, избравших "модель Nordstrom", можно назвать банк J.P. Morgan. "Если я захочу приобрести в Nordstrom пару обуви, – говорит Джон Спенсер, менеджер J.P. Morgan, – служащий у входа с приветливой улыбкой узнает мою цель, выяснит нужный размер, принесет все пары, которые, по его мнению, могут меня заинтересовать, и даже завяжет шнурки". Таким образом, вместо обычного приветствия консьержи J.P. Morgan обязаны следить за поведением клиентов отделения и, если они проявляют заинтересованность в чем-либо, предлагать им свои услуги или направлять их к одному из профессионалов. Например, если посетитель обратил внимание на брошюры об ипотеке, консьерж может подойти к нему и предложить воспользоваться услугами специалиста в этой сфере. Также консьержи могут разъяснять особенности тех или иных продуктов, возможности различных услуг и т.д.

Отдавая предпочтение одной из моделей, банк, прежде всего, должен решить, что именно он ждет от консьержа: профессионализма банковского служащего или дружелюбной приветливости простого человека. Если первое, тогда стоит использовать в качестве консьержей специалистов в банковском деле. Если второе, то для исполнения этой роли подойдет и неспециалист, который, впрочем, должен обладать такими качествами как располагающая к доверию внешность, коммуникабельность и умение ориентироваться в сложных ситуациях. В этом случае преимуществом становятся меньшие расходы: зарплата "просто консьержа", безусловно, ниже зарплаты профессионального банкира.

После фактического выбора модели деятельности консьержей банки обычно сталкиваются и с более конкретными вопросами. Стоит ли нанимать в качестве консьержа отдельного сотрудника или его роль могут по очереди исполнять уже работающие специалисты? Какими полномочиями может обладать консьерж при решении тех или иных проблем и есть ли у него преимущества перед другими сотрудниками отделения? Решать эти проблемы поможет четкое планирование концепции банковских консьержей: объединение аспектов маркетинга и сервиса с различными видами деятельности банковских отделений.

Простое приветствие или реальная помощь?

Одна из основных проблем эффективной организации работы банковских консьержей, безусловно, заключается в правильном подборе персонала. Младшие сотрудники вполне могут встречать клиентов, но вряд ли будут в состоянии решать существенные проблемы. Старшие служащие, несомненно, окажут клиентам помощь на более высоком уровне, но у них и без того достаточно дел. Эта дилемма порой ставит под вопрос саму целесообразность деятельности банковских консьержей.

Усложняет ситуацию и тот факт, что большинство клиентов приходят в отделения, чтобы совершить обычные трансакции. Такие посетители прекрасно знают, куда им нужно пройти и что именно сделать, а потому не нуждаются в услугах банковских консьержей, которым остается только просто приветствовать клиентов. Впрочем, даже при таком условии многие финансовые институты предпочитают видеть в качестве консьержей старших служащих, поскольку именно они более подготовлены для работы со сложными задачами.

Так, нью-йоркский J.P. Morgan решил, что в качестве консьержей в его отделениях должны выступать только специалисты. В 2000 году банк запустил программу, в рамках которой рядовые сотрудники отделений поочередно – несколько часов в день – выступали в качестве банковских консьержей. "Идея заключается в том, – объясняет Джон Спенсер, – чтобы сотрудники исполняли обязанности банковских консьержей до тех пор, пока не закончится их "смена" или пока какой-либо клиент не захочет более подробно ознакомиться с продуктом или услугой, продажа или предоставление которых – прямая обязанность данного служащего. Впрочем, хотя теоретически занятого клиентом сотрудника должен сменить один из его коллег, на практике место консьержа частенько пустовало".

В связи с этим J.P. Morgan пришлось разработать особые "правила участия", которые обязывают практически каждого сотрудника отделения вместо соблюдения четкого "графика дежурств" занимать "пост" консьержа при малейшей возможности. "Если кассир не обслуживает клиента в данный момент и не готовится специально к встрече с одним из посетителей отделения, – уточняет Джон Спенсер, – он должен оставить свое непосредственное рабочее место и занять "пост" у входа, ожидая клиентов в качестве консьержа".

PNC Financial Services Group решил данную проблему по-иному. В 2000 году банк начал реализацию своей программы приветствия под названием "lobby management", в рамках которой привлекал в качестве ответственных за общение с клиентами менеджеров операционного зала людей среднего и пожилого возраста, обладающих способностями и опытом руководителя отделения или его помощника (в зависимости от размера отделения). Отличительная черта "lobby managment" заключается в том, что эта программа дает консьержам возможность давать клиентам банка различные консультации, частично исполняя функции центров связей с клиентами. Например, консьержи PNC уполномочены разъяснять, как навести справки о проведенных операциях через Интернет или посредством электронной почты, либо вкратце объяснять преимущества и недостатки различных видов инвестиционных и сберегательных схем. Таким образом, консьержи служат своеобразным "столом справок", хотя и продолжают исполнять и другие непосредственные функции: встречают посетителей отделения и направляют их к соответствующему специалисту.

Впрочем, создание тщательно продуманных программ организации работы консьержей – это только первый этап. Гораздо сложнее обеспечить их эффективную реализацию. Далеко не все банки способны на это.

Шарлин Стерн, старший вице-президент чикагской консалтинговой фирмы NewGround, говорит, что, к сожалению, во многих финансовых институтах работа консьержей непосредственно в отделениях слабо организована. Она лично часто участвует в своеобразных "проверках на местах", когда сотрудники ее фирмы, изображая из себя рядовых посетителей, экзаменуют работу тех или иных финансовых институтов. "Зачастую консьержи буквально ходят от одного рабочего места к другому, – говорит Шарлин Стерн, – пытаясь найти свободного специалиста, способного решить проблему, с которой к ним обратился клиент. Поскольку сами консьержи не могут помочь, посетителю все равно приходится ждать, как и прежде, пока освободится нужный ему профессионал. К сожалению, в большинстве случаев возможности банковских консьержей очень ограничены. Они могут только встретить вас у входа, выслушать пожелания, а затем, попросив немного обождать, сидя на диване, отправляются искать кого-то, кто может вам помочь. Но и это еще не все, – предостерегает она. – Нередко, придя в отделение, вы можете обнаружить, что место консьержа пустует. И вы попросту, как и раньше, остаетесь один на один со множеством брошюр".

По мнению Шарлин Стерн, проблема правильной организации работы банковских консьержей "на месте", лежит, прежде всего, в организационной культуре большинства финансовых институтов, подразумевающей четкое разделение функций продаж и обслуживания. "Пока служащие банков не поймут, что высокий уровень сервиса помогает обеспечить высокий уровень продаж, институт консьержей не будет функционировать эффективно, – говорит она. – Сегодня очень немногие специалисты понимают это. И, как результат, – банковские консьержи просто не в состоянии реально помочь клиентам".

Своеобразное решение данной проблемы нашли специалисты Wachovia, где консьержами работают заведующие отделениями. Реализацию программы банковских консьержей начал еще в 1996 году предшественник Wachovia – банк First Union. Согласно той первой программе функции банковских консьержей исполняли младшие сотрудники, однако они не могли сделать для клиентов ничего большего, чем просто встретить их у входа и направить к нужному специалисту. "Несомненно, клиенты чувствовали себя желанными в наших отделениях, – говорит Джоди Блеквуд, руководитель подразделения розничного обслуживания в Wachovia. – Но вряд ли они ощущали, что консьерж – это тот человек, который действительно может им помочь".

В 2002 году Wachovia пересмотрел принятую программу и решил, что необходим более высокий профессиональный уровень консьержей. В результате сегодня функции консьержей в Wachovia исполняют руководители отделений. Свое решение банк объясняет тем, что именно они могут обеспечить клиентам реальную помощь в любой сфере розничного обслуживания и вправе решать наиболее сложные проблемы.

Впрочем, поскольку у руководителей отделений и без исполнения функций банковских консьержей достаточно работы, они не обязаны все свое время уделять решению проблем клиентов. В конце концов, для этого существуют и другие сотрудники банка. Однако именно руководители, как наиболее хорошо ориентирующиеся в возможностях своих подчиненных, в состоянии максимально быстро направить клиента к тому специалисту, который действительно сможет решить его проблему или предоставить определенные услуги на должном уровне.

Пример Wachovia доказывает, что концепция банковских консьержей довольно проста сама по себе, но крайне трудна в исполнении. Впрочем, перспективы создания теплой по отношению к клиенту атмосферы и новые возможности, открывающиеся в управлении отношениями, оправдывают все.

Евгения Лакосник,
по материалам
Banking Strategies

 
© агенство "Стандарт"