журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

Международные банки

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Банковская деятельность

ПЛАТЕЖНЫЕ КАРТОЧКИ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №8, 2004

СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

Небывалый союз англичан с испанцами

Испанский банк SCH и британский Abbey National совершили самое крупное транснациональное банковское слияние в Европе

Волну объединений среди европейских банков ожидали еще в 1999 году, когда евро в 13 странах Европейского Союза заменило национальные валюты, а европейские политики провозгласили создание единого финансового рынка ЕС. Однако пока единственным заслуживающим внимания примером западноевропейской интеграции остается панскандинавский банк Nordea, остальные же межнациональные слияния и поглощения последних лет представляли собой операции достаточно скромного масштаба. Объединение испанского банка Santander Central Hispano (SCH) и британского Abbey National стало, таким образом, первой по-настоящему крупной транснациональной консолидационной сделкой в Евросоюзе после введения новой валюты. Образованный в результате альянса финансовый институт войдет в первую десятку крупнейших банков в мире как по объему активов, так и по рыночной капитализации. Тем не менее, далеко не все акционеры банков, не говоря уже о специалистах, в восторге от этого акта. По их мнению, в настоящее время в ЕС еще нет условий для взаимовыгодных международных союзов. Однако, если SCH и Abbey National сумеют доказать обратное, можно не сомневаться, что вскоре у них появятся последователи.

Неоднозначное

объединение

Слухи о том, что крупнейший испанский банк SCH заинтересовался приобретением Abbey National – шестого по величине банка Великобритании, появились в европейских финансовых кругах в апреле текущего года. Тогда многие специалисты восприняли это известие со скептицизмом. Британский банк, в последние годы переживавший кризис, похоже, преодолел крайнюю точку спада, успешно внедрял программу реорганизации розничного бизнеса и быстро улучшал свои финансовые показатели. По мнению британских экспертов, Abbey уже не нуждался в присоединении к более сильному игроку, да и продемонстрированное им в 2000-2001 годах стремление к независимости – банк отверг вариант объединения с Lloyds TSB – не свидетельствовало в пользу сделки. Что касается SCH, то здесь рыночные аналитики не усматривали особого смысла в трансграничном приобретении: банковские слияния, как правило, преследуют цель снижения затрат за счет ликвидации дублирующих друг друга подразделений и усиления перекрестной продажи финансовых продуктов, а при слиянии испанского и британского банков таких возможностей практически не возникало.

Тем не менее, апрельские слухи оказались чистой правдой. В конце июля руководство Abbey National приняло предложение SCH. Сделка объемом 8.17 млрд. ф. ст. ($14.9 млрд.) станет крупнейшим европейским международным поглощением в финансовой сфере. До этого рекорд принадлежал британскому банку HSBC, заплатившему в апреле 2000 года $10.6 млрд. за французскую компанию потребительского кредитования Credit Communal de France.

Однако приобретение Abbey National испанцами намного масштабнее, чем операция HSBC четырехлетней давности. Союз испанского и английского банков приведет к созданию международного финансового института с объемом активов порядка $770 млрд., что введет его в одну лигу с гигантами европейского рынка HSBC, Deutsche Bank и UBS, и рыночной капитализацией около $62 млрд. (восьмой показатель в мире). С приобретением Abbey испанский банк получит 11%-ную долю на британском розничном рынке, сеть из свыше 740 отделений и 18 млн. розничных клиентов. После завершения операции SCH около 47% доходов будет получать в Великобритании.

Тем не менее, реакцией фондового рынка на сообщение о планируемой сделке стало понижение курсов акций обоих ее участников. Многие специалисты по-прежнему считают действия SCH не совсем обоснованными с финансовой точки зрения. Высказывается даже мнение, что покупка Abbey National объясняется, главным образом, амбициями председателя правления SCH Эмилио Ботина. Нынешний руководитель банка, до сих пор остающийся его крупнейшим акционером, унаследовал его у отца в 1988 году, когда Banco Santander был еще относительно небольшим региональным институтом на севере Испании. Слияния с банками Banesto и Central Hispano превратили его в 1999 году в ведущий банк страны, но, при этом, блокировали возможность новых приобретений на национальном рынке. Эмилио Ботин уже давно заявлял, что планирует превратить свой банк в один из крупнейших финансовых институтов мира, а поглощение Abbey National дает ему возможность реализовать давнишнюю мечту. Однако, как задаются вопросом аналитики, не придется ли прочим акционерам SCH расплачиваться за амбициозность Ботина?

Основания для таких сомнений есть. В первую очередь, экспертов смущает неоднозначный механизм совершения сделки. Руководство SCH намерено предложить акционерам Abbey National обмен акциями в соотношении 1:1 с доплатой 31 пенса наличными за каждую. Такой механизм вполне традиционен для объединений на национальном уровне, но в данном случае нынешние собственники британского банка получат испанские ценные бумаги, которые сложно продать в Великобритании. К тому же, здесь могут возникнуть трудности налогового и юридического характера. Учитывая, что значительная часть акций Abbey National принадлежит 1.7 млн. мелких инвесторов, которые вряд ли захотят иметь у себя ценные бумаги испанского банка, SCH, по мнению аналитиков, придется все равно выкупать свои акции у британских владельцев, а затем перепродавать их на испанском рынке, чтобы вернуть затраченные средства. Очень вероятно, что это приведет к снижению курса акций SCH.

Впрочем, остроту этой проблемы можно уменьшить, например, предложив мелким акционерам Abbey National выплату дивидендов в фунтах стерлингов. Несколько сложнее будет найти ответ на вопросы о выгоде, которую получит испанский банк от приобретения шестого по величине банка Великобритании. SCH и Abbey ранее практически не пересекались в бизнесе, они ведут операции в разных странах, обслуживают различные клиентские базы, принадлежат к иным культурам. Ни о какой экономии на масштабах в данном случае не может быть и речи, так что выигрыш от объединения достигается только за счет прямого снижения затрат и получения дополнительных доходов.

Руководство SCH заявляет, что в течение трех лет добьется сокращения расходов Abbey на 370 млн. ф. ст. (около @560 млн.) и увеличит поступления еще на @150 млн. в год, хотя эти оценки многие аналитики считают завышенными. Однако следует признать, что, со многих точек зрения, поглощение и в самом деле может оказаться достаточно выгодным для испанского банка, даже если ему не удастся полностью решить поставленных перед собой задач.

Правь Британией!

По словам представителей SCH, улучшения финансовых показателей Abbey National можно будет добиться, в первую очередь, посредством замены его устаревшей технологической платформы. Это отставание, и в самом деле, считалось одним из наиболее серьезных недостатков Abbey, хотя руководство британского банка, приняв в 2002 году программу модернизации, не посчитало эту проблему приоритетной (а, возможно, просто решило вначале заняться менее сложными вопросами). Испанский же банк, по мнению экспертов, обладает одной из самых совершенных технологических платформ в Европе, и ее распространение на новое британское подразделение действительно может дать немалый выигрыш.

О том, какую роль способна играть передовая технология в банковских финансах, показывает пример состоявшегося в 2000 году объединения Royal Bank of Scotland и National Westminster Bank. Модернизировав громоздкую и неэффективную технологическую платформу NatWest и интегрировав ее со своей, RBS добился весьма ощутимого выигрыша. По оценкам специалистов шотландского банка, общий экономический эффект этой программы должен составить 5.5 млрд. ф. ст. (с накоплением суммы в течение всего интеграционного процесса).

Тем не менее, аналитики сомневаются, что SCH лишь за счет модернизации технологической базы Abbey сможет реально сократить затраты британского банка более чем на 15% (в 2003 году его расходы составили 1.8 млрд. ф. ст.). По их мнению, заявленного выигрыша можно будет добиться только при условии интеграции бэк-офисных подразделений Abbey National с каким-либо другим британским финансовым институтом. Такой вариант просто напрашивается исходя из длительного опыта сотрудничества SCH с Royal Bank of Scotland. Испанский и шотландский банки владеют небольшими пакетами акций друг друга, в 2000 году SCH помог RBS в приобретении NatWest, а шотландцы ответили услугой за услугу, в том же году оказав поддержку SCH, когда тот поглощал бразильский банк Banespa.

Правда, еще не известно, как на такое сотрудничество отреагируют британские власти. Заблокировав объединение Lloyds TSB и Abbey National в 2001 году, британская Комиссия по конкуренции фактически наложила вето на консолидационные операции между крупнейшими национальными финансовыми институтами. По мнению экспертов, не исключено, что SCH придется продать пакет акций Royal Bank of Scotland и/или вывести своих представителей из правления шотландского банка.

Однако покупка Abbey National стоит того, чтобы пойти ради нее на некоторые неудобства. Выигрыш, который SCH может получить от этого объединения, не ограничивается одними только денежными суммами. Во-первых, британский финансовый рынок сам по себе считается самым прибыльным в Западной Европе, а основная деятельность Abbey National по предоставлению ипотечных кредитов, финансируемая за счет обширной депозитной базы, дает неплохой доход. Во-вторых, Abbey после неудачных экспериментов с корпоративным кредитованием и в инвестиционной деятельности, принесших ему только огромные убытки, вернулся к своей привычной концепции розничного банка, что полностью соответствует стратегии SCH. По словам Эмилио Ботина, после присоединения Abbey порядка 85% своих доходов банк будет получать от розничной деятельности. Кроме того, банк рассчитывает на распространение на британскую клиентскую базу ряда финансовых продуктов, успешно внедренных в Испании. Наконец, в-третьих, приобретение финансового института в Великобритании исправляет сложившийся за последние годы перекос SCH в сторону Латинской Америки. Прежняя ставка руководства SCH на латиноамериканский рынок, как известно, не совсем оправдалась, а финансовый кризис 2002-2003 годов в Аргентине заставил испанцев списать более @700 млн. убытков своего местного подразделения.

Как считает Эмилио Ботин, международные банковские объединения в современной Западной Европе не принесут особой выгоды акционерам финансовым институтам, поскольку в таких случаях возникает слишком много проблем от соединения различных культур, однако поглощения, когда более крупный банк распространяет на приобретаемый институт собственную культуру ведения бизнеса и свои методы управления, при условии "настойчивости и терпения" могут обеспечить немалый положительный эффект. Собственно, с Abbey Ботин намерен проверить свои идеи на практике. Нынешние руководители британского банка – генеральный директор Лукман Арнольд и операционный директор Стефен Хестер – останутся в Abbey лишь до начала 2005 года, уступив затем свои места менеджерам, назначенным испанцами. Безусловно, Abbey сохранит достаточно широкую автономию в бизнесе, однако управление им, очевидно, должно будет осуществляться под плотным контролем из Сантандера, где находится штаб-квартира SCH.

По словам комментаторов, отставка, которую получили Арнольд и Хестер, несколько несправедлива по отношению к ним. Бесспорно, Abbey National может найти еще много возможностей для сокращения затрат и повышения эффективности своей деятельности (собственно, SCH как раз и предполагает, что значительная часть выигрыша от объединения будет относиться к дальнейшему улучшению качества управления британским институтом), однако нынешнее руководство Abbey National уже выполнило самую тяжелую часть задачи по выводу банка из кризиса. В финансовом институте реализуется программа снижения расходов на 200 млн. ф. ст. в год, которая должна быть завершена в 2005 году, значительная часть бэк-офисных мощностей перенесена в Индию, в первом полугодии 2004 года банк получил 350 млн. ф. ст. прибыли до уплаты налогов, в то время как 2003 год он завершил с убытками в размере 686 млн. ф. ст. Кроме того, бесспорная заслуга Арнольда и его команды – разработка и внедрение новой концепции розничного бизнеса.

Большая реформа

Abbey National, созданный в 1944 году в результате объединения двух строительных обществ, со временем превратился во вторую по величине британскую ипотечную компанию, которая в 1989 году была преобразована в обычный коммерческий банк. Новый финансовый институт решил отказаться от коммерческого кредитования и полностью перейти на обслуживание населения. В то время это было своего рода инновационным направлением, поскольку большинство банков, наоборот, стремились развивать корпоративный и инвестиционный бизнес и позиционировались, скорее, как универсальные финансовые учреждения. В конечном итоге коммерческое направление сыграло с Abbey злую шутку: в 2001 году объем его невозвращенных коммерческих кредитов достиг 984 млн. ф. ст., над банком нависла вполне реальная угроза поглощения. Только вмешательство Комиссии по конкуренции спасло банк от приобретения его Lloyds TSB.

Возрождение Abbey началось в октябре 2002 года с приходом на пост генерального директора Лукмана Арнольда. Его рассчитанная на три года программа перестройки, принятая с целью возращения на прежние рубежи, включала три основных преобразования. Прежде всего, Арнольд решил полностью отказаться от корпоративного направления, создававшего самые большие проблемы с невозвратом кредитов. Следует отметить, что за 2003 год объем рисковых вложений в корпоративном кредитовании от 60 млрд. снизился до 10 млрд. ф. ст. Вторым шагом Арнольда было дальнейшее развитие и укрепление розничного бизнеса. В этом, по мнению директора по обслуживанию клиентов Ангуса Портера, у банка не было иного выбора: отказ от корпоративных операций мог предполагать только приоритетное развитие розничного направления. И, наконец, третье преобразование касалось масштабной смены персонала, в том числе и руководящего состава Abbey. Сегодня пять из семи членов совета директоров Abbey – недавно пришедшие в банк сотрудники, работающие здесь менее двух лет. У половины из них до этого не было опыта работы в банковском бизнесе, в том числе и у Ангуса Портера, директора по обслуживанию клиентов. Как считал Лукман Арнольд, для возрождения банка было необходимо вливание "свежих" профессионалов с нестандартным мышлением и отсутствием стереотипного взгляда на банковский бизнес.

Развивая и укрепляя розничное направление, Abbey дифференцировал себя по сравнению с остальными британскими банками, предоставляя клиентам персонифицированное обслуживание. Основные его конкуренты – гиганты финансового рынка Великобритании Lloyds TSB, Barclays Bank, HSBC, HBOS и Royal Bank of Scotland – существенно превосходили его по объемам активов и размеру рыночной капитализации, но его позиция в таких областях банковского бизнеса как ипотечное кредитование и обслуживание сберегательных счетов была гораздо сильнее.

Как показал недавний опрос, проведенный Abbey, большинство британцев не вполне удовлетворены обслуживанием в банковских учреждениях (исключение составляет First Direct, популярный в стране телефонный банк – независимое дочернее предприятие HSBC), но, тем не менее, сохраняют лояльность институту, где когда-то открыли свой первый счет. Дело в том, что перевод счета из одного банка в другой в Великобритании – не такое уж простое дело. Кроме того, многие клиенты сомневаются, что уровень сервиса в разных банках существенно отличен, и отмечают недостаток понимания своих потребностей со стороны финансовых институтов.

Исходя из этого Abbey реорганизовал систему обслуживания по трем направлениям. Прежде всего, банк стремился максимально упростить процесс обслуживания, создав более подробное и доходчивое описание своих предложений, с тем чтобы помочь клиентам сделать правильный выбор продуктов и услуг. Портер называет это "демократизацией банковского обслуживания" и отмечает, что здесь Abbey использовал опыт винных магазинов Oddbins, использующих простые, написанные от руки, этикетки с рассказом о свойствах каждого сорта вина, благодаря чему покупатели чувствуют себя увереннее, совершая выбор. "Большинство людей просто не имеют времени для должного управления своими средствами. Мы стремимся им в этом помочь", – говорит Портер.

Во-вторых, Abbey внедрил гибкую ценовую политику, разработав обширный перечень продуктов и услуг с широким диапазоном стоимости. При этом, использовался опыт шведской фирмы Ikea, предоставляющей своим покупателям настолько широкий выбор мебели по самым разнообразным ценам, что ее продукция доступна как состоятельным клиентам, так и людям со скромными доходами. И, наконец, Abbey стремился превратить банковское обслуживание в приятное и необременительное для клиентов занятие. Для этого, как и многие другие финансовые институты, банк провел масштабную модернизацию отделений.

Упростить все,

что можно упростить!

Таким образом, Abbey решил сделать персональное финансовое обслуживание более приемлемым и открытым, обеспечить высокий уровень сервиса по доступным ценам. Поэтому преобразования коснулись не только продуктов и услуг банка, но и непосредственно самого названия института: "Abbey National", которое звучало несколько старомодно, сократилось до "Abbey". По словам Портера, смена имени стала одним из первых признаков изменений в банке, хотя и не самым важным. "Abbey", кроме того что короче, звучит более дружелюбно, к тому же, именно так большинство клиентов уже давно называют этот банк. "Мы настроены очень серьезно относительно поворота к новой жизни. И наше обновленное наименование, и логотип представляют собой наиболее видимые части этого процесса", – считает Портер. Но институт изменил не только название, а и свой слоган: вместо "Потому что жизнь – довольно сложная штука" теперь используется "Переворот в банковском обслуживании". Такое изменение, по мнению руководства Abbey, должно было отразить радикальную и фундаментальную трансформацию отношения к клиентам.

Следующим шагом стало упрощение продуктового ряда – ипотечных кредитов, сбережений и текущих счетов. По мнению Портера, сегодня гораздо больше последовательности в деле создания, продвижения и продажи продуктов Abbey. Ранее банк имел шесть типов текущих банковских счетов в зависимости от различных периодов жизни клиента. Теперь создан единый тип счета для всех возрастных категорий. Ранее банк поощрял самых юных владельцев счетов в возрасте до 11 лет, начисляя на их сбережения 2% годовых, причем, эти проценты можно было снять при достижении клиентом 16-летнего возраста. Теперь введена единая процентная ставка для всех клиентов, независимо от возраста, в размере 2.5%. "Наша цель – относиться к клиентам честно и поощрять их лояльность", – уточняет Портер. Для этого Abbey предложил продукты, стимулирующие клиентов поддерживать долговременные отношения с банком. Недавно Abbey ввел новый вид ипотечных кредитов, предусматривающий снижение каждые два года суммы займа на 1%, что в конечном итоге, например, сумму кредита в 100 тыс. ф.ст. сроком на 25 лет уменьшит на 7 тыс. ф.ст. при его погашении на два года раньше.

Abbey также стандартизировал другие виды услуг. Погашение чеков, на которое раньше требовалось от трех до пяти дней, сегодня длится не более трех суток. Обслуживание ипотечных кредитов и сберегательных счетов улучшено благодаря введению должности консультанта с четко отработанным процессом подбора необходимого продукта для каждого конкретного клиента. Консультанты используют специальные таблицы, с помощью которых ставят определенные задачи для получения необходимой для правильного выбора нужных клиенту продуктов информации. "Последовательность предложения продуктов и их упрощение – чрезвычайно важные факторы", – считает Портер.

Также была подвергнута серьезной модернизации вся исходящая корреспонденция. Результаты опроса, проведенного Abbey, свидетельствуют, что клиенты, получая банковскую почту, отмечают ошибки в персональной информации, неясность требований и предложений и даже угрожающий характер некоторых посланий. Для того чтобы письма, направляемые клиентам, звучали менее официально, а их содержание стало доступнее для понимания, Abbey воспользовался услугами профессиональных копирайтеров. Почти 2500 различных внутренних и внешних корреспонденций подверглись пересмотру и были составлены с учетом современных требований языковых норм. Сотрудники банка прошли специальные тренинги, чтобы составляемые ими документы стали более четкими и понятными.

Для любой компании, занимающейся сервисом, важно донести до сотрудников важность культурных преобразований, поэтому в Abbey уделили большое внимание работе с персоналом. Штат сотрудников банка насчитывает около 25 тыс. специалистов, и руководство проводит персональную работу с каждым служащим по разъяснению стратегических целей и планов института, а также способов их осуществления. Тренинги для персонала сегодня стали одним из основных приоритетов банка. Три четверти кадрового состава отделений служат в банке менее года, поэтому Abbey провел серьезную реформу системы набора и обучения сотрудников. В 2003 году для них было проведено дополнительно 60 тыс. тренингов по обслуживанию клиентов. Кроме того, вновь введена должность менеджера отделения, все руководители отделений прошли процедуру аттестации. Для повышения уровня сервиса и улучшения персонального обслуживания клиентов было создано 600 дополнительных рабочих мест в телефонных центрах и отделениях. Банк установил систему инфопортала, обеспечивающую служащих отделений информацией о продажах для облегчения составления ежемесячных отчетов. При этом, не было необходимости в дополнительных тренингах, поскольку система интегрирована с существующим оборудованием Abbey.

Если раньше Abbey National уделял недостаточно внимания инвестированию в информационные технологии, то за последний год ситуация существенно изменилась. Прежде всего, преобразования коснулись веб-сайта банка как одного из важнейших каналов связи с клиентами. До запуска обновленного сайта банк провел исследования с привлечением специалистов фирмы Taylor Nelson Sofres и консультационной компании Cap Gemini Ernst&Young. Выяснилось, что большинству клиентов старый веб-сайт не нравился из-за недостаточного уровня сервиса и низкого качества дизайна.

По словам Бена Лавджоя, директора по исследованиям интерактивного подразделения Taylor Nelson Sofres, посещение главной страницы сайта обычно длится от 10 до 30 секунд. Этого времени достаточно, чтобы узнать процентные ставки банка, поэтому компаниям, которые оперируют в он-лайне, необходимо следовать так называемому "правилу 20 секунд", т.е. давать посетителю возможность разобраться в архитектуре сайта и найти ссылки на необходимые страницы в течение 20 секунд. Успешный веб-сайт на домашней странице должен показывать пользователям ключевые слова, по которым клиенты могут быстро найти требующуюся информацию. "Четкие способы навигации также существенны, иначе сайт рискует стать неэффективным", – предупреждает Лавджой.

Дизайн обновленного сайта Abbey разработан компанией Cap Gemini Ernst&Young. Количество страниц вместо 4500 стало 1200, а возможности перехода с главной страницы сайта на другие значительно расширились. Кроме того, дизайн выполнен с учетом "правила 20 секунд". По словам Амброза МакГинна, директора розничной е-коммерции в Abbey, сокращение количества страниц было достигнуто благодаря удалению второстепенной информации (такой, например, как реклама компьютеров). "Если прежде больше внимания уделялось дизайну сайта, то теперь все направлено на удовлетворение потребностей клиентов", – отмечает МакГинн. Банк вдвое уменьшил время ответа с банковского сайта на электронные запросы клиентов благодаря установке программного оборудования для обработки электронной почты. В результате преобразований количество посещений сайта Abbey возросло на 12%, при этом, число повторных посетителей – на 19%, а обращений к он-лайновым услугам – на 10%.

Кроме модернизации сайта, Abbey инсталлировал оборудование для создания интерактивного телевидения и обеспечения мобильной связи на основе платформы IBM Websphere; сейчас изучается возможность обслуживания с помощью SMS. Abbey также удалось снизить на 400 тыс. ф. ст. расходы на директ-маркетинг после модернизации клиентской базы данных. Банк использовал новую технологию для выявления и удаления из нее дублирующей информации.

Пионер и идущие следом

Очевидно, реформы, начатые Лукманом Арнольдом и его командой, будут завершены новым руководством банка. Вряд ли SCH станет что-либо изменять в успешно реализуемой на сегодняшний день программе. Правда, многие европейские специалисты еще не до конца убеждены, что объявленное поглощение будет доведено до конца в составе из тех же участников. Условия предложения SCH не вызвали энтузиазма у большинства акционеров Abbey, а ряд институциональных инвесторов не скрывают своего желания услышать новое предложение от какого-либо из британских банков.

По состоянию на начало августа, наиболее вероятным кандидатом на вступление в игру считался Halifax Bank of Scotland (HBOS) – пятый по величине банк Великобритании. Руководство HBOS признало, что рассматривает подобный вариант, хотя "процесс анализа выгодности подобной акции находится на самой ранней стадии, так что пока нельзя решить, к каким выводам приведет всестороннее рассмотрение последствий подачи конкурирующего предложения". Время у HBOS, равно как и у других британских банков, которых называют в связи с этой историей (Royal Bank of Scotland, HSBC, Barclays), еще есть: собрание акционеров SCH, на котором должно быть утверждено решение о приобретении Abbey, состоится лишь в середине сентября; кроме того, испанский банк должен получить разрешение от Европейской комиссии.

Правда, еще не известно, какую позицию займет британская Комиссия по конкуренции, которая всего три года тому назад уже "спасала" Abbey от поглощения конкурентами из Lloyds TSB. Так, например, в случае слияния Abbey с HBOS камнем преткновения может стать ипотечный бизнес, имеющий важнейшее значение для обоих финансовых институтов. По состоянию на сегодняшний день, HBOS контролирует 23% национального рынка ипотечного кредитования, а доля Abbey достигает 12-14%. У других банков могут возникнуть проблемы в связи со слишком большой долей рынка депозитов или текущих счетов. Впрочем, британские специалисты заявляют, что нынешняя ситуация на британском финансовом рынке не та, что три года тому назад, а уровень конкуренции теперь существенно выше из-за появления новых значимых игроков, например, электронных банков Egg и ING Direct. Тем не менее, о возможной реакции Комиссии по конкуренции ничего пока не говорят, банки же проявляют разумную осторожность.

За событиями в Англии пристально следят не только британские банки, но и крупные финансовые институты из континентальной Европы. В большинстве стран ЕС уже достигнут максимально возможный уровень консолидации банковского сектора, так что ведущим финансовым институтам региона, заинтересованным в дальнейшем укрупнении, приходится изыскивать возможности для поглощений за рубежом. Если SCH удастся приобрести Abbey и благополучно интегрировать его в свою структуру, будет создан важный прецедент стимулирования новых международных объединений в регионе.

По словам Антонио Вийялона, возглавляющего подразделение по обслуживанию европейских финансовых институтов в американском инвестиционном банке Lehman Brothers, "все в Европе сейчас ведут переговоры со всеми, причем, в системе существует значительный избыток капитала". Вийялон и его коллеги прогнозируют в случае успеха SCH "эффект домино", реализовывать который будут такие банки как испанский BBVA, итальянский UniCredito, французский BNP, нидерландский ABN Amro, германский Deutsche Bank… Уже сейчас аналитики могут назвать не менее двух десятков перспективных комбинаций с участием крупнейших европейских и американских банков (в первую очередь – Citigroup).

Однако, при этом, те же аналитики обращают внимание на то, что ни один из этих союзов до сих пор так и не реализован, хотя попытки предприняты были. Например, для того же SCH присоединение Abbey – вторая попытка экспансии в Европу, однако перспективное объединение с французским банком Societe Generale было сорвано центральным банком Франции. По той же самой причине провалилась попытка слияния еще одного испанского банка – BBVA – с итальянским UniCredito, а германское правительство, по слухам, наложило вето на создание альянса Citigroup и Deutsche Bank.

Все дело в том, что, как бы страны еврозоны ни кичились достигнутым единством, на самом деле до подлинной интеграции в финансовой сфере так же далеко, как и в 1998 году – до введения единой европейской валюты. Правительства ведущих стран ЕС по-прежнему хотят видеть во главе своих финансовых систем исключительно банки, контролируемые национальным капиталом, жестко блокируя все попытки поглощения из-за рубежа. Характерно, что самой "свободной" в этом смысле страной стала Великобритания, не входящая в зону евро и не собирающаяся делать это в обозримом будущем.

Да и, по большому счету, трансграничные объединения еще не гарантируют существенного выигрыша. Несмотря на уравнительную деятельность брюссельской бюрократии в различных странах ЕС до сих пор не согласуются между собой налоговые системы, действуют разные режимы отчетности, не совпадают нормативы органов банковского надзора и требования законодательства, даже разнятся стандартные рабочие часы банковских отделений. Так что на самом деле SCH и Abbey сейчас ставят над собой важный опыт, который должен дать ответ на то, насколько готов финансовый сектор ЕС к международной консолидации. Если его итог будет признан положительным, позиции континентальных центробанков могут быть поколеблены, если же нет… В конце концов всегда можно будет "списать" преждевременное объединение на неуемные амбиции Эмилио Ботина, который уже добился всего, чего хотел, – вошел в историю. Осталось только решить – со знаком плюс или минус.

Виктория Куприйчук
& Виталий Шимкович,
по материалам
The Banker, Financial Times, The Times, The Scotsman, BBC News,
The New York Times

 
© агенство "Стандарт"