журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
Международные банки

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Малый и средний бизнес

ПЛАТЕЖНЫЕ ОПЕРАЦИИ

Банковские отделения

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Банковская деятельность

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №6, 2004

Международные банки

National Australia Bank на пороге больших перемен

Новое руководство крупнейшего австралийского банка обещает вывести NAB из кризиса благодаря кадровым перестановкам и внедрению новой корпоративной культуры

Если опираться исключительно на финансовые показатели, трудно сказать, что National Australia Bank (NAB), крупнейший банк страны с активами свыше A$250 млрд. (примерно, US$190 млрд.) и владеющий рядом дочерних структур в Великобритании, Ирландии, Новой Зеландии и других странах, переживает серьезный кризис. Да, операционная прибыль банка в первом полугодии 2003/2004 финансового года, завершившегося в марте, снизилась на 8.7% по сравнению с тем, что было годом ранее, однако ее размер все равно достиг A$1.85 млрд. (US$1.41 млрд.) – таким результатом мог бы быть удовлетворен любой банк с аналогичным масштабом операций. И, все же, дела в NAB идут явно не благополучно. В течение последних нескольких лет банк, по мнению рыночных аналитиков, не имел четкой стратегии, он был вынужден с позором покинуть американский финансовый рынок, его европейские подразделения снижают прибыльность. Наконец, недавний скандал с несанкционированными валютными операциями, приведшими банк к потере около $185 млн., вынудил уйти в отставку генерального директора и председателя правления NAB. Новое руководство, пришедшее к власти в феврале 2004 года, обещает большие перемены. И в первую очередь – в культуре ведения бизнеса.

Закономерная случайность

В середине января 2004 года информационные агентства разнесли по всему миру новость об очередном скандале, связанном с несанкционированными валютными операциями, принесшими крупные финансовые потери банку, от имени и за спиной которого его собственные сотрудники занимались рискованными биржевыми спекуляциями. На этот раз жертвой стал National Australia Bank – крупнейший банк Австралии, занимающий также достаточно прочные позиции на британском, ирландском и новозеландском финансовом рынке.

Как выяснилось, четверо молодых трейдеров, выполнявших валютные операции с собственного счета NAB, в конце 2002 года решили немного подзаработать для своего финансового института, сделав рискованную ставку на то, что австралийский доллар снизится в цене по отношению к американскому. Их надежды не оправдались, четверка же, испугавшись, что понесенные убытки отразятся на величине их бонусов, решила скрыть свой провал, а заодно попробовать отыграться за счет заключения новых сделок. Как обычно в таких случаях, они фабриковали фальшивые документы, якобы подтверждавшие проведение законных финансовых операций с обязательным хеджированием, обеспечивающим минимизацию потерь при неверной ставке, но в то же время не позволяющим получать существенную прибыль, если удавалось верно угадывать рыночные тенденции. Начальство, как правило, не лезло в дела валютного отдела, так как мало что понимало в этом сложном бизнесе, а собственную систему контроля четверо трейдеров, действуя единой командой, обходили без особых сложностей.

Сложности, тем не менее, возникли. Проблема заключалась в том, что четверка "нелегалов" с упорством, достойным лучшего применения, ставила и ставила на американский доллар, курс которого в течение всего прошлого года с таким же постоянством падал и падал. В результате, когда пришла пора считать убытки, обнаружилось, что совокупные потери NAB достигли A$252 млн. (US$188 млн.). Вероятно, эта сумма могла бы быть и больше, но махинаторы "продержались" только год. Разоблачили же их, кстати, не контролеры из службы внутреннего аудита, и не руководство валютного отдела, а молодой трейдер-стажер, обративший внимание на странные сделки. Не получив конкретных объяснений от коллег (которые даже не утруждали себя особо тщательной маскировкой своих действий), он в конце 2003 года доложил о подозрительных операциях "по команде", тем самым дав старт расследованию.

Большой сенсацией его результаты не стали (хотя в самых первых сообщениях информационных агентств называлась куда большая сумма возможных потерь – вплоть до US$455 млн.). На фоне громких корпоративных скандалов последних лет инцидент в Австралии ничем особенным не выделялся – просто еще один пример импотенции службы банковского внутреннего контроля. Общий объем убытков оказался тоже не слишком угрожающим: четверке махинаторов из NAB было далеко до Джона Руснака – разоблаченного в 2002 году трейдера из американского банка Allfirst, за семь лет мошеннической деятельности нанесшего своему финансовому институту ущерб в $691 млн., или британца Ника Лисона, в 1995 году проигравшего на токийской фондовой бирже $1.2 млрд. и в одиночку обанкротившего банк Barings с более чем двухвековой историей.

Тем не менее, для самого NAB последствия были довольно серьезными. В конце января в отставку ушел генеральный директор банка Фрэнк Сикутто, а в середине февраля за ним последовал председатель правления Чарльз Аллен. Рыночные аналитики и акционеры NAB восприняли их уход с плохо скрываемым облегчением. Сикутто, возглавлявший банк с июня 1999 года, считался в австралийских банковских кругах "неудачником". Без малого пять лет его правления пришлись на сложный для банка период, а его руководитель, увы, так и не нашел решений для многочисленных проблем.

Вероятно, стратегический курс Фрэнка Сикутто не был таким уж порочным, но он, так или иначе, не давал положительных результатов. Предыдущим менеджментом банка было потрачено немало сил и средств на закрепление на американском финансовом рынке, однако Сикутто счел эту деятельность бесперспективной и за два года распродал все резервы в США. При этом, NAB все равно не уберегся от неприятностей. Принадлежавшая ему финансовая компания HomeSide, предоставлявшая ипотечные кредиты, в 2000-2001 годах понесла огромные потери из-за неверной оценки руководством института изменений процентных ставок в США. В 2001 году NAB пришлось списать $2.2 млрд. убытков своего подразделения, а через год перепродать его Washington Mutual за $1.3 млрд., т.е. на $104 млн. дешевле его балансовой стоимости.

Фрэнк Сикутто, распрощавшись с деятельностью в США, сделал ставку на развитие бизнеса NAB на Британских островах, где австралийскому банку принадлежали приобретенные в 1987-1990 годах National Irish Bank, Northern Bank, Clydesdale Bank и Yorkshire Bank, соответственно осуществляющие операции в Ирландской Республике, Северной Ирландии, Шотландии и Англии. Однако все эти финансовые институты так и оставались разрозненной коллекцией средних по размеру банков, практически не взаимодействующих между собой и не получающих почти никаких интеграционных выгод. В то время как в британском банковском секторе полным ходом шли процессы консолидации, NAB оказался выброшенным на обочину. Его британские подразделения застряли на "среднем уровне": они были недостаточно крупными, чтобы совершать приобретения, но и слишком большими, чтобы сделать ставку на хорошее знание местной клиентуры на локальных рынках. В последние годы прибыль NAB от бизнеса в Великобритании неуклонно снижалась.

Фрэнк Сикутто неодобрительно относился к кредитным операциям, считая их рискованными. В 2000 году NAB приобрел за A$4.56 млрд. австралийскую финансовую компанию MLC, специализирующуюся на управлении активами обеспеченных клиентов. Однако она так и не была толком интегрирована в общий бизнес банка, так что MLC действовала обособленно от прочих розничных подразделений, имея отдельную клиентскую базу и не предлагая каких-либо новых услуг потребителям. При Сикутто NAB в кредитном бизнесе прервал отношения со многими заемщиками из числа малых и средних компаний, сделав вместо этого упор на обслуживание крупных корпораций, но, по определению, этот бизнес не мог быть прибыльным. При этом, и здесь банк не смог избежать потерь. Банкротство австралийской транспортной компании King Bros, которой принадлежал парк из свыше 300 автобусов, принесло NAB, ее крупнейшему кредитору, убытки в размере A$132 млн. (почти US$100 млн.).

Когда следовало оперативно принимать решения, руководитель NAB порой слишком долго взвешивал все "за" и "против", неделями не говоря ни "да", ни "нет". В конце 2003 – начале 2004 года всех акционеров NAB интересовало, будет ли банк приобретать австралийскую страховую группу AMP, где он уже владел 15% акций. Всем было ясно, что, сказав "А", банк был обязан произнести и "Б", так как наличие миноритарного пакета не давало ему ровным счетом никакого выигрыша. Однако руководство NAB, погрязшее в бесконечных совещаниях и бюрократических согласованиях, несколько месяцев не могло решить, что лучше: пойти на покупку контрольного пакета или продать акции. В результате до самой отставки Сикутто ни один из вариантов так и не был утвержден.

Как ни странно, стремление Фрэнка Сикутто минимизировать риск всегда оборачивалось незапланированными потерями. При этом, обращая особое внимание на кредитование, руководство банка "проглядело" такой рискованный вид деятельности как валютные операции с собственного счета. Система внутреннего контроля в NAB работала неудовлетворительно, большинство процедур носили формальный характер и выполнялись "для галочки". Как показало расследование инцидента с трейдерами-махинаторами, проверкой их деятельности никто всерьез не занимался, по сути, контроль был дополнительной обязанностью, "повешенной" на руководителей подразделений, поглощенных своими повседневными заботами.

И, наконец, серьезным недостатком Фрэнка Сикутто была его "непубличность". В принципе, в австралийских деловых кругах он считался квалифицированным и знающим банкиром, его стаж в NAB на день отставки насчитывал 37 лет, однако он никогда не умел – да и не хотел – донести до акционеров и сотрудников свою стратегию, свое видение проблемы, свое отношение к тем или иным вопросам. Для прессы Фрэнк Сикутто был также совершенно закрытым человеком, и характерно то, что, кажется, ни одна австралийская газета не нашла для него добрых слов на прощание и не выразила сожаления в связи с его уходом.

Более того, один из журналистов влиятельной газеты The Australian, комментируя скоропостижную отставку Фрэнка Сикутто и Чарльза Аллена, заметил, что трейдеры-мошенники, нанеся банку убыток в A$250 млн., совершили доброе дело для его акционеров, так как этот инцидент дал старт процессу перемен в NAB. Причем, судя по всему, они будут весьма радикальными.

Пришествие новых мётел

По словам одного банковского аналитика, в Австралии принято приглашать для вывода финансовых институтов из кризиса менеджеров из-за границы, не связанных с местным бизнес-сообществом, не испытывающих трепета перед местными "священными коровами" и способных взглянуть на привычные проблемы со стороны. Такой принцип благополучно сработал в 90-тые годы в ANZ Bank и St George Bank, по такому же пути, очевидно, решили пойти и в NAB. На пост генерального директора банка был приглашен руководитель его британского подразделения шотландец Джон Стюарт, чей стаж работы в NAB к моменту назначения составлял ровным счетом шесть месяцев.

Впрочем, некоторое удивление, с которым было воспринято приглашение Стюарта на должность генерального директора, неожиданное для него самого, было вызвано не только столь непродолжительным стажем работы нового руководителя в NAB, поскольку Джон Стюарт считался квалифицированным менеджером и опытным банковским специалистом, но и несколько специфическим характером его деятельности до прихода в британское подразделение австралийского банка.

Джон Стюарт сделал карьеру в банковском бизнесе в Woolwich – региональном кредитном строительном обществе, преобразованном в первой половине 90-х годов в ипотечный банк. Он пришел туда со студенческой скамьи и проработал там 23 года вплоть до того момента, когда Woolwich в 2000 году был приобретен банком Barclays. Стюарт неплохо вписался в новую команду, стал заместителем генерального директора банка и считался одним из его возможных преемников, однако весной 2003 года принял предложение NAB. По словам наблюдателей, у Стюарта весьма скромный стаж самостоятельной работы (хотя британский бизнес NAB пользовался высокой степенью свободы и слабо контролировался центральной дирекцией в Сиднее) и нет никакого опыта управления такой сложной и разветвленной структурой как National Australia Bank.

Тем не менее, появление Джона Стюарта во главе NAB было воспринято, скорее, положительно. По словам одного австралийского обозревателя, "возможно, он и не супергерой, но, по крайней мере, вряд ли будет хуже Фрэнка [Сикутто], а, вероятно, даже лучше". Кроме того, складывается впечатление, что правление NAB, сделав выбор в пользу Джона Стюарта, руководствовалось не столько его профессиональной квалификацией, сколько человеческими качествами. У Джона Стюарта репутация твердого, жесткого и решительного харизматического лидера, готового как взять курс на радикальные перемены в деятельности банка, так и осуществить реформы.

Собственно говоря, Джон Стюарт и не скрывал, что приходит в NAB в качестве "новой метлы". В первые же дни своего пребывания в этой должности он дал ряд интервью австралийским и международным изданиям, заявляя о всех изменениях, которые намерен провести. По его словам, "корпоративная культура банка вовсе не так уж плоха, однако ее необходимо очистить от неблагоприятных наслоений, из-за чего клиенты часто и обоснованно считают NAB высокомерным, не внимательным к нуждам потребителей и неповоротливым финансовым институтом.

Как говорил Джон Стюарт, махинации с валютными операциями были только симптомом болезни, заключающейся в зашоренности и ограниченности сотрудников банка, близорукой обособленности отдельных подразделений, отгораживающихся невидимыми заборами от коллег, равнодушии к делам других, бюрократизме, подменяющем собой реальную работу, в погоне за прибылью любой ценой. Четверо трейдеров, действующих в обход всех внутренних правил и ведших свою азартную игру, руководствовались тем, что победителей не судят, а положительный результат (т.е. прибыль для банка) должен быть достигнут несмотря ни на какие моральные принципы. В NAB, и в самом деле, была живучей точка зрения, что бизнес – это игра без правил, так что в ней побеждает самый ловкий и беспощадный. Вопросы финансового контроля поэтому считались путами на ногах инициативных и амбициозных менеджеров, готовых на любые трюки, лишь бы достичь прибыльности. По большому счету, четверо аферистов провинились в том, что им просто не повезло. Если бы они выиграли, а не проиграли миллионы долларов, вероятно, к их проступку отнеслись бы с большей снисходительностью.

По словам Джона Стюарта, такое отношение к бизнесу необходимо менять, причем, модернизация не должна ограничиваться валютным отделом или дирекцией банка, она должна пройти на всех уровнях управления сверху донизу. При этом, новый руководитель NAB придерживается мнения, что неотъемлемой частью изменения бизнес-культуры должны быть кадровые перестановки. "В своем отношении к переменам в стиле управления служащие подразделяются на четыре типа, – утверждает Джон Стюарт. – Первые – это сторонники всего нового, они будут приветствовать любые перемены. Вторые – хамелеоны, которые сменят окраску, лишь бы приспособиться к новому режиму. Третьи будут вначале упираться, но их можно убедить в правильности нового курса, и тогда они примут его. Наконец, четвертые начнут принимать все перемены в штыки, ворчать по углам, отравлять атмосферу и злобно повторять, что все равно ничего хорошего не получится. С первыми тремя типами подчиненных вы сможете найти общий язык и осуществить все необходимые новшества, но бойтесь людей четвертого типа. Бойтесь и гоните их прочь поганой метлой!" Немного позднее Джон Стюарт доказал, что его слова не расходятся с делом.

Однако это будет несколько позже, а пока продолжим представление нового руководства NAB. Место Чарльза Аллена во главе правления занял Грэхем Крэе, бывший генеральный директор австралийской винодельческой компании Southcorp, несколько лет тому назад ставший профессиональным независимым неисполнительным директором. До последнего времени он входил в правления семи компаний, а в одной из них – сталелитейной BlueScope – находился на должности председателя правления. После своего нового назначения Крэе поделился, что намерен для того, чтобы сосредоточиться на деятельности в NAB, оставить все свои прочие посты, за исключением, разве что, места в правлении BlueScope.

Появление Крэе во главе правления банка было также воспринято наблюдателями весьма неоднозначно. Он входит в число членов высшего управленческого органа NAB с 1997 года, а, значит, должен нести частичную ответственность за все предыдущие провалы. Кроме того, он возглавлял комитет по управлению рисками, который проглядел махинации в валютном отделе, хотя отчеты, тщательное изучение которых должно было привести к выявлению злоупотреблений, регулярно отправлялись в правление и там аккуратно подшивались. В октябре 2003 года австралийский орган финансового надзора APRA предупреждал правление NAB о неадекватности системы внутреннего контроля в банке, но решительно ничего не было предпринято. Наконец, протесты ряда акционеров вызвало то, что аудиторская компания PricewaterhouseCoopers, проводившая расследование финансовых махинаций в NAB, должна была отчитываться именно перед комитетом по управлению рисками: получалось, что орган, который нес определенную (и, похоже, немалую) долю вины в отсутствии должного контроля, сам же организовывал расследование.

В марте Грэхем Крэе оказался в центре нового небольшого скандала. Член правления Кэтрин Уолтер, возглавлявшая аудиторский комитет банка и вынужденная покинуть свой пост после завершения внутреннего расследования инцидента, во всеуслышание заявила, что ее выбрали козлом отпущения, в то время как ответственность должно нести все правление целиком, которое почти не интересовалось конкретными делами банка. По ее словам, Крэе, контролировавший ход расследования инцидента, оказывал давление на аудиторов, чтобы выгородить себя и свой комитет по управлению рисками. Кроме того, кандидатура Крэе с самого начала воспринималась как временная: предполагалось, что он будет занимать пост председателя правления всего пару месяцев, после чего уйдет в отставку вместе со своими коллегами, передав дела новым представителям акционеров. Теперь же Крэе заявляет, что для обеспечения стабильности и преемственности он "по просьбам собственников" задержится в своей нынешней должности на несколько лет.

Впрочем, сейчас вопрос об уходе Крэе больше не стоит, а сам он в деловых кругах Австралии приобрел высокую репутацию. Многие комментаторы подчеркивают его положительную роль в управлении BlueScope. Когда эта компания в 2002 году отделялась от BHP Billiton, а позднее приобретала фирму Butler Manufacturing, Крэе принимал активное участие в обеих акциях, организовывал эти операции наравне с менеджерами сталелитейной компании и обеспечивал эффективное взаимодействие дирекции с правлением. По мнению аналитиков, в NAB он будет играть роль своеобразного наставника для решительного и жесткого Джона Стюарта – смягчать конфликты, служить посредником между генеральным директором и акционерами, вводить шотландца в австралийские деловые круги и оказывать ему политическую поддержку. В общем, как посчитали на австралийском финансовом рынке, эта команда может дать нужный результат.

Обещанного три года ждут

В начале мая Джон Стюарт представил своим сотрудникам и общественности собственную программу реформ, в которой было перечислено 20 первоочередных задач. Первое место среди них занимает изменение бизнес-культуры банка. Ранее она была слишком сильно ориентирована внутрь: в банке заботились, главным образом, о четкости выполнения финансовых операций, прибыльности отдельных продуктов, отладке бизнес-процессов, но, при этом, мало внимания обращали на потребности клиентов и действия конкурентов. Как считает Джон Стюарт, банку сейчас следует внедрять у себя современные стандарты обслуживания и больше заботиться о потребителях.

На втором месте в списке приоритетов находится требование об изжитии бюрократизма в NAB, из-за чего банк зачастую был неповоротлив и запаздывал с принятием важных решений. Джон Стюарт полагает, что необходимо сократить число уровней управления и передать большую ответственность менеджерам нижних звеньев, а также ускорить процесс рассмотрения дирекцией стратегических вопросов. Судя по всему, последнее будет достигнуто за счет замены коллегиальной системы принятия решений более авторитарным стилем руководства.

В-третьих, банк ставит перед собой цель повысить отдачу от клиентов и остановить их отток в другие банки. Джон Стюарт уже имеет полученный в Barclays Bank опыт стимулирования перекрестных продаж финансовых услуг. После того как его "родной" Woolwich был приобретен этим банком, Стюарт взял на себя именно этот участок работы и за неполных три года добился того, что среднее число финансовых продуктов, используемых одним клиентом, возросло от около 3 до более 4. В NAB курс на усиление перекрестных продаж, очевидно, означает ускорение интеграции MLC в бизнес банка. В первом полугодии 2003/2004 финансового года прибыль от управления активами состоятельных клиентов, чем занимается данное подразделение, увеличилась на 37% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего финансового года. Теперь же банк, по оценкам аналитиков, должен будет сломать барьеры, отделяющие MLC от прочих подразделений, чтобы активнее предлагать клиентам MLC финансовые продукты NAB, а банковским клиентам – услуги по управлению активами.

Четвертое место в списке главных задач занимает отход от прежней стратегии минимизации кредитного риска, не принесшей банку успеха. Вместо этого Джон Стюарт провозглашает более активное привлечение в качестве клиентов динамичных и быстро растущих предпринимателей, целевую работу с малыми и средними компаниями, внедрение финансовых продуктов, оптимизированных для данной группы потребителей.

В числе прочих не менее важных вопросов можно отметить курс на расширение бизнеса по ипотечному кредитованию (это направление банковской деятельности наиболее близко Стюарту, здесь он считается высококомпетентным специалистом), переоценку активов NAB (после инцидента с валютными махинациями APRA потребовала от банка повысить его коэффициент достаточности собственного капитала от 9.35 до 10%, для чего банку необходимо нарастить уставный фонд на A$3 млрд.; Стюарт считает, что стоимость активов NAB завышена, так что реально сумма должна быть меньше), а также расширение и реорганизацию бизнеса в Великобритании.

В феврале, через несколько дней после своего назначения на должность генерального директора NAB, Джон Стюарт сообщил, что не исключает вероятности продажи дочерних банков на Британских островах, если ему предложат за них хорошую цену (по мнению аналитиков, все четыре института потянули бы на 6-8 млрд. ф. ст.). Это сразу же вызвало ажиотаж среди британских банкиров. Два ведущих шотландских банка – HBOS и Royal Bank of Scotland – назывались в качестве наиболее вероятных претендентов на National Irish Bank, Northern Bank и Yorkshire Bank; шотландский Clydesdale Bank, испытывавший довольно серьезные финансовые проблемы, мог бы перейти в руки одного из я институтов. Быстро проведенные сделки по продаже миноритарных пакетов акций AMP и небольшого австралийского банка St George, принесшие NAB около US$740 млн., продемонстрировали, что такие варианты не исключены.

Однако, освоившись на новом месте, Стюарт передумал и решил прекратить дальнейшие продажи. Более того, Clydesdale Bank получит от центрального правления средства на проведение экспансии в Англии с упором на обслуживание малого и среднего бизнеса (по данным британских экспертов, в этом секторе рынка наименьший уровень конкуренции, а крупные британские банки, как считается, получают сверхприбыли за счет клиентов). В настоящее время Clydesdale Bank располагает четырьмя "бизнес-центрами" к югу от пограничной реки Твид, в течение ближайших нескольких лет планируется открыть еще около 50. Кроме того, все четыре дочерних банка NAB будут интегрировать свои бэк-офисные операции с целью получения экономии на масштабах, хотя, при этом, и сохранят свои раздельные бренды.

По словам руководителя NAB, в случае их успешного выполнения банк через два-три года добьется улучшения финансового положения. "Сложные проблемы не решаются быстро, – заявил Джон Стюарт, – а глубокие изменения требуют длительного времени. В первую очередь, для этого требуется создание успешной команды, которая возглавила бы и осуществила ход реформ".

Кадровые изменения в NAB начались уже в конце февраля, когда вместе с четверкой махинаторов были уволены их непосредственный начальник в валютном отделе, а также три менеджера высшего звена – начальник отдела по управлению рисками, руководитель трейдерского подразделения и директор, ответственный за корпоративный и институциональный банковский бизнес. Несколько позже был освобожден от должности и финансовый директор. Джон Стюарт коротко прокомментировал эти скоропостижные отставки: "Я утратил веру в этих людей. И правление – тоже".

Впрочем, по мнению многих наблюдателей, это – только начало. В первых числах апреля Джон Стюарт подписал контракты с двумя крупными рекрутинговыми агентствами, поставив перед ними задачи поиска и привлечения большой группы управленцев и квалифицированных специалистов. Как отмечают австралийские обозреватели, указывая в качестве источников информации анонимных сотрудников рекрутинговых компаний, Джон Стюарт при подборе кадров выдвинул три основных требования.

Во-первых, новый генеральный директор стремится кардинально обновить банк, привнеся в него новую струю. Поэтому приглашаемые специалисты должны быть относительно молодыми, с широким кругозором и, желательно, опытом международной деятельности. При заполнении открывающихся вакансий нынешним сотрудникам NAB придется доказывать, что они ничем не уступают лучшим специалистам в своей отрасли.

Во-вторых, рекрутерам дан приказ не жалеть денег. Если кто-либо из них потребует себе большую зарплату, чем сам генеральный директор, значит, так тому и быть.

В-третьих, все кандидаты должны придерживаться определенных этических принципов. Джону Стюарту не нужны сотрудники, нацеленные на получение прибыли любой ценой. Таких в банке сейчас в избытке. Новички должны разделять те же ценности, что и руководитель банка, чтобы сыграть роль катализатора изменений корпоративной культуры NAB.

О возможных конфликтах между пришедшими и бывшими сотрудниками банка Джон Стюарт, похоже, не очень задумывается. Те, кто будет сопротивляться переменам, очевидно, уйдут; по крайней мере, наблюдатели считают, что еще до конца текущего года из около 200 менеджеров, составляющих высшее управленческое звено банка, не менее 20-30 окажутся не у дел. Судя по всему, Стюарт рассчитывает на то, что реорганизация раскроет широкие возможности для роста молодых амбициозных специалистов (но не беспринципных карьеристов), которые станут его опорой при проведении реформ. Понятно, что он начинает подбирать команду "под себя" и будет стремиться к тому, чтобы все руководящие посты уже в ближайшие месяцы заняли его выдвиженцы.

В таких случаях принято говорить, что, безусловно, все время покажет. Конечно, покажет. В любом случае, австралийским специалистам импонирует решительность нового руководителя National Australia Bank, они искренне желают ему удачи. В конце концов, в Австралии не так много компаний, входящих в список первых 50 в мире в своей отрасли (а NAB, если считать все его зарубежные подразделения, находится где-то в пятом десятке), поэтому в его процветании заинтересованы и деловые круги, и правительство страны.

Виталий Шимкович,
по материалам The Australian, The Scotsman, The Herald, BBC News, ABC Online, BossWatch, ceoforum.com.au, SMH.com.au

 
© агенство "Стандарт"