журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
БАНКОВСКАЯ КОНСОЛИДАЦИЯ

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

РОЗНИЧНЫЙ БИЗНЕС

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №7, 2004

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Главные задачи сегодняшнего дня

Десять важнейших тенденций современного банковского бизнеса: вариант Deloitte & Touche

По мнению международных финансовых аналитиков, наметившаяся в конце 2003 – начале 2004 года тенденция к стабилизации экономической ситуации в различных регионах мира создает благоприятные условия для дальнейшего развития международной финансовой отрасли. Неблагоприятная глобальная бизнес-конъюнктура заставляла многие банки в последние годы фокусировать внимание, главным образом, на сокращении расходов и минимизации потерь. Сегодня, наконец, у них появилась возможность заняться более привычным и приятным делом – генерированием доходов и прибылей. Тем не менее, инвесторы будут и впредь ожидать от банков одновременного выполнения двух совершенно противоположных, но, тем не менее, неразрывно связанных между собой задач – наращивания прибылей при сохранении жесткого контроля затрат. Достичь этих целей финансовые институты смогут, по мнению экспертов международной консалтинговой компании Deloitte& Touche, при учете десяти главных особенностей, которые будут присущи мировой банковской отрасли в 2004 году и ближайшее время.

На протяжении последних нескольких лет, по оценкам аналитиков Deloitte, банковские менеджеры использовали любые возможности для снижения расходов в своих институтах, добиваясь решения глобальных задач "малой кровью", т.е. с привлечением минимума финансовых средств. Строжайшая финансовая дисциплина остается характерной чертой мировой банковской отрасли и в текущем году, но теперь также встает не менее важная задача расширения объемов прибылей и доходов. Причем, банкам предстоит это делать на фоне внедрения новых регулятивных требований и нормативов (новые условия резервирования капитала, управления рисками, борьбы с отмыванием денег и т.п.), ужесточения стандартов корпоративного управления и увеличения масштабов инвестиций в банковские информационные технологии.

Для содействия банкирам в решении всех этих задач и совершенствования управления банковской отраслью в целом эксперты Deloitte выделили десять основных аспектов, на которых банковским менеджерам необходимо сфокусировать главное внимание в ближайшем будущем.

1. Совершенствование отношений с клиентами

Наращивание объемов прибыли от операций с действующими клиентами – сегодня главное требование в современной банковской отрасли. Уяснив уроки не совсем удачного применения разнообразных систем управления отношениями с клиентами в прошлом, банки должны сфокусировать внимание на вложении инвестиций в надежные и проверенные на практике технологии, а также в повышение качества банковского сервиса.

2. Инвестиции в человеческий капитал

Разработка передовых аналитических методик приводит к изменению традиционных критериев оценки качества работы и результатов деятельности финансового института. С помощью этих инструментов можно с высокой степенью точности охарактеризовать роль персонала в достижении поставленных бизнес-целей и тот объем инвестиций, который следует направлять на повышение результатов и качества его деятельности.

3. Оффшоринг

Концентрация банковских бэк-офисных систем в странах с дешевой рабочей силой (таких, например, как Китай и Индия) дает возможность резко сократить операционные расходы, не снижая при этом качества финансового сервиса. Преимущества оффшоринга для банков, способных профессионально справиться с инсталляцией, наладкой и управлением подобными платформами, могут быть очень кардинальными и значительными.

4. Нормативы Basel II

Хотя новые правила и нормативы резервирования капитала для покрытия кредитных и операционных рисков, известные как Basel II, вступят в силу не ранее 2006 года, ведущие банки уже начали приводить свои структуры в соответствии с этими требованиями. Новые правила, безусловно, становятся для банков своего рода катализатором обновления или замены старых систем управления кредитным и операционным риском.

5. Правильная стратегия в новой регулятивной среде

В настоящее время банки сталкиваются с многочисленными изменениями в современной регулятивной среде, включая нормативы Basel II, новые международные стандарты финансовой отчетности и законы по борьбе с отмыванием грязных денег. Своевременная и эффективная привязка своей операционной деятельности к требованиям этих нормативов и стандартов поможет банкам рационально управлять расходами и издержками.

6. Корпоративный менеджмент и контроль

Тенденция к улучшению качества и надежности корпоративного управления и руководства набирает сегодня обороты во всех регионах мира, чему в немалой степени способствовало принятие в США закона Sarbanes-Oxley Act. Банки, несомненно, должны использовать эту возможность для укрепления своих внутренних управленческих структур.

7. Внедрение новых международных стандартов финансовой отчетности

Хотя новые международные стандарты финансовой отчетности (International Financial Reporting Standards) еще не обрели окончательного вида, банкам уже следует готовиться к их введению в самое ближайшее время. Им также необходимо учитывать и тот факт, что эти нормативы окажут влияние на многие сферы финансового бизнеса, включая бухгалтерский учет, управление активами и риском, разработку новых банковских продуктов и информационных систем.

8. Инвестиции в новые технологии

Вложения банков в поиск новых технологических решений в последние годы постоянно уменьшались в связи с необходимостью сокращения расходов. Но сегодня ситуация складывается таким образом, что фактически финансовые институты могут обеспечить свою конкурентоспособность только за счет крупных инвестиций в приобретение новых финансовых технологий. Причем, эта деятельность должна иметь стратегический размах. Только в этом случае банки получат возможность эффективно снижать расходы, улучшать производительность и наращивать объемы прибыли.

9. Организация надлежащего корпоративного управления как инструмента повышения доверия клиентов

Стандарты корпоративного управления и руководства продолжают оставаться важным аспектом в функционировании мировой банковской отрасли. Хотя организация банковского бизнеса в полном соответствии с требованиями регулятивных органов достаточно сложный процесс, инвесторы и потребители ожидают от банков использования в своей деятельности еще более совершенных стандартов корпоративного руководства и управления.

10. Рациональное стратегическое планирование

Хотя большинство банков располагают стратегическими концепциями ведения бизнеса, лишь некоторые из них четко сформулировали бизнес-цели и определили конкретные пути их достижения. Однако необходимость повышения эффективности и производительности операционной деятельности потребует от высших управленческих структур банков фокусирования внимания на рациональном стратегическом планировании всего финансового бизнеса как на ближайшую, так и более отдаленную перспективу.

Рассмотрим эти аспекты несколько подробнее.

Совершенствование

отношений с клиентами

В настоящее время большинство банков сосредоточили внимание не столько на привлечении новых клиентов, сколько на сохранении действующих потребителей и повышении их прибыльности. Разочаровавшись в низкой эффективности дорогостоящих систем управления отношениями с клиентами (Customer Relationship Management – CRM), ведущие финансовые институты сегодня возвращаются к уже проверенному на практике и хорошо зарекомендовавшему себя методу, суть которого заключается в улучшении качества операционной деятельности и клиентского сервиса, а также в более целенаправленном и рациональном вложении инвестиций в информационные технологии.

С экономической точки зрения, удержание клиентов – достаточно выгодная операция: по оценкам экспертов, расходы на привлечение нового банковского клиента обычно в пять раз превышают затраты на продажу финансового продукта действующему потребителю. Коэффициент удержания клиентов в американских и канадских банках, как полагают многие эксперты, ниже, чем у их французских и британских коллег. Конечно, такая ситуация, не в последнюю очередь, складывается из-за различий в культуре и степени прочности отношений с потребителями, существующими в этих государствах. Но, как бы там ни было, у банков – и особенно у североамериканских – еще есть резервы для оптимизации работы по удержанию банковских клиентов.

По оценкам аналитиков компании Deloitte, ежегодные потери финансовой отрасли США от миграции потребителей (т.е. в связи с переходом их из одного банка в другой) составляют около $15 млрд. С другой стороны, интенсивный "клиентооборот" серьезно затрудняет для банков процесс продажи финансовых продуктов и услуг, что, в свою очередь, приводит к снижению объемов прибыли.

Так, по данным специалистов Deloitte, средняя американская семья ежегодно расходует на финансовые услуги около $3.5 тыс., но из них лишь $1 тыс. появляется в банке в виде его дохода. Так, если итальянские, испанские, французские, австралийские или скандинавские банки продают, в среднем, от 2.5 до 3 банковских продуктов каждому из своих клиентов, то средний потребитель американских, британских и немецких банков приобретает у них не более двух.

Сегодня в различных регионах мира банки применяют ряд стратегических концепций для удержания клиентов и совершенствования перекрестных продаж. В Великобритании, например, около 6 млн. банковских клиентов располагают текущими счетами, за сервисные операции с которыми они выплачивают ежемесячные комиссионные, получая, при этом, ряд льгот, в частности, – всевозможные скидки и право на овердрафт. В 2003 году, по оценкам аналитиков Deloitte, эти счета принесли британским банкам дополнительные поступления на общую сумму около $800 млн. С другой стороны, стала выше степень удовлетворенности их владельцев, вследствие чего в британских финансовых институтах возрос коэффициент удержания клиентов. Аналогично ведут себя ведущие банки Франции, Италии, Германии и Японии, которые тоже разрабатывают многофункциональные счета для привлечения и удержания прибыльных потребителей.

В США бесспорным лидером в секторе перекрестных продаж банковских продуктов и услуг считается банк Wells Fargo, у которого типичный клиент для своей семьи покупает четыре продукта – в два раза больше, чем в среднем по банковской отрасли США. Подобные успехи сам банк увязывает со своей способностью предоставлять удобный, гибкий и качественный финансовый сервис. Так, к примеру, клиент Wells Fargo заполняет только одну заявку на получение нескольких услуг, а сотрудникам банка за увеличение объемов перекрестных продаж выплачиваются ежемесячные премиальные.

Ключевые элементы стратегии перекрестных продаж – выделение самого прибыльного сегмента потребителей в клиентской базе банка и ориентация банковского сервиса на удовлетворение их потребностей. Такой селективный подход представляется наиболее рациональным, особенно если учитывать, что 20% наиболее выгодных потребителей в клиентской базе банка приносят ему 140-150% доходов, а 20% самых пассивных, наоборот, на 50% уменьшают поступления. Так, испанский банк BBVA подразделяет своих потребителей на семь категорий (например, инвестор, заемщик и т.д.) и через многофункциональную систему каналов дистрибуции финансовых продуктов и услуг обеспечивает им персонализированный сервис.

Канадский Royal Bank of Canada тоже предлагает серию персонализированных услуг в зависимости от ценности каждого клиента. Например, высокоприбыльный потребитель получает более оперативный сервис по обслуживанию счетов, чем малоприбыльный, а кредитные карточки многих японских банков оснащаются сегодня специальными микропроцессорами, выдающими сотрудникам банковских отделений информацию о том, к какому сегменту принадлежит клиент и какой наиболее подходящий финансовый продукт ему следует предлагать.

Наряду с этим, как отмечают эксперты Deloitte, сегодня стал очевидным и тот факт, что приобретение банками технологий управления отношениями с клиентами в интересах укрепления сотрудничества с ними, на что были потрачены немалые средства, не принесло желаемых результатов. Испытывая недостаток в хранилищах надежной и достоверной информации о клиентах, многие банки, к тому же, уделяют мало внимания той роли, которую призваны играть во внедрении и обслуживании систем CRM их сотрудники.

По мнению аналитиков Deloitte, реализация менее дорогих и с более четкой целевой направленностью банковских технологических проектов (например, инсталляция программного обеспечения по сбору и обработке клиентской информации повышает качество прямых маркетинговых кампаний) дает весьма весомые результаты. Так, например, разработка и внедрение глобальной базы данных о клиентах (Global Customer Warehouse) обеспечили австралийскому National Australia Bank (NAB) дополнительные поступления в размере $290 млн. в год.

Как полагают специалисты Deloitte, именно в применении высоких технологий в сочетании с персонализированным подходом к каждому клиенту кроется залог успеха в современном банковском бизнесе. Справедливость этого вывода подтверждает деятельность ряда ведущих американских и европейских банков в целом и их отделений в частности. Так, американский Washington Mutual оформляет интерьер своих новых отделений Occasio таким образом, что они были больше похожи на магазины, чем на традиционные банковские офисы. В каждом таком отделении есть консьерж, детский уголок с видеоиграми, небольшой кафетерий и прочие удобства для клиентов. Менеджеры по продажам в этих офисах фокусируют внимание не столько на проведении трансакций, сколько на перекрестных продажах банковских продуктов и услуг.

Европейские банки тоже переориентируют свои отделения с выполнения административных и операционных функций на предоставление клиентам высококачественного сервиса и консультационных услуг. На эти цели, по оценкам компании Datamonitor, банки Европы в 2005 году израсходуют не менее $1 млрд.

Наряду с этим, многие финансовые институты наделяют свои местные отделения большей автономностью. Так, к примеру, в самом прибыльном шведском банке Svenska Handelsbanken не его руководство, а менеджеры отделений принимают решение, где размещать банковский офис, какие продукты и по какой цене предлагать потребителям. Онлайновые клиенты пользуются веб-сайтом отделения, а не централизованным интернетовским сайтом банка. Такая бизнес-модель, по оценкам аналитиков Schroder Salomon Smith Barney, помогла Svenska Handelsbanken добиться самых высоких в Европе показателей в секторе лояльности и доверия клиентов к банкам.

Инвестиции

в человеческий капитал

Любой банк сегодня сталкивается с необходимостью кардинального улучшения результатов своей бизнес-деятельности. Проводя в последние несколько лет жесткую политику в части сокращения расходов, банковские менеджеры в настоящее время начинают фокусировать внимание на своем важнейшем активе – человеческом капитале, подвергая трансформации устоявшиеся, но уже не отвечающие современным требованиям традиции найма и оплаты труда банковских сотрудников, а также выполнения ими своих должностных обязанностей. Кроме того, банки применяют новые аналитические инструменты для определения роли человеческого фактора в генерировании положительных результатов реализации финансовых бизнес-стратегий.

Так, опыт некоторых североамериканских и европейских банков свидетельствует о том, что правильно выбранная методика подбора персонала, его оптимального распределения среди важнейших операционных подразделений банка, а также ликвидация второстепенных и малодоходных внутренних банковских структур могут содействовать улучшению качества клиентского сервиса и наращиванию объемов перекрестных продаж. Для подтверждения этих выводов финансовых экспертов Deloitte приведем несколько характерных примеров.

lОдин из ведущих американских банков за счет ликвидации девяти своих департаментов и создания на их базе трех подразделений с перекрестными функциями сократил сроки обработки ипотечных кредитов от двух месяцев до 20 дней.

lВ отделениях еще одного американского банка нет должности кассира, но каждый сотрудник подготовлен таким образом, чтобы мог выполнять любые функции. Для выплаты премиальных служащим таких отделений при надлежащем выполнении поставленных задач применяются специально разработанные программы.

lКанадский Bank of Montreal, совместив должности менеджеров по управлению персоналом и стратегическому планированию, получил возможность тесно увязывать вопросы развития финансового института с совершенствованием кадровых ресурсов.

lВ последние годы перед многими американскими банками остро стоит проблема ротации кадров среди кассиров (кое-где она достигает 50% в год). Однако один из самых быстрорастущих американских банков Washington Mutual сумел избавиться от этой проблемы. Здесь кассиры работают на комиссионной основе и могут зарабатывать до $50 тыс. в год, что вдвое выше, чем получают в среднем их коллеги в других американских банках. В своей рекрутинговой политике Washington Mutual ориентируется на набор лиц со склонностями к сервисному обслуживанию и с опытом работы в розничной торговле.

lЕвропейские банки по мере трансформации своих отделений в высокотехнологические пункты продаж банковских продуктов и предоставления финансовых консультаций тоже начинают предъявлять повышенные требованиям к своим сотрудникам и совершенствовать работу с персоналом. Так, Bank of Ireland провел аттестацию своих служащих, а работникам отделений было предложено пройти процедуру тестирования на предмет установления соответствия занимаемой должности. Испанский банк BBVA внедрил новую управленческую модель, в основе которой лежит методика оплаты труда в соответствии с достигнутыми сотрудником результатами работы, а не исходя из занимаемой им должности.

В последние годы банковские менеджеры разрабатывают новые способы оценки качества работы персонала. Управление и контроль на индивидуальном уровне (individual performance management – IPM) – уже достаточно знакомая и проверенная на практике концепция. Но сегодня финансовые институты начинают применять более передовые инструменты анализа результатов работы персонала, дающие оценку деятельности сотрудников в интересах достижения стоящих перед банками бизнес-целей на корпоративном уровне. Эта концепция известна как "корпоративный контроль качества и результатов работы персонала" (corporate performance management – СРM). Она дает возможность на базе многоступенчатого анализа учитывать влияние деятельности сотрудников конкретного подразделения банка на общие показатели функционирования финансового института и идентифицировать те меры, которые могут содействовать улучшению качества обслуживания клиентов.

Рассмотрим это на конкретном примере. Допустим, один банк решил улучшить показатели прибыльности за счет сокращения персонала и снижения расходов на заработную платы. Тем не менее, после проведения этих операций стало ясно, что, хотя доля выплаты сотрудникам упала от 40 до 30% от общих расходов банка, его показатели производительности и доходности тоже снизились. Анализ результатов деятельности персонала выявил тот факт, что ротация кадров возросла на 14%. Некоторые из ведущих специалистов покинули банк, что также стало одной из причин снижения производительности и эффективности его бизнес-деятельности.

Напротив, подразделение другого финансового института, которое, с точки зрения демонстрируемых результатов работы, считалось самым лучшим, за счет передачи части своих функций на аутсорсинг сократило численность персонала и уменьшило ротацию кадров благодаря повышению размера средней заработной платы. В итоге общие расходы на оплату труда остались на прежнем уровне, а производительность и прибыльность этого подразделения существенно возросли.

Методика анализа качества работы может быть использована для оценки результатов деятельности каждого банковского подразделения, а также для определения и выбора наиболее оптимальных вариантов взаимодействия с персоналом в интересах повышения производительности труда банковских сотрудников.

Наряду с этим, подобная методика дает банкам возможность создавать новую культуру оплаты труда своих сотрудников, суть которой состоит в дифференцированном подходе к начислению заработной платы в зависимости от достигнутых результатов: каждый, кто вносит больший вклад в успешную деятельность банка, получает большее материальное вознаграждение. Как отмечают специалисты Deloitte, очень часто финансовые институты применяют в этом плане "уравниловку", вместо того чтобы выявлять и поощрять лучших сотрудников, которые своим трудом содействуют росту доходов банка.

Таким образом, как подчеркивают аналитики Deloitte, эффективное управление человеческим капиталом в современных финансовых институтах требует проведения своего рода культурной революции в таких секторах как подготовка, обучение, анализ результатов деятельности и поощрение банковского персонала.

Оффшоринг =

сокращение расходов и повышение качества

финансового сервиса

Лондон, Франкфурт, Нью-Йорк, Токио, а теперь… индийский город Бангалор. Появление в развивающихся странах финансовых центров нового поколения стало уже привычным явлением для западных банков, стремящихся увеличить объемы своих прибылей. Оффшоринг, или перевод некоторых бизнес-функций и операционных процессов западных банков под управление компаний в странах с дешевой рабочей силой (например, Индия, Китай, Малайзия и др.), становится популярным среди многих финансовых институтов США и Западной Европы.

До недавнего времени ведущие банки мира придерживались так называемого "ближнего оффшоринга" (near-shoring), т.е. передачи ряда собственных операционных процессов в соседние страны с относительно дешевой рабочей силой и низкими ценами на недвижимость в интересах обеспечения последовательности и стабильности собственных бизнес-операций. Эта тактика, однако, не принесла им существенных дивидендов, поэтому для получения серьезной экономии на расходах они вынуждены сегодня передислоцировать свои операционные системы далеко за пределы государства, главным образом, на азиатский континент.

Возглавили продвижение оффшоринга американские и британские банки, которых привлекла, в первую очередь, Индия с ее высоким потенциалом в секторе информационных технологий и достаточно приличным знанием английского языка местным населением. В этом, конечно, не было ничего удивительного, если учесть тот факт, что зарплата квалифицированного программиста в Индии составляет от 1/10 до 1/4 заработной платы его коллеги в Лондоне, Нью-Йорке или Гонконге. Оффшоринг может включать создание абсолютно автономных подразделений, принадлежащих тому или иному банку, передачу ряда функций и операционных процессов третьей стороне (аутсорсинг), а также формирование совместных предприятий.

Пионеры оффшоринга, в частности – Citigroup, достигли значительных успехов во внедрении своих широкомасштабных "заморских" бизнес-моделей, ключевым элементом которых стал перевод их бэк-офисных подразделений в ту же Индию. Именно поэтому, например, расходы Citigroup за последние пять лет росли в три раза медленнее, чем доходы, отчего группа стала самой прибыльной финансовой корпорацией в мире.

По прогнозам экспертов Deloitte, к 2008 году оффшорингу в глобальной банковской отрасли могут быть подвергнуты финансовые операции, общие расходы по которым составляют не менее $356 млрд. В результате этого, по их мнению, ежегодная экономия для 100 крупнейших мировых компаний по оказанию финансовых услуг может достигать $138 млрд.

Хотя Индия будет и в ближайшее время оставаться главным центром сосредоточения банковских оффшоринговых операций, аналитики Deloitte ожидают, что такой вид деятельности постепенно распространится на такие государства как Китай, Малайзия, Сингапур, Австралия и ЮАР. Среди них для мировых банков наиболее привлекателен Китай, где стоимость рабочей силы на 40% ниже по сравнению с той же Индией. Австралия и Сингапур располагают высококвалифицированными кадрами, но оплата их труда достаточно высока. Именно по этой причине, например, банк Australia and New Zealand Banking Group (ANZ) еще в середине 90-х годов перевел свои технологические процессы под управление местных компаний в других странах мира.

Оффошорингу подвергаются уже не только информационные технологические функции банков, но и операции телефонных центров, ведение бухгалтерской отчетности и обеспечение администрирования. Так, например, второй по величине банк мира HSBC планирует сократить численность своего персонала в телефонных центрах и пунктах обработки данных в Великобритании на 4 тыс. Предполагалось также, что к концу 2003 года количество сотрудников бэк-офисных подразделений этого банка в Китае, Индии и Малайзии будет доведено до 8 тыс.

Участие европейских банков в оффшоринге уже выходит за рамки одной Великобритании, однако в большинстве стран континента эта модель встречает достаточно серьезное сопротивление. Так, по мнению экспертов компании Datamonitor, вряд ли она в ближайшее время получит распространение в Германии, Франции, Испании и Италии, где очень сильны позиции профсоюзов и существуют жесткие требования местного трудового законодательства, надежно защищающие права трудящихся и затрудняющие их увольнение без особых на то причин. Тем не менее, как отмечают специалисты Datamonitor, ежегодные темпы роста объемов оффшоринговых операций в Европе, главным образом, в Великобритании и скандинавских странах, составят в 2004-2005 годах около 18%.

Оффшоринг, как бы ни был привлекателен для ведущих мировых банков, нравится далеко не всем. В той же Великобритании профсоюзы настаивают на том, чтобы против него были приняты меры на уровне правительства. Законодательные власти нескольких штатов в США намерены запретить участие в оффшоринге региональных и федеральных организаций. Тем не менее, аналитики Deloitte прогнозируют, что около 2 млн. рабочих мест в мировых финансовых институтах к 2008 году могут быть переведены на заморские территории, в основном, – в развивающиеся страны.

Нормативы Basel II

Характерной чертой для мирового банковского сектора в текущем году становится дальнейшее обсуждение новых правил и нормативов резервирования капитала для покрытия кредитных и операционных рисков, известных под названием Basel II. В середине 2004 года Базельский комитет должен утвердить окончательный вариант этого документа. И, хотя в силу они вступят не ранее 2006 года, многие банки уже начали широкомасштабные замены своих информационных систем и платформ по управлению риском в интересах приведения их в соответствие требованиям новых норм.

Эксперты Deloitte полагают, что разработка и внедрение правил Basel II предоставляет банкам хорошую возможность для обновления и усовершенствования своих процессов в части управления операционным риском. Вместе с тем, по мере приближения намеченного на 2006 год ввода в действие этих нормативов, все большее число стран – особенно развивающихся – могут попытаться дистанцироваться от них. Так, представители китайских банковских регулятивных органов считают, что нормативы Basel II могут негативно отразиться на потоках капиталов в развивающихся странах, тогда вся их полезность сведется только к усовершенствованию процессов и технологий управления риском. Финансовые менеджеры из Reserve Bank of India называют правила Basel II очень сложными и требующими серьезных затрат на внедрение в конкретную банковскую среду, особенно в развивающихся государствах.

Регулятивные органы развитых стран, в целом, соглашаются с необходимостью принятия нормативов Basel II, но и у них есть ряд оговорок по этому поводу. В частности, некоторые эксперты сомневаются в готовности европейской банковской отрасли перейти на новые правила в 2006 году. Об этом также свидетельствует опрос топ-менеджеров ведущих финансовых институтов Европы, большинство из которых подтвердили такие сомнения, хотя и признали, что ввод в действие новых нормативов действительно стал одним из важнейших вопросов, волнующих акционеров банков. Согласно заявлениям членов Европейской комиссии, правила Basel II станут обязательными для выполнения европейскими банками после того, как будут законодательно утверждены новой специальной директивой ЕС о минимальной достаточности собственного капитала.

Регулятивные органы США планируют обязать к выполнению нормативов Basel II только крупнейшие и действующие в международном масштабе местные банки (таких наберется не более десятка). Вполне возможно, что еще десять американских институтов добровольно вознамерятся соблюдать эти правила, но и для них регулятивные органы США установили определенные барьеры: добровольцы могут использовать для оценки кредитного риска только самые совершенные подходы из нормативов Basel II – Advanced Internal Ratings Based (A-IRB), а для оценки операционного риска – Advanced Measurement Approach (AMA).

По мнению экспертов Deloitte, активные на международной арене мировые банки, планирующие обновить и усовершенствовать свои системы оценки и управления операционным риском в соответствии с требованиями правил Basel II, могут получить от этого существенные дивиденды. В этом случае модернизированные и новые передовые технологические платформы помогут им более качественно управлять риском – как кредитным, так и операционным.

Банки, действующие в тех странах, которые не намерены вводить правила Basel II, вероятно, смогут их проигнорировать. Но риск подобного шага для таких финансовых институтов может быть очень существенным, поскольку факт принятия или непринятия ими нормативов Basel II непосредственно повлияет на их конкурентоспособность. Так, например, отказ национальных банков Китая или Индии от принятия требований Basel II может стать серьезным минусом в их конкурентной борьбе за рынки капиталов с ведущими зарубежными институтами, выполняющими нормативы Basel II.

Как бы там ни было, но внедрение новых правил, как отмечают специалисты Deloitte, однозначно потребует вложения крупных инвестиций в модернизацию баз данных и аналитических систем банков. В ближайшие пять лет, по мнению экспертов компании Forrester Research, каждый из крупных финансовых институтов Европы должен будет предусмотреть на эти цели, в среднем, не менее $139 млн. И, хотя эти затраты действительно высоки, отдача от них тоже будет немалой, поскольку банки модернизируют свои системы управления риском, что даст им дополнительные конкурентные преимущества в реализации стратегических бизнес-концепций.

Правильная стратегия в новой регулятивной среде

По мнению аналитиков Deloitte, никогда ранее банки не были подвержены столь серьезным изменениям в современной регулятивной банковской среде, как сегодня. Эти изменения включают не только проведение глобальных мероприятий вроде ввода в действие Европейским Союзом нормативов Basel II и новых международных стандартов финансовой отчетности (International Financial Reporting Standards – IFRS), но и принятие новых регулятивных документов на национальном уровне, например, закона Patriot Act в США.

В ближайшее время грядет утверждение ряда очередных новых регулятивных актов, в частности – Prudential Sourcebook (PSB) в Великобритании, "плана действий" для европейского рынка финансовых услуг – Financial Services Action Plan (FSAP), пакета законов по борьбе с отмыванием грязных денег в различных регионах мира.

Способен ли банк организовать свою деятельность таким образом, чтобы выполнять требования этой внезапно нахлынувшей волны новых нормативных актов?

"Да, способен, – отвечают аналитики Deloitte, – если он будет использовать целостный и интегрированный подход и приводить свою деятельность в соответствие требованиям не одного регулятивного акта, а сразу нескольких". Так, к примеру, поступают некоторые британские финансовые институты. В частности, британский интернет-банк Egg реализует комбинированную программу гармонизации своих систем с требованиями PSB, Basel II и IFRS, включая создание новой системы бухгалтерской отчетности и нового банка данных.

По мнению Кэлема МакКарти, председателя британского регулятивного агентства Financial Services Authority, на которого ссылается Deloitte, банкирам следует учитывать и то, что пик принятия новых регулятивных нормативов приходится именно на 2004 год. Главный вопрос, по его мнению, заключается в том, сможет ли банковская отрасль избежать негативных последствий одновременного введения в действие такого большого количества новых и широкомасштабных регулятивных документов. В этой связи главная задача, стоящая перед банковскими менеджерами, как говорит МакКарти, заключается в том, чтобы они смогли обеспечить надлежащее выполнение новых нормативов теми, кто столкнется с ними в самую первую очередь – управленческими структурами различных звеньев.

По словам МакКарти, банкам, ведущим операционную деятельность в нескольких странах, следует также учитывать вероятность проявления потенциальных противоречий между регулятивными нормативами, принимаемыми в разных государствах. Так, например, положения американского закона Patriot Act противоречат ряду статей нового европейского регулятивного законодательства. В этом случае только правильный интегрированный подход международного банка к внедрению разных по содержанию нормативов поможет ему успешно действовать в регулятивной среде как США, так и европейских государств.

Корпоративный

менеджмент и контроль

По мнению аналитиков компании Deloitte, в последнее время на международные стандарты корпоративного управления серьезное влияние оказывает принятый в США два года тому назад закон Sarbanes-Oxley Act (SOA), определяющий права и обязанности различных руководящих органов компании, порядок проведения аудиторских проверок, стандарты прозрачности и пр. SOA, как и подобные ему документы, вступившие в силу в ряде других государств, предоставляет банкам хорошую возможность для совершенствования своих внутренних процессов корпоративного управления и контроля.

Несмотря на то что закон Sarbanes-Oxley Act регулирует деятельность только американских компаний и зарубежных корпораций, чьи акции торгуются на американских фондовых биржах, к нему обращаются фирмы из других стран, стремящиеся усовершенствовать корпоративное управление и руководство. Так, к примеру, в прошлом году ведущие компании Канады успешно провели ряд крупных мероприятия по совершенствованию корпоративного управления без принятия каких-либо новых регулятивных актов. Однако эти реформы стали зеркальным отражением тех мер, проведения которых требует от американских корпораций закон SOA. И, хотя Европа выступает против применения положений этого документа в отношении зарегистрированных в США европейских компаний и заявляет о намерении принять аналогичные акты, ограничивающие права американских фирм, становится очевидным, что американцы не откажутся от своих требований.

Вероятно, нет смысла рассматривать здесь все положения этого закона в деталях и подробностях. Отметим главное. Статьи 302 и 404 закона Sarbanes-Oxley Act требуют предоставления полной независимости аудиторским комитетам компаний, в том числе и финансовых институтов, а также запрещают выдавать кредиты и назначать "завышенные" зарплаты их управленцам и менеджерам-исполнителям. Кроме того, те же статьи SOA определяют новый порядок ответственности фирм за организацию собственного внутреннего руководства, управления и контроля. Так, ст. 302 говорит о том, что генеральные и финансовые директора компаний несут персональную ответственность за предоставление аудиторскому комитету фирмы и независимым аудиторам полной ежеквартальной информации о действиях по совершенствованию внутреннего управления. Кроме того, аудиторы должны быть в обязательном порядке ознакомлены со всеми недостатками и проблемами в реализации подобных мероприятий, а также получать информацию о нарушении руководящими работниками этических норм и превышении служебных полномочий. К тому же, ст. 404 вводит норму, по которой с 2004 года компании и их независимые аудиторы обязаны составлять ежегодные отчеты о состоянии и эффективности внутреннего управления и контроля, которые становятся неотъемлемым элементом финансовой отчетности компаний.

Хотя дебаты по обе стороны Атлантики в отношении стандартов Sarbanes-Oxley Act продолжаются и по сей день, уже очевидно, что этот закон ужесточает требования к топ-менеджерам компаний, в том числе и банков, повышая степень их ответственности за организацию надлежащего корпоративного управления и контроля. И, хотя в Европе есть ярые противники этого документа, не следует забывать, что массовые аудиторские скандалы и выходящие за всякие мыслимые рамки зарплаты руководителей компаний, например, в Нидерландах, привели к принятию в этой стране в начале 2004 года аналогичного закона – Corporate Governance Code ("Кодекс корпоративного управления").

Какое отношение могут иметь все эти законодательные документы и рекомендации к банкам? Самое прямое. Финансовые институты получают возможность использовать положения того же Sarbanes-Oxley Act и подобных нормативов с целью укрепления внутреннего корпоративного менеджмента, повышения репутации и авторитета банков, совершенствования бизнес-деятельности, модернизации юридической базы и обновления собственных технологических платформ. Игнорирование этих аспектов обычно приводит к ослаблению процессов управления и контроля внутри банков, что негативно сказывается как на взаимодействии руководства и персонала, так и на отношениях с клиентами.

Внедрение новых

международных

стан

Олег Зайцев,
по материалам Deloitte Touche Global Banking Industry Outlook

 
© агенство "Стандарт"