журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
Международные банки

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Малый и средний бизнес

ПЛАТЕЖНЫЕ ОПЕРАЦИИ

Банковские отделения

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Банковская деятельность

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №6, 2004

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

На связи с персоналом

Достижение высокого уровня банковского сервиса невозможно без удовлетворенности сотрудников

Сегодня большинство компаний самых различных направлений бизнеса четко осознают, что удовлетворение собственных сотрудников – гарантия высококачественного обслуживания клиентов. Служащий, который доволен условиями работы, размерами своей заработной платы и продвижением по службе, а также общей атмосферой в учреждении, с большей вероятностью обеспечит должный уровень сервиса для клиента. Как и в любых других компаниях, в западных банках становятся популярными внимание и забота о "человеческом капитале". Руководители финансовых организаций в последнее время активно внедряют социальные программы для своих служащих и предпринимают ряд мер для улучшения внутренней атмосферы в банковских учреждениях. Практически каждый институт изучает мнение сотрудников, по крайней мере, в течение нескольких лет и на основании предложений сотрудников перестраивает всю внутреннюю политику. Было подсчитано, что 70% американских компаний опрашивают своих служащих ежегодно или один раз в два года с целью усовершенствования деятельности организации. Некоторые институты даже используют обратную связь с персоналом для определения содержания и направления тренинговых программ, обновления бизнес-процедур и даже принятия стратегически важных решений.

Изучение "внутреннего" рынка

Некоторые независимые исследования, проведенные в области управления персоналом, убедительно доказывают наличие прямой связи между отношением к своим обязанностям менеджеров, занимающихся обслуживанием клиентов, и успешностью финансового института в целом. По мнению Джефри Шмидта, консультанта в компании Towers Perrin и одного из руководителей консультационно-исследовательской компании Third Path, главная цель розничного банковского обслуживания – наращивание объема депозитов, поэтому самого пристального внимания требуют, в первую очередь, менеджеры по работе с клиентами. Если можно доказать, что существует связь между отношением к работе, поведением сотрудников отделений и количеством открытых депозитных счетов, то возникает следующая проблема: необходимо добиться от персонала "первой линии" оптимального уровня продуктивности и вовлеченности в деятельность всего института.

Недавнее исследование консультационной фирмы Towers Perrin и Баруха Лева, профессора Stern School of Business при Нью-Йоркском университете, показывает положительную корреляцию между ростом доходов и действиями, повышающими значимость сотрудников в их собственных глазах, такими, например, как обеспечение персонала доступом к информации о стратегических целях компании. Для банков немаловажно также умение обеспечить эффективную работу сотрудников в команде и развить навыки совместного труда, что способствует лучшей кооперации разных подразделений. По данным консультационной компании Americas for International Survey Research из Чикаго, сегодня работающей с более чем двенадцатью финансовыми организациями, также можно совершенно определенно утверждать, что установлена четкая зависимость между степенью удовлетворенности персонала и успешностью ведения бизнеса.

Однако многие банкиры все еще сомневаются, что забота о собственных сотрудниках может принести институту дополнительную прибыль. По словам руководителя департамента HR одного из крупнейших американских банков, практически невозможно доказать научно, что удовлетворенность служащих отражается в финансовом выражении. "Это код, который мы уже давно пытаемся взломать, но пока даже наполовину не удалось добиться успеха", – говорит он.

Другие финансовые институты не склонны всерьез решать эту проблему, считая, что взаимозависимость степени удовлетворения персонала и объемов прибыли не достаточно четкая, но, тем не менее, признают необходимость проведения исследований в этом направлении. Руководитель департамента HR канадского Royal Bank Блайер Поллард уверен, что просчитать эффективность стимулирования служащих все еще достаточно сложно: "Все дело в том, что до сих пор не удалось определить, что первично: курица или яйцо – удовлетворение клиентов или удовлетворение сотрудников?". Тем не менее, он абсолютно согласен с тем, что одно совершенно невозможно без другого.

Чтобы повысить заинтересованность персонала, многие банки вернулись к опросам – наиболее популярному инструменту определения степени удовлетворенности сотрудников. По мнению Дженет Паркер, старшего вице-президента по вопросам связей с общественностью в американском банке AmSouth Bancorp в Бирмингеме, анкетирование сотрудников, вероятно, – один из лучших способов создания обратной связи между менеджментом и персоналом. Как правило, служащие банка не испытывают дискомфорта, откровенно (но анонимно) выражая свое мнение. В последних двух актах, которые провел банковский отдел HR, участвовало 91 и 93% служащих соответственно. "AmSouth прилагает максимум усилий для получения такого высокого показателя активности, – отмечает Паркер. – Для экономии времени к сотрудникам-респондентам обращаются прямо на рабочих местах".

В PNC Financial Services Group из Питтсбурга дважды в год изучают мнение персонала. По словам Кэтлин Д'Аполониа, вице-президента по вопросам программ развития, сначала сотрудники каждого бизнес-подразделения высказывают свое отношение к управлению, атмосфере в банке, наличию всех необходимых для работы условий, репутации компании и т.п. Затем проводится выборочный контроль из каждого подразделения банка с целью определения степени их удовлетворенности.

Выборочный подход к определению мнения персонала ранее практиковал и канадский Royal Bank, но в 2003 году этот институт перешел на персональный контакт с каждым сотрудником банка. По словам Полларда, это значительно расширяет выборку опрашиваемых, дает возможность получать больший объем информации и точнее анализировать полученные данные. Кроме того, общее анкетирование обеспечивает получение информации даже от самых мелких отделений, где работает порой менее десяти служащих, и выбор более оптимальных способов решения проблем.

Хотя опросы считаются основным механизмом налаживания надежной обратной связи с персоналом, существуют и иные методы. Например, некоторые банки довольно успешно применяют старомодные "ящики для жалоб и предложений" сотрудников, что гарантирует сохранение анонимности. Другие предпочитают более прямой подход. Так, AmSouth в дополнение к опросам получает информацию от целевых групп. PNC поощряет беседы менеджеров с подчиненными, напоминая об этом электронными письмами. В Commerce Bancorp также предпочитают личные беседы, хотя и не отказываются полностью от практики анкетирования. Директор департамента розничного обслуживанию Линда Верба отмечает, что в банке отводится достаточно времени для бесед с персоналом, поэтому опросы стали менее актуальными. Commerce намерен создать такую культуру взаимоотношений со своими служащими, когда обратная связь станет нормой. Руководители банка регулярно посещают отделения, стремясь вызвать желание у менеджеров и сотрудников откровенно высказывать свое мнение.

Уничтожь "глупое" правило!

Наладить постоянную обратную связь с персоналом – лишь полдела; необходимо правильно использовать полученную информацию. В качестве наиболее удачного примера успешности обратной связи с сотрудниками можно назвать Commerce Bancorp с его политикой ответа тем или иным способом в течение 48 часов на каждое предложение сотрудника.

По словам Вербы, в банке уже давно работает программа, которая называется "уничтожь глупое правило". Руководство Commerce считает, что часто банки вводят довольно "глупые правила", мешающие эффективному обслуживанию клиентов. За умение определять такое правило и предлагать способы его изменения, а также за любую ценную рекомендацию сотрудник банка поощряется денежной премией в размере $50. Сумма премиальных может показаться незначительной, однако, компания также предпринимает определенные шаги для нематериального поощрения. В банке существует специальный "Wow-патруль", который делает вручение премии отличившемуся сотруднику веселым праздником с воздушными шариками, цветами и песнями.

Эта программа представляет собой уникальный случай в банковской практике. Ни в одном другом финансовом учреждении (по крайней мере, – в США) не существует ничего подобного. Тем не менее, другие банки тоже стремятся удовлетворять нужды своих сотрудников. Например, PNC создал центры по уходу за детьми, которые дают возможность служащим лучше организовывать свой рабочий день. AmSouth внес изменения в свою медицинскую страховую программу для персонала, расширил некоторые бизнес-линии и провел кампанию по сбору более подробной информации о каждом служащем.

Следуя пожеланиям сотрудников, высказанным в ходе опроса 2001 года, BOK Financial Сorp. сделал менее строгими требования к форме одежды персонала. Теперь в жаркие летние месяцы женщины могут ходить без колготок и в туфлях с открытым носком. Результатом других опросов BOK стало создание в банке системы обучения управлению и развитие тренинговых программ, что должно способствовать расширению карьерных возможностей сотрудников. По словам Ким Моор, руководителя департамента HR в BOK, если кто-либо из служащих банка хочет продвинуться по карьерной лестнице, он четко знает, какой курс необходимо для этого пройти.

Уверенность в том, что удовлетворение персонала не всегда определяется размером денежного вознаграждения, разделяет Шерон Паппас, руководитель службы опросов BAI, которая помогает BOK изучать мнение персонала. По ее словам, служащих всегда интересует, какие перспективы для дальнейшего обучения и роста предлагает компания. Большинство работников нацелены на посещение тренингов, получение всех необходимых для работы инструментов, оценку своих достижений, с тем чтобы чувствовать себя частью команды. Эти нематериальные факторы очень важны в кадровой стратегии, так что, если компания способна предоставить такие возможности своим сотрудникам, материальное вознаграждение становится менее важным. Опросы, которые проводятся на основании базы данных BAI, содержащей информацию о 80 тыс. банковских служащих, показывают, что сотрудники, в основном, довольно высоко оценивают корпоративную репутацию своих институтов и личную роль в их деятельности. Менее благосклонные отзывы получены о работе в команде и сотрудничестве между подразделениями.

В Royal Bank социальные программы больше ориентированы не на личные нужды персонала, а на расширение его профессиональных возможностей. По словам Полларда, в ходе анкетирования выясняется, насколько полно удовлетворяются потребности сотрудников в тренингах, достаточно ли точно они понимают основные цели института, что думают о системе оценки личного труда, могут ли откровенно высказывать свою точку зрения, имеют ли все необходимое для успешной работы.

"Это похоже на исследование внутреннего рынка", – считает Поллард. Когда очередной опрос Royal Bank выявил, что серия слияний вызвала некоторое замешательство среди штата в отношении дальнейших перспектив компании, руководство предприняло ряд мер для разъяснения новых целей и задач института. В ходе другого опроса установили, что сотрудники недостаточно уверены в прочности позиций Royal Bank. И банк сделал все, чтобы у служащих больше не возникало никаких сомнений в успешности института и его прочном положении в числе лидеров. По словам Полларда, опросы дают возможность получить объективную картину в части настроений сотрудников и внести соответствующие коррективы.

Финансовые институты должны также быть готовы даже к тому, что результаты исследований могут стать неприятным сюрпризом. Например, по словам Тома Мэтиса, вице-президента UMB Financial Corp., опросы сотрудников выявили полное несоответствие между мнением менеджеров о пожеланиях клиентов и отношением непосредственно самих клиентов. По данным менеджеров, многих клиентов раздражала такая система продаж, при которой банковские служащие определяют возможные их нужды и рекомендуют им соответствующие продукты. В то же время, потребители высказали желание знать, что именно банк может им предложить. UMB решил проблему, перестроив тренинговые программы таким образом, чтобы менеджеры избегали методов агрессивного предложения продуктов, чаще применяя для продаж консультативный подход.

Как показывает пример UMB, обратная связь с персоналом может оказать существенное влияние на улучшение деятельности института. Поэтому совершенно очевидно, что банки будут продолжать поиск путей для налаживания действенной обратной связи со своим кадровым ресурсом.

Виктория Куприйчук,
по материалам Banking Strategies

 
© агенство "Стандарт"