журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

ЭКСПЕРТИЗА

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Международные банки

Банковская деятельность

ПЛАТЕЖНЫЕ КАРТОЧКИ

Информационные технологии

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №5, 2004

Новые рыночные страны

Новые правила на рынке оффшоринга бизнес-процессов

Банкиры и аналитики заняты оценкой перспектив развития рынка оффшорного аутсорсинга

За последние несколько лет зародился и набрал обороты процесс передачи американскими финансовыми институтами своих вспомогательных операций под управление компаниям, действующим в странах с низкой стоимостью рабочей силы (к примеру, в Индии). Прибегая к такому приему, получившему название "оффшорный аутсорсинг ("оффшоринг") бизнес-процессов" (business process outsourcing – BPO), банки и компании США и других западных стран стремятся не только уменьшить операционные расходы, но и удовлетворить растущие требования клиентов в части оперативности предоставления финансовых услуг. Однако американским банкирам, обратившимся к BPO или планирующим решиться на подобный шаг в ближайшем будущем, необходимо учесть ряд новых факторов, в первую очередь, – начавшуюся консолидацию компаний, занятых оффшорингом.

Консолидация рынка BPO

Свидетельством перемен в секторе BPO стали действия, предпринятые в апреле текущего года двумя ведущими американскими корпорациями – IBM и Citigroup. Так, IBM 7 апреля заключила соглашение о приобретении Daksh e-services, третьей по величине компании Индии, занятой обеспечением операционных процессов. Покупка этой компании, по некоторым сведениям, обошлась IBM в $150-200 млн.

Пять дней спустя Citigroup за $126 млн. приобрела 56% акций e-Serve International – еще одного индийского провайдера услуг BPO. Таким образом, в руках американской группы оказалась вся компания целиком, поскольку на момент заключения сделки Citigroup владела 44% акций e-Serve.

Комментируя данные приобретения, аналитики подчеркивают, что в скором времени темпы консолидации компаний, ведущих операции на рынке BPO, заметно ускорятся. "На сегодняшний день индустрия BPO довольно сильно фрагментирована, что делает консолидацию сектора неизбежной. В Индии, например, за последующие два-три года на рынке BPO останется лишь 10-12 крупных игроков", – прогнозирует Стефан Спор, вице-президент по практике финансовых институтов американской консалтинговой фирмы A.T.Kearney.

По мнению Спора, сделки, заключенные IBM и Citigroup, свидетельствуют о том, что американские корпорации отказались от стратегии органичного расширения операций в сфере BPO, сделав выбор в пользу приобретений действующих на этом рынке компаний.

Несколько иной точки зрения придерживается Рави Арон, профессор информационного и операционного менеджмента, работающий на организацию Wharton. Он считает, что, хотя некоторые американские компании действительно могут обратиться к приобретению индийских провайдеров услуг BPO, многие финансовые институты США будут использовать комбинированную модель, сочетающую создание собственных оффшорных операционных центров с сотрудничеством с местными компаниями. Арон подчеркивает, что последняя модель сулит наибольшую выгоду американским финансовым институтам, так как дает право совмещать сильные стороны оффшорных операционных центров (высокое качество услуг) и местных провайдеров (низкий уровень затрат).

В качестве примера он приводит стратегию, избранную GE. Эта корпорация, располагая собственным операционным центром в Индии, активно сотрудничает с рядом индийских провайдеров услуг BPO (в частности, – с компанией Satyam).

Оценка перспектив оффшоринговых центров

Похоже, руководители IBM и Citigroup, принимая окончательное решение о приобретении индийских компаний, исходили из данных нового исследования A.T.Kearney, оценивающего эффективность предоставления услуг BPO в различных оффшорных центрах.

По итогам проведенного специалистами A.T.Kearney исследования, принимающего в расчет 39 различных критериев, первое место среди наиболее перспективных центров операций BPO занимает Индия. На втором месте – Китай, за которым следуют Малайзия, Чехия, Сингапур, Филиппины, Бразилия, Канада, Чили, Польша, Венгрия и Новая Зеландия.

По словам Стефана Спора, новое исследование следует признать наиболее тщательным из всех, проведенных Kearney по тенденциям операций BPO. "Наше исследование в отличие от прочих не базируется исключительно на мнениях экспертов, а учитывает более объективные критерии. Поэтому в первую десятку рейтинга нашей фирмы вошли такие страны как Малайзия, Сингапур и Чили, которые зачастую вообще не упоминаются в исследованиях рынка BPO", – подчеркивает вице-президент Kearney.

Список из 39 критериев, по которым составлялся рейтинг, классифицирован по трем категориям, имеющим разный удельный вес: операционные расходы (40%), квалификация и наличие рабочей силы (30%), деловая среда (30%). Каждая категория, в свою очередь, делится на подгруппы.

Так, категория "операционные расходы" включает в себя размеры выплат сотрудникам, стоимость операционной инфраструктуры и суммы налоговых платежей. Понятие "квалификация и наличие рабочей силы" учитывает опыт работы персонала с современными информационными и телекоммуникационными технологиями, размеры рынка рабочей силы данной страны, общеобразовательный уровень сотрудников (включая владение иностранными языками), уровень текучести кадров в сфере BPO. Наконец, категория "деловая среда" затрагивает экономическое и политическое положение данной страны, развитость ее информационной и телекоммуникационной инфраструктуры, культурную совместимость с западными странами, а также надежность защиты интеллектуальной собственности.

По мнению специалистов Kearney, при выборе страны, компаниям которой можно передать под управление те или иные бизнес-процессы, руководителям финансовых институтов следует учитывать не только низкую стоимость рабочей силы, но и весь комплекс указанных выше факторов. Причем, стоит учитывать и то обстоятельство, что у каждой страны свои достоинства и недостатки. Так, Индия и Китай располагают значительными резервами высококвалифицированной рабочей силы. Однако, небольшие, но высокоразвитые страны вроде Сингапура, Новой Зеландии или Ирландии имеют определенное преимущество за счет отличной телекоммуникационной инфраструктуры, эффективных образовательных систем и стабильной экономико-политической ситуации.

Эксперты Kearney также отмечают, что сегодня перед финансовыми институтами, рассчитывающими перевести часть своих операционных процессов за рубеж, открывается широкий выбор стран, с компаниями которых они могут сотрудничать. Поэтому у банкиров есть возможность осуществлять BPO сразу в нескольких странах в зависимости от особенностей регионов, где они ведут свой бизнес, а также от конкретных потребностей их клиентов.

Оценивая общие перспективы операций BPO, специалисты сходятся во мнении, что в будущем, как и сейчас, под управление оффшорным компаниям будут передаваться лишь различные вспомогательные операции с мелкими клиентами, которые не приносят финансовым институтам развитых стран особой прибыли.

К подобного рода деятельности можно, например, отнести отслеживание владельцев кредитных карточек, вовремя не платящих по счетам. В то же время, львиная доля контактов с наиболее выгодными клиентами будет по-прежнему осуществляться собственными сотрудниками западных банков и компаний.

Сингапур, Малайзия,

Индия и Китай –

конкуренты в сфере BPO

Итоги исследования Kearney вызвали неоднозначную реакцию рыночных специалистов и экспертов. Так, по мнению Рави Арона, недостаточно высоко были оценены перспективы сингапурского рынка, тогда как позиция Малайзии, наоборот, кажется этому аналитику несколько завышенной. В то же время, некоторые обозреватели были удивлены пятым местом Сингапура, поскольку эта страна традиционно рассматривается как не очень выгодная территория для осуществления операций BPO из-за довольно высокого уровня оплаты труда местного персонала.

Впрочем, по оценкам того же Арона, Сингапур отчасти превосходит и Индию, и Малайзию благодаря надежной и эффективной телекоммуникационной инфраструктуре, прозрачности финансового рынка, благоприятному законодательному режиму, отличной системе образования и наличию большого числа квалифицированных управленцев высшего и среднего звена. Все эти факторы вполне компенсируют высокий уровень заработной платы и делают рынок BPO Сингапура весьма привлекательным для банков и компаний развитых стран.

И, все же, в настоящее время ведущие позиции в сфере BPO занимают Индия и Китай. Ведение оффшоринговых операций в каждой из этих стран имеет свои плюсы и минусы. Так, индийские компании накопили немалый опыт работы на рынке BPO и располагают в этой сфере большим количеством квалифицированных специалистов. Преимущества Китая, в свою очередь, заключаются в более низком уровне затрат и практически неограниченных кадровых ресурсах.

И Индия, и Китай предпринимают ряд мер, направленных на повышение привлекательности их рынков для банков и компаний развитых стран, обращающихся к BPO. Развитию китайских оффшоринговых операций, к примеру, способствовало вступление страны во Всемирную торговую организацию в ноябре 2001 года, сделавшее рынок КНР более привлекательным для компаний западных стран, а также культурная и психологическая близость китайских компаний к партнерам из Японии и Южной Кореи.

Растет и привлекательность индийского рынка BPO. Такая тенденция связана, в первую очередь, с продолжающимся снижением операционных расходов местных компаний. Хотя за прошедшие три года размеры зарплат индийского персонала возрастали, в среднем, на 10-15% в год, резкое сокращение телекоммуникационных затрат дало возможность действующим в Индии провайдерам услуг BPO снизить общий уровень расходов. Сокращению затрат индийских компаний, работающих в сфере оффшоринга, также способствуют низкие инфраструктурные расходы и благоприятный налоговый режим.

Впрочем, ни Индия, ни Китай не лишены и существенных недостатков. Главные минусы китайского рынка, по мнению специалистов Kearney, заключаются в отсутствии эффективной системы защиты интеллектуальной собственности и большом количестве бюрократических препон. Кроме того, в отличие от индийских провайдеров далеко не все служащие китайских компаний BPO владеют иностранными языками (прежде всего, английским).

Что касается Индии, то в качестве основных недостатков рынка оффшоринга этой страны аналитики указывают на слишком большое влияние государственных банков и компаний, а также на недостаточный уровень распространения среди представителей местного среднего класса базовых банковских услуг (кредитных карточек, ипотечных продуктов, доступа к сетям ATM и т.д.).

Малайзия, страна с населением всего в 22 млн. человек, конечно же, не может на равных конкурировать с Индией или Китаем в области кадровых ресурсов. Однако в пользу Малайзии свидетельствует ряд иных факторов, в первую очередь, – низкий уровень инфраструктурных расходов, интенсивно развивающаяся деловая среда и высокая степень международной интеграции местных банков и компаний. Правительство Малайзии прилагает все усилия для активизации развития сектора информационных технологий и сферы финансовых услуг страны. Поэтому, по прогнозам аналитиков компании Kearney, в ближайшие пять лет у Малайзии есть все шансы стать одним из наиболее опасных конкурентов Индии в операциях BPO.

Проблема качества

В последнее время некоторые компании развитых стран начали сомневаться в высоком качестве услуг, предоставляемых провайдерами BPO. По мнению экспертов, в таком развитии событий нет ничего удивительного, так как рынок оффшоринга только формируется. Зачастую в неудовлетворительном качестве услуг BPO виноваты сами западные компании, передающие под управление оффшорным провайдерам свои операционные процессы. В погоне за снижением затрат менеджеры западных финансовых институтов не уделяют должного внимания четкому определению деловых процессов, передаваемых под внешнее управление, а также разработке систем контроля качества предоставляемых услуг.

Иногда сотрудников оффшорных провайдеров ошибочно нацеливают на работу с лучшими клиентами зарубежных банков и компаний. При этом, сами клиенты не довольны неизбежным в таком случае снижением качества получаемых услуг. Наконец, как отмечают аналитики, ряд западных компаний одновременно обращаются к слишком большому числу провайдеров, что создает чудовищную неразбериху в деловых процессах. Подобной ситуации, по мнению специалистов, спокойно можно было бы избежать, обратившись к услугам двух-трех оффшорных компаний.

В качестве примера не очень удачного обращения к BPO можно привести деятельность компании Dell Computers. Передав ряд деловых процессов под управление индийскому провайдеру, менеджеры Dell не смогли четко определить тех потребителей своих услуг, которые смогут спокойно работать с индийским персоналом. К тому же, руководство компании переоценило эффективность языковых курсов, направленных на нейтрализацию характерного акцента индийских сотрудников. В итоге многие клиенты Dell выразили недовольство значительным, по их мнению, снижением качества предоставляемых услуг.

Впрочем, есть и более положительные примеры ведения операций BPO. Американский банк Sovereign Bancorp, к примеру, смог весьма удачно использовать услуги оффшоринга для перехода на круглосуточное обслуживание своих клиентов. По словам Джима Уайта, старшего вице-президента и директора центра контактов с потребителями Sovereign, растущие запросы клиентов не оставляли банку иного выбора, кроме перехода на круглосуточное функционирование.

Сначала Sovereign попытался использовать для решения этой задачи американский персонал. Однако такое намерение банка встретило значительные трудности, так как подавляющее большинство американских сотрудников предпочитали работать в дневную смену.

В конечном итоге руководство Sovereign приняло решение прибегнуть к BPO. Банк заключил соглашение с индийской компанией – оператором телефонных центров Reliance Infocomm. Первоначально менеджеры Sovereign рассматривали вариант перенесения операций в Ирландию, но от этого отказались в связи с ростом уровня затрат.

Индийские сотрудники работают, в основном, с запросами клиентов банка, касающимися различных деталей и условий приобретения продуктов и услуг Sovereign. В то же время, индийский персонал не имеет доступа к личным файлам клиентов, что исключает проблему защиты банковской тайны. Служащие Reliance Infocomm также имеют дело со стандартными запросами, поступающими через электронную почту на адрес контактного центра банка. Но любые личные проблемы клиентов в обязательном порядке пересылаются американскому персоналу Sovereign.

Опыт работы банка с индийским провайдером услуг BPO показывает, что сотрудники Reliance Infocomm сменяют место работы не так часто, как американские служащие. Такая тенденция объясняется сложностью трудоустройства в секторе финансовых услуг Индии, в связи с чем индийский персонал банка, по большей части, ценит свои рабочие места.

Обращение к услугам BPO дало возможность Sovereign сэкономить немало средств, в первую очередь, за счет сокращения численности персонала в США. Так, если в индийском телефонном центре банка занято 25 специалистов, то в каждом из двух аналогичных центров Sovereign в США работает по 200 сотрудников.

Алексей Вересюк,
по материалам Wharton Knowledge, Bank Systems & Technology

 
© агенство "Стандарт"