журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Международные банки

Банковское регулирование

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Банковская деятельность

Банковское оборудование

Информационные технологии

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №9, 2004

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Специализация как основа стратегии небольших банков

Мелкие финансовые институты могут конкурировать с крупными благодаря хорошему знанию местных рынков, тесной связи с клиентами и внедрению уникальных финансовых продуктов

Соединенные Штаты Америки в отличие от большинства европейских стран обладают фрагментированной финансовой системой, в состав которой входят сотни небольших и тысячи совсем мелких (по местным меркам) банков, ведущих операции как в отдаленных районах, куда не выгодно проникать более солидным финансовым группам, так и в крупных городах, где им приходится сталкиваться с серьезными конкурентами. Традиционно сильными сторонами мелких банков считались глубокое знание местных рынков и высокое качество обслуживания, контрастирующее с несколько обезличенным подходом банков-гигантов. Однако в последние годы локальные финансовые институты начали искать и находить новые возможности для дифференциации своего сервиса по отношению к конкурентам.

Опыт лидеров

Американский журнал US Banker, составив в начале 2004 года общенациональный рейтинг банков с активами от $1 млрд. до $5.5 млрд., в качестве основополагающего критерия взяв показатель доходности акционерного капитала за последние три года, поставил на первые места банки WSFS Financial Corp. из Новой Англии и калифорнийский Westamerica Bancorporation. Несмотря на географические различия между ними много общего. Оба они имеют почти одинаковые размеры (порядка $4.5 млрд. активов в 2003 году), работают на достаточно сложных и высококонкурентных рынках в окружении сильных соперников и придерживаются сходных стратегий, фокусируясь на наиболее прибыльных для себя видах деятельности.

Так, WSFS в 2002-2003 годах осуществил серию дезинвестиций, распродав часть своих подразделений, занимавшихся различными операциями на ипотечном рынке. По словам Мартина Шенхалса, генерального директора WSFS, банку удалось получить за них очень приличную сумму. Вырученные средства были направлены на расширение более перспективных направлений. В частности, банк расширил объем кредитования малых и средних предприятий, которые в то время были наиболее выгодными клиентами, а также осуществил несколько точечных поглощений, каждое из которых было направлено на усиление приоритетных видов бизнеса.

Самой крупной из этих операций была покупка фирмы по управлению активами с $350 млн. клиентских средств. По словам Шенхалса, WSFS и в дальнейшем будет продолжать развиваться в этом направлении, пока доля управления активами в объеме его доходов не достигнет 10%. До 2005 года банк рассчитывает также создать у себя трастовое подразделение. Наконец, еще одной специализацией банка стало снабжение наличными банкоматов других финансовых институтов. В настоящее время WSFS занимается управлением наличностью в около 5 тыс. ATM по всему северо-востоку США и планирует расширение этого бизнеса в будущем.

Впрочем, Шенхалс не забывает и об обеспечении высокого качества персонализированного обслуживания клиентов, которое остается основным преимуществом малых и средних банков. Характерно, что на его визитной карточке проставлен не только рабочий, но и домашний телефон, чтобы клиенты могли связаться с ним в любое удобное для них время. Конечно, это только символ, но клиенты, особенно представители малого бизнеса, пристально отслеживают подобные символы.

Калифорнийский Westamerica выстраивает свою стратегию вокруг дешевых депозитов. Банк с $4.6 млрд. активов обладает весьма значительной для своего размера розничной сетью из 88 отделений в северной и центральной части штата, включая его административный центр Сакраменто, а в августе 2004 года прибавил к ним еще 7 благодаря приобретению за $148 млн. локального банка Redwood Empire Bancorp с $515 млн. активов. По состоянию на конец первого полугодия 2004 года, депозитная база Westamerica лишь на 16% состояла из оптовых депозитов при среднеотраслевой норме для небольших банков в 25%. По словам Дэвида Пейна, генерального директора Westamerica, дешевое финансирование дает возможность банку проводить консервативную политику, ориентируясь на наиболее надежных заемщиков.

Безусловно, успех Westamerica, чей средний показатель доходности акционерного капитала за 2001-2003 годы составил 28%, объясняется не только осторожным подходом к кредитованию. Банк очень активно занимался снижением затрат, а также разрабатывал специализированные виды услуг, отличающие его от конкурентов. Так, Westamerica в настоящее время считается в Калифорнии одним из лучших специалистов по финансовому обслуживанию муниципалитетов небольших городов. Банк предоставляет им широкий перечень услуг по управлению финансами, приему и обработке платежей за коммунальные услуги, предотвращению мошенничества, финансовому консультированию. Как отмечают клиенты, важное преимущество Westamerica по сравнению с конкурентами заключается в том, что его специалисты берут на себя всю "бумажную" волокиту, высвобождая силы немногочисленного штата городских администраций.

Хотя в текущем году процентные ставки по депозитам на американском рынке пошли вверх, Westamerica не только сохранил, но и увеличил свою прибыль благодаря расширению объемов кредитования, вовремя отреагировав на подъем американской экономики. В 2003 году его прибыль достигла рекордных $95.06 млн., а по итогам второго квартала 2004 года он заработал $24.6 млн. (вновь рекордный квартальный показатель).

Приманки для клиентов

Внедрение специализированных услуг для конкретных групп клиентов характерно и для многих других успешных небольших банков. По словам экспертов, таким финансовым институтам нет смысла пытаться быть сильными везде и во всем, на это им не хватит ни кадровых, ни финансовых ресурсов. Однако даже мелкий банк может достичь высоких результатов в каких-либо избранных видах деятельности, поставив их во главу угла своей маркетинговой политики. Кроме того, небольшим банкам не следует упускать из вида своего традиционного преимущества в качестве обслуживания и стараться использовать его по максимуму.

Так, Western Sierra Bank из Калифорнии с активами около $600 млн. в конце 2001 года создал подразделение, предлагающее корпоративным клиентам услуги по управлению наличностью. В настоящее время объем депозитов данного подразделения превышает $50 млн. Количество его клиентов относительно невелико и исчисляется лишь трехзначным числом, зато каждому из них банк предоставляет индивидуально подобранный пакет услуг, оптимизированный с учетом специализации компании, особенностей прохождения его потоков наличности, частоты и объема платежей, обеспеченностью компьютерной техникой и других факторов. Как отмечает руководство Western Sierra Bank, при работе с клиентом банк не требует от него внесения каких-либо изменений, а, наоборот, сам приспосабливается к его нуждам.

Помимо непосредственного управления наличностью, банк предоставляет своим клиентам круглосуточно действующую систему "клиент-банк", доступ к которой можно получить не только с офисных, но и домашних персональных компьютеров менеджеров компании, а также весьма актуальные в последнее время услуги по предотвращению мошеннических операций и отслеживанию подозрительных сделок. Также благодаря своей системе анализа специалисты банка могут выявлять ненадежные чеки и тем самым минимизировать потери своих клиентов.

Liberty Bank из Орегона с активами в $530 млн. в качестве своей специализации избрал несколько не типичный для небольшого банка продукт – ценные бумаги. Однако среди клиентов этого банка много обеспеченных лиц предпенсионного возраста, заинтересованных в инвестиционных продуктах. Банк дает им возможность вкладывать средства в акции, облигации, взаимные фонды и другие активы, приобретать разнообразные страховые продукты. Как правило, подобный ассортимент могут предложить только крупные финансовые институты, но в отличие от них Liberty Bank предоставляет клиентам еще и персонализированный сервис.

Маленький 1st Bank Yuma из Аризоны с активами в $55 млн., созданный в 2001 году, как и многие другие локальные банки в США, в последние два года мог рассчитывать на исключительно дешевые депозиты, вызванные низкими процентными ставками в стране. Порядка 95% своей депозитной базы банк вкладывал в кредитование малого бизнеса, однако, при этом, делал ставку не столько на сами кредиты, сколько на предоставление сопутствующих услуг наподобие финансового или налогового консультирования, за которые банк дополнительно взимал до 0.25% годовых.

По словам Терри Фриденлунда, генерального директора 1st Bank Yuma, еще одним преимуществом данного финансового института стали его незначительные размеры и связанные с этим быстрота принятия решений и отсутствие громоздкой иерархии. Как правило, клиенты могли обсуждать свои вопросы с менеджерами, имеющими право принимать ответственные решения, что обеспечивало оперативность действий и весьма импонировало потребителям.

Поддержание дружественных отношений с клиентами играет немалую роль и в бизнесе Bank of Nevada – небольшого локального банка из Лас-Вегаса. Как отмечает его директор Шелли Лоу, за каждым клиентом здесь закрепляется персональный менеджер, который не только проводит все операции, но и решает все проблемы своего "подопечного". При этом, помимо "основного" специалиста потребителем занимаются и "запасные", которые могут подменять своих коллег. Если клиент звонит в банк, его обязательно соединят с сотрудником, который знает его лично и знаком с особенностями его бизнеса, и банк останется на связи, пока проблема не будет решена или на вопрос не будет дан ответ.

Обслуживанием клиентов в Bank of Nevada в той или иной форме занимаются все без исключения. Так, каждый сотрудник фронт-офиса может при необходимости вызвать к клиенту менеджера любого уровня, вплоть до генерального директора, для решения его проблемы. Кроме того, в своих рекламных материалах банк подчеркивает, что его расценки не содержат никаких скрытых платежей и дополнительных сборов: клиент точно знает, сколько он должен платить и в каких случаях.

Inland Northwest Bank из штата Вашингтон после повышения процентных ставок весной 2004 года, вызвавшего увеличение стоимости финансирования, провел кампанию по переводу своих клиентов с бесплатных чековых счетов на платные. В качестве стимула этот небольшой банк с 9 отделениями предложил потребителям ряд дополнительных услуг, в которые вошли, в частности, четыре бесплатных чековых книжки за год, скидки на приобретение туристических путевок и лекарств, страховка от несчастных случаев и даже популярное на сегодняшний день страхование от "кражи личности" в Интернете (имеется в виду использование мошенниками имени и адреса пострадавшего в преступных целях). Эти услуги банк смог предложить своим клиентам благодаря заключению партнерских соглашений о совместном предложении продуктов с рядом местных компаний.

Кроме того, Inland Northwest Bank развивает специализацию. Своей целевой группой он избрал небольшие строительные компании, действующие в штате. Подобных фирм в округе достаточно много, они приносят вполне солидный доход обслуживающему их банку и нуждаются в специализированных услугах, которые им и предоставляет Inland Northwest. На выбор данного направления повлияло также ухудшение условий бизнеса на местном ипотечном рынке, где вследствие роста процентных ставок сократился объем кредитных операций. Сотрудники, ранее занимавшиеся ипотеками, были неплохо знакомы с проблематикой строительного бизнеса, что значительно облегчило их переподготовку.

Таких небольших успешных банков в США сейчас довольно много, и, как считают аналитики, в ближайшей перспективе это может стимулировать консолидацию в отрасли. С одной стороны, прибыльные локальные банки могут прибегнуть к поглощению соседей, чтобы расширить свои финансовые ресурсы и освоить новые направления бизнеса, с другой же, такие финансовые институты могут сами превратиться в объект внимания для более крупных банков. Как правило, в качестве основной движущей силы подобных сделок выступает желание средних по размеру банков охватить новый для себя рынок за счет приобретения хорошо знающего местные условия локального института. Так, во втором квартале 2004 года National City Bank, занимающий 9-тое место в стране по объему активов, приобрел за $180 млн. небольшой, но прибыльный Wayne Bancorp с прочными позициями в некоторых привлекательных районах штата Огайо. MAF Bancorp заплатил $128 млн. за доступ в южные пригороды Чикаго, где располагались отделения Chesterfield Financial, а Sovereign Bancorp, находящийся в конце третьего десятка американских банков, присоединил к себе за $980 млн. банк Waypoint Financial, осуществляющий операции в окрестностях Филадельфии.

По мнению американских экспертов, в дальнейшем число таких сделок будет расти. Так, по мнению Бретта Рабатина, аналитика из компании FTN Midwest Research, в ближайшие несколько лет может состояться до 200 слияний и поглощений с участием небольших банков.

Виталий Шимкович,
по материалам US Banker, Western Bank Magazine, Sacramento Business Journal

 
© агенство "Стандарт"