журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
БАНКОВСКАЯ КОНСОЛИДАЦИЯ

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

РОЗНИЧНЫЙ БИЗНЕС

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №7, 2004

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Экономное управление персоналом: рецепт от Merrill Lynch

Руководство этого банка отказалось от аутсорсинга, но, тем не менее, добилось существенного снижения расходов за счет внутренних источников

Террористические атаки 11 сентября 2001 года оказали огромное влияние не только на политическую ситуацию в мире, но и на стратегии развития бизнеса американских банков и компаний. Банкиры и бизнесмены были вынуждены в срочном порядке принимать ответственные решения в части защиты технологической инфраструктуры и каналов распространения продуктов и услуг, обеспечения безопасности персонала своих институтов, а также повышения гибкости деловых процессов. В этих условиях многие банки и компании прибегли к передаче под контроль третьей стороне (аутсорсингу) систем управления кадровыми ресурсами. Однако Merrill Lynch, один из ведущих инвестиционных банков США, избрал иной подход в работе со своим персоналом и, как выяснилось, не прогадал.

Радикальное решение

Атаки 11 сентября нанесли Merrill Lynch значительный прямой ущерб. Сильно пострадала штаб-квартира банка, находившаяся рядом с обрушившимися зданиями Всемирного торгового центра. При этом, погибли три сотрудника Merrill Lynch.

Не менее существенным оказался и косвенный ущерб, нанесенный операциям банка террористическими актами 11 сентября. В сложившейся ситуации руководителям Merrill Lynch пришлось искать пути стабилизации финансового положения своего института, а также принимать все меры, для того чтобы служащие банка располагали ресурсами и поддержкой, обеспечивающими им уверенность в случае возникновения в будущем кризисных ситуаций, для того чтобы направлять все свои силы и энергию на повышение эффективности операций Merrill Lynch.

Растущий уровень операционных затрат вынудил руководство банка уволить около 4500 сотрудников и снизить расходы на рекламу, маркетинг, обеспечение продаж и т.п. Впрочем, самый успешный шаг топ-менеджеров Merrill Lynch, направленный на оптимизацию бизнеса банка, практически не был замечен ни конкурентами, ни рыночными экспертами.

В начале 2002 года поиск путей сокращения расходов привел руководителей Merrill Lynch к довольно радикальному решению: банк отказался от аутсорсинга функций управления персоналом (такой шаг, по ряду оценок, мог снизить затраты почти на 20%) в пользу создания фактически "с нуля" собственного контактного центра, предназначенного для работы с запросами служащих и решения стандартных административных задач (например, по найму новых сотрудников).

"После террористических актов 11 сентября мы особенно хотели быть уверены в том, что все проблемы, возникающие у наших работников, могут решаться быстро и эффективно. Вопреки необходимости сокращения операционных расходов мы не желали предпринимать тех мер, которые помогли бы банку в краткосрочной перспективе, но нанесли бы серьезный ущерб в долгосрочной из-за снижения уровня лояльности сотрудников и невозможности найти среди них будущих лидеров", – отмечает Терри Кессел, старший вице-президент и ответственный за управление человеческими ресурсами Merrill Lynch.

Первоначально Merrill Lynch, все же, изучал возможность обращения к аутсорсингу в сфере управления персоналом. При этом, в качестве потенциальных партнеров рассматривались компании Exult, Mellon Financial Corp. и IBM. Однако, проведя анализ предложений этих компаний, руководители Merrill Lynch пришли к выводу, что аутсорсинг в данной области не принесет особой выгоды банку. Дело было не только в том, что топ-менеджеры Merrill Lynch опасались перекладывать решение вопросов, касающихся сотрудников их института, на тех, кто непосредственно не работал в банке, но также в чрезвычайной сложности и дороговизне интеграции многочисленных систем работы с персоналом и баз данных в операционную инфраструктуру аутсорсинговой компании.

Следует отметить, что решение руководства Merrill Lynch отказаться от аутсорсинга функций управления человеческими ресурсами шло вразрез с тенденциями, имеющими место на финансовом рынке США. Многие конкуренты банка, в их числе – American Express, Bank of America и Washington Mutual, уже передали в руки специализированных компаний значительную часть своих систем работы с персоналом.

Однако, как показала практика, аутсорсинг функций работы с человеческими ресурсами далеко не всегда оказывается эффективным и приносящим адекватную финансовую отдачу процессом. Так, сотрудники банков и компаний зачастую просто игнорируют новые системы, обращаясь с разного рода вопросами напрямую к менеджерам и отвлекая последних от их непосредственной работы. Даже те служащие, которые все-таки прибегают к услугам контактных центров, управляемых специализированными компаниями, часто сомневаются в правильности полученных таким образом ответов на свои запросы.

"Если ваша компания не располагает эффективной системой управления человеческими ресурсами, готовой к аутсорсингу, передача третьей стороне функций работы с персоналом не решит ваших проблем, а лишь усугубит их", – уверен Иэн Раддл, руководитель консалтинговой фирмы Deloitte Consulting.

Наиболее сильный резонанс имела неудачная передача под контроль специализированной компании функций управления персоналом, предпринятая в декабре 1999 года нефтяной компанией BP Amoco. После короткого периода энтузиазма, вызванного заключением аутсорсингового соглашения с компанией Exult, выяснилось, что к октябрю 2002 года расходы BP Amoco на работу с персоналом фактически возросли почти на треть, хотя согласно первоначальным планам аутсорсинг систем работы с человеческими ресурсами должен был приносить нефтяной компании ежегодную экономию в $300 млн.

Основными причинами неудачи BP стали нежелание большинства сотрудников компании пользоваться переданными под контроль Exult контактными центрами и чрезвычайная сложность управления десятками баз данных по персоналу BP, переданными той же Exult.

Есть контакт!

Merrill Lynch в отличие от BP смог добиться значительных успехов в повышении эффективности работы с персоналом. Новый контактный центр банка ежемесячно отвечает, примерно, на 3 тыс. телефонных звонков и на столько же запросов по электронной почте, поступающих от 40 тыс. сотрудников (более 80% персонала Merrill Lynch).

Опыт работы центра показал, что львиная доля ответов на обращения, касающиеся оплаты труда, предоставления неденежных вознаграждений и выплат премиальных, а также корпоративной политики банка, может быть сделана буквально за несколько минут.

Внедрение электронной системы обеспечения найма сотрудников дало возможность Merrill Lynch избавить своих служащих от громадной волокиты с различными бумажными документами и ускорить процесс перехода принятых на работу к исполнению своих обязанностей. Благодаря оптимизации систем управления персоналом Merrill Lynch смог сократить число сотрудников подразделения, занятых работой с человеческими ресурсами, от 1100 до менее 600. В итоге только в прошлом году расходы банка на работу с кадрами снизились почти на 50% (напомним, что аутсорсинг функций работы с человеческими ресурсами дал бы сокращение затрат Merrill Lynch лишь, в лучшем случае, на 20%).

Создание нового контактного центра стало важным шагом на пути модернизации всей системы управления персоналом банка. Ранее поддержка сотрудников Merrill Lynch осуществлялась при помощи специальных команд менеджеров, прикрепленных к каждому подразделению банка. Эти эксперты должны были решать все вопросы и проблемы, крупные или малые, возникавшие у персонала Merrill Lynch.

Поскольку каждый служащий банка в силу особенностей человеческой натуры рассматривал свою проблему как наиболее важную и нуждающуюся в безотлагательном решении, менеджеры, ответственные за управление персоналом, постоянно работали в авральном режиме и были просто не в состоянии определять наиболее приоритетные задачи. Как следствие, – работа данных специалистов оказывалась низкоэффективной.

После введения в строй контактного центра все мелкие проблемы и вопросы сотрудников Merrill Lynch перешли в ведение работников именно этой службы.

Благодаря такому шагу банк смог, во-первых, сократить число прикрепленных к подразделениям менеджеров по работе с персоналом, а, во-вторых, переориентировать оставшихся служащих на решение более важных для обеспечения деловых процессов задач вроде подбора новых работников, обучения служащих, поддержания высокого уровня лояльности персонала и определения сотрудников, располагающих задатками лидеров.

Для того чтобы повысить эффективность работы сотрудников контактного центра, этих служащих разделили на три группы. Первая группа должна иметь дело с наиболее простыми запросами персонала Merrill Lynch, обычно касающимися уровня заработной платы, наличия тех или иных дополнительных вознаграждений и общей стратегии банка в сфере управления человеческими ресурсами.

Служащие контактного центра, попавшие во вторую группу, должны отвечать на более сложные вопросы, связанные с размером и характером налоговых выплат или с различными аспектами иммиграционной политики. Третья группа несет ответственность за решение серьезных вопросов, касающихся эффективности работы сотрудников банка, а также за урегулирование разногласий, возникающих между служащими Merrill Lynch.

Как уже было указано выше, большая часть вопросов или проблем, возникающих у работников банка, успешно решается сотрудниками первой группы. При этом, как показал опыт работы контактного центра, многие недочеты и ошибки в работе с персоналом могут быть выявлены и устранены уже на самой ранней стадии.

К примеру, в сентябре прошлого года некоторые служащие Merrill Lynch, ранее работавшие неполный рабочий день и только что получившие статус постоянных сотрудников, обнаружили, что размер сумм, вычитаемых из их зарплаты на медицинскую страховку и прочие виды страхования, выше, чем они ожидали.

Их обращения, начавшие регулярно поступать в контактный центр банка, немедленно доводились до сведения менеджеров Merrill Lynch, ответственных за работу с персоналом. В итоге удалось выявить сбой в компьютерной программе, который привел к неправильному расчету страховых отчислений работников банка, изменивших свой статус. Допущенный промах был устранен в течение дня, что помогло избежать эскалации напряженности в отношениях между руководством Merrill Lynch и персоналом банка.

Изменения, внесенные в политику управления человеческими ресурсами Merrill Lynch, дали возможность наладить более тесные контакты менеджеров по управлению персоналом и руководителей бизнес-подразделений банка. Упрочение связей, в свою очередь, должно способствовать повышению эффективности поиска талантливых сотрудников и подготовки их для руководящей работы.

"Мы планируем в скором времени начать широкомасштабную программу поиска служащих, обладающих деловыми способностями и задатками лидера. Главная роль в определении таких категорий и последующем распределении их по соответствующим подразделениям банка будет, без сомнения, принадлежать менеджерам по работе с персоналом. Однако без внесения изменений в систему управления человеческими ресурсами мы даже и думать не могли бы о том, чтобы привлечь таких специалистов к данному процессу", – подчеркивает Терри Кессел.

Решение

технологических

проблем

Создание контактного центра Merrill Lynch, конечно же, не обошлось без эксцессов. Трудности возникли, прежде всего, в технологической сфере. И, если задача правильной адресации тысяч телефонных звонков и запросов по электронной почте, поступающих от работников банка в контактный центр, была вполне успешно решена за счет применения хорошо себя зарекомендовавшего программного обеспечения CRM (управления отношениями с клиентами) разработки компании Siebel, то базы данных для сотрудников технологического подразделения Merrill Lynch оказались "крепким орешком".

Для обеспечения эффективной работы контактного центра его служащие должны были иметь доступ ко всей информации о персонале банка (к материалам по налоговым выплатам, дополнительным вознаграждениям, корпоративной политике и т.д.).

Однако, поскольку ранее система управления человеческими ресурсами Merrill Lynch была сильно децентрализована, необходимые для нормального функционирования центра сведения хранились почти в 150 разных базах данных, созданных для обслуживания различных подразделений банка и зачастую использовавших разное программное обеспечение, что делало задачу их объединения чрезвычайно сложной.

Проанализировав ситуацию, менеджеры Merrill Lynch убедились, что создание объединенной системы обработки и хранения информации окажется настолько длительным и дорогостоящим процессом, что сведет на нет все выгоды от функционирования контактного центра. Поэтому было принято решение временно отказаться от перехода к единой информационной системе, заменив ее сетью электронных связей между контактным центром и разрозненными базами данных банка.

Такой подход был довольно рискованным, но, как вскоре выяснилось, полностью оправдал себя. "При переведении бизнес-процессов на информационно-технологическую основу многие компании становятся зависящими от новых технологий. Технологические новшества очень часто весьма дорогие, что приводит к росту затрат и может фактически похоронить даже самый перспективный проект. Merrill Lynch на первом этапе модернизации систем управления персоналом смог обойтись без внедрения принципиально новых технологий, благодаря чему добился значительной экономии", – отмечает Иэн Раддл.

За счет средств, сэкономленных Merrill Lynch за первые 18 месяцев работы контактного центра, банк смог приступить к объединению баз данных. Используя программное обеспечение Oracle, банк планирует в ближайшее время интегрировать всю касающуюся банковского персонала информацию, поступающую из различных источников, и хранить ее в стандартизированном электронном формате.

Алексей Вересюк,
по материалам CIO Insight

 
© агенство "Стандарт"