журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
Международные банки

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Малый и средний бизнес

ПЛАТЕЖНЫЕ ОПЕРАЦИИ

Банковские отделения

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Банковская деятельность

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №6, 2004

Банковские отделения

Оптимизация процесса обслуживания клиентов

Сервис – такой же бизнес-процесс, как и любая банковская операция, и потому он может быть улучшен с помощью технических средств

Сегодня банки стремятся всеми силами завоевать расположение своих вкладчиков, предоставляя высококачественное и персонализированное обслуживание. Однако, как считают многие западные специалисты, для привлечения потребителей и приумножения клиентской базы уже мало одного дружелюбия и профессионализма персонала. Аналитики склоняются к мысли, что к улучшению качества сервисных услуг следует подходить с позиций бизнес-стратегии финансового института. Поэтому для достижения успеха сегодня необходимо четкое взаимодействие правильно подобранной технологии, высококвалифицированных кадров и эффективных банковских операций.

Особенности процесса обслуживания

Статистикой установлено, что, примерно, каждый пятый клиент банка США ежегодно отдает свое предпочтение в пользу другого финансового института и зачастую из-за неудовлетворительного сервиса. Досаднее всего, когда в числе таких перебежчиков оказываются наиболее выгодные клиенты, ведь давно известно, что 80% прибыли банк получает всего лишь от 20% своих вкладчиков.

Привлечение клиентов благодаря проведению розыгрышей различных призов уже отдает вчерашним днем, поэтому самые продвинутые банки применяют более продуманный подход к улучшению качества сервиса. Если банк считает обслуживание клиентов основным принципом своей работы, необходимо выяснить, что в него входит, как его можно улучшить и насколько успешно банк может это сделать. Специфическим элементам обслуживания часто не уделяют должного внимания, поскольку в банках сервис довольно долгое время не принято было рассматривать как бизнес-процесс. Тем не менее, как и другие деловые процедуры, обслуживание требует постоянного совершенствования и внедрения автоматизации для облегчения его оценки и обеспечения эффективности.

Обслуживание клиентов заключается не только в приветливости персонала и "дежурных" улыбках. Это сложный процесс, состоящий из множества элементов и параметров, включая такие как:

lэмоциональный – язык тела, дружелюбие, запахи, культура банка, профессионализм его сотрудников;

lинформация и инструменты – данные о клиентах, их кредитные истории, обратная связь с клиентами;

lмеханизмы сохранения и использования информации о клиентах;

lзапись и отслеживание информации;

lкоммуникативные навыки;

lсредства связи – письма, документы, электронная почта, взаимодействие с третьей стороной, например, с налоговой администрацией;

lизмерение – определение основных элементов процесса обслуживания, выявление как сильных, так и слабых сторон, определение ассортимента финансовых продуктов и их сочетания, распределение ресурсов и обмен опытом, оценка эффективности персонала и т.п.

Сегодня технологии CRM дают возможность автоматизировать процесс обслуживания, записывать его, отслеживать, измерять и определять его эффективность, управлять им, привлекая для этого наиболее знающих сотрудников. Системы CRM предоставляют эффективные инструменты для сбора и анализа информации, что способствует подготовке более эффективных решений, повышает роль процесса обслуживания, улучшает его качество. Многие банки, которым удается успешно применять технологии CRM, добились весьма весомых результатов.

К числу таких институтов относится Acacia Federal Savings Bank (AFSB) из Вирджинии с объемом активов в $935 млн. Будучи дочерним предприятием Ameritas Acacia Companies, диверсифицированной группы, специализирующейся на страховании и финансовом обслуживании, AFSB занимается кредитованием покупки жилья, строительства, принимает депозитные вклады и выдает потребительские кредиты. Его основной принцип – повышение лояльности клиентов, поэтому особое внимание здесь уделяют сервису. По словам Патрисии МакЭвой, вице-президента и информационного директора AFSB, банк внедрил технологию CRM для перевода своей сервисной системы на новый уровень и обеспечения высококачественного сервиса. По мнению МакЭвой, обслуживание клиентов совершенно обоснованно можно назвать бизнес-процессом: "Это касается как скорости, так и качества сервиса. Клиенты всегда стремятся к получению качественной информации в наиболее сжатые сроки, поэтому сотрудники банка стремятся делать все, чтобы не заставлять их ждать в очереди или у телефона".

AFSB благодаря внедрению технологии CRM удалось не только автоматизировать процессы обслуживания, но и объединить их в единое целое, обеспечить сотрудникам отделений доступ к полным данным о клиентах прямо с рабочих мест. Детальная информация о клиентах теперь дополнена сообщениями о предыдущих телефонных контактах, анализом требований клиентов и корреспонденции. Банк может отслеживать ход освоения новых видов услуг, а руководство его четко знает, благодаря каким сотрудникам были открыты очередные счета. Кроме того, теперь у персонала есть больше времени для непосредственного обслуживания клиентов и выполнения перекрестных продаж. Система CRM обеспечила институту более эффективную работу с меньшим количеством персонала. По мнению менеджмента AFSB, технология CRM дает возможность постоянно преподносить клиентам приятные сюрпризы, обеспечивает банк инструментом для автоматизации процесса обслуживания и способами его эффективной оценки, помогает поддерживать традиционное преимущество эксклюзивного, персонализированного обслуживания клиентов.

"Чтобы выделиться на фоне остальных банков, следует начинать с обеспечения доступа его сотрудников к полной информации о клиенте, – считает Джим Фаррел, президент и генеральный директор First National Bank. – Тогда клиента в случае неожиданных затруднений может обслужить любой сотрудник. Это способствует достижению "непрерывности обслуживания".

Но, прежде чем провозглашать обслуживание краеугольным камнем своей политики, банк обязан не только приобрести соответствующую технологию, но и оценить, насколько люди и действующие бизнес-процедуры способны поддерживать ее. Для этого следует провести предварительную работу с персоналом, занимающимся по обслуживанием клиентов, и определить, насколько совместимы применяемая стратегия продаж и высококлассный сервис, как эффективнее удовлетворить клиента, наконец, какие процессы необходимы для этого, а также нужно оценить, какую технологию целесообразно использовать для решения данных задач.

Развитие стратегии обслуживания клиентов, которая объединяет усилия персонала, бизнес-процессы и новые технологии, способствует успеху банка за счет возможности перекрестных продаж, повышения прибыльности клиентов, поддержания взаимовыгодных отношений с наиболее прибыльными потребителями и повышения эффективности продаж. Следуя таким принципам, First National Bank добился устойчивого роста прибыли на 17% в год без привлечения дополнительного персонала.

Сегментирование клиентской базы

Поскольку прибыль банку приносят, в основном, самые ценные клиенты, целью любого финансового института становится идентификация этой группы. Многие банки пользуются аналитическими программами по сегментированию клиентской базы для выявления наиболее прибыльных клиентов, чтобы предоставить им самый высокий уровень сервиса и тем самым повысить их лояльность.

Сегментирование клиентов включает идентификацию определенных клиентских групп или ниш, где члены каждой группы характеризуются одним или несколькими профилирующими факторами. Клиенты могут быть разделены по демографическим признакам (например, объемы годового дохода), возрасту, периоду обслуживания в банке и т.п. Локальный банк, в частности, будет делить своих клиентов по направлениям их бизнеса – недвижимость, сельское хозяйство, промышленное производство, прочие коммерческие компании, муниципальные (некоммерческие) организации.

Сегментирование клиентов включает следующие этапы:

lвыбор методологии для определения подходящих сегментов;

lопределение сегмента для каждого клиента;

lопределение и интегрирование кредитных и депозитных балансов для каждого сегмента;

lсбор и анализ данных о прибыльности конкретного клиента.

После этого финансовый институт может приступить к подготовке маркетинговых акций для каждой группы клиентов. Например, во время анализа сегментов один банк определил, что уровень прибыльности клиентов-врачей в несколько раз выше среднего показателя. Чтобы расширить этот сегмент, банк разработал специальные финансовые продукты и услуги, ориентированные на данную группу потребителей. По сути, для этого было достаточно пересмотреть имеющиеся продукты и приспособить их для медицинской отрасли. Кроме того, банк выступил спонсором ряда семинаров для медработников и предложил медицинским фирмам бесплатные услуги по обработке платежей и выполнению других бэк-офисных операций. За полтора года этот прибыльный сегмент ему удалось расширить на 20%.

Измерение прибыльности различных сегментов клиентской базы помогает избежать фокусирования только на определенных видах продуктов, что можно считать весьма распространенной практикой в банковском бизнесе. Причина подобного явления заключается в том, что финансовые институты часто разделяют данные о клиентах по продуктам, а не по перспективам и возможностям обслуживания. Нередки случаи, когда финансовый институт заинтересован в расширении объемов кредитования, в то время как персонал отделений направляет все усилия на увеличение депозитных счетов. Менеджерам по обслуживанию клиентов следует стремиться к расширению объемов продаж как кредитных, так и депозитных продуктов.

Например, многие локальные банки специализируются на кредитовании сельского хозяйства и знают точно не только объемы, но и количество фермерских кредитов, которые оформлял каждый из служащих. В то же время, депозитный баланс клиентов-фермеров часто смешивается с показателями других клиентов и, возможно, с балансом из других отделений. Как правило, объем сельскохозяйственных депозитов у американских банков вдвое превышает объем кредитов, поэтому прибыльность таких отношений несомненна. В других странах могут быть иные взаимосвязи, однако основной принцип везде один и тот же: банк должен искать наиболее выгодные для себя (и не проигрышные для потребителей) принципы сотрудничества с каждой группой своих клиентов.

Виктория Куприйчук,
по материалам Western Banking Magazine

 
© агенство "Стандарт"