журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

ЭКСПЕРТИЗА

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Международные банки

Банковская деятельность

ПЛАТЕЖНЫЕ КАРТОЧКИ

Информационные технологии

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №5, 2004

Международные банки

Потерянный путь Deutsche Bank

Ведущий банк Германии утратил прежние позиции на мировой арене и для защиты от возможного поглощения вынужден прибегать к помощи политиков

О том, что в Deutsche Bank, ведущем банке Германии и одном из крупнейших финансовых институтов Европы, не все гладко, было известно уже давно, но недавние слухи о его возможном поглощении американским гигантом Citigroup (см. БП № 2) привлекли всеобщее внимание к проблемам германского банка. И, хотя вопрос о трансатлантическом объединении, похоже, снят с повестки дня, в европейских деловых кругах по-прежнему обсуждается вопрос о возможной покупке Deutsche Bank – на этот раз уже кем-то из западноевропейцев. Германские же политики и промышленники, воспринимая данную перспективу как вполне реальную, предупреждают, что не допустят такого поворота дела. Впрочем, в любом случае Deutsche Bank, который еще недавно претендовал на лидерство даже не в европейском, а в мировом банковском секторе, теперь превратился в аутсайдера, безвозвратно выбывшего из гонки. Что же произошло с бывшей гордостью германского финансового бизнеса? Складывается впечатление, что в банке так увлеклись ликвидацией своих слабостей, что позабыли о создании конкурентных преимуществ.

Попытка прорыва

В той экономической модели, которая сложилась в Германии после Второй мировой войны, банки (включая коммерческие) воспринимались, в первую очередь, как институты развития. Их задачей было оказание содействия национальной экономике благодаря широкому кредитованию бизнеса – от малых компаний до крупных корпораций. Часто в обмен на свои кредиты, выдаваемые на весьма мягких условиях и обеспечивающих компаниям возможность быстрого роста, финансовые институты получали пакеты акций своих заемщиков, что привело к известному сращиванию финансового и промышленного капитала.

Розничным бизнесом крупные германские банки интересовались мало. Каждый из них располагал обширной сетью отделений, но им никогда не уделялось должного внимания. Наличие в Германии сотен сберегательных и кооперативных банков, покрывавших (и покрывающих до сих пор) большую часть розничных оборотов, резко снижало привлекательность данного рынка. Коммерческим банкам было нельзя присоединять к себе эти структуры, относящиеся к государственному и кооперативному секторам, конкурировать же с ними было весьма сложно, да и, пожалуй, не нужно. Похоже, индивидуальные клиенты были нужны германским "гроссбанкам" исключительно в качестве источника депозитов.

Безусловно, по своей эффективности германская модель уступала англо-американской, ориентированной исключительно на получение прибыли, хотя со своими задачами она справлялась. Однако в конце 80-х годов ее устойчивость весомо снизилась под воздействием ряда факторов. Во-первых, в то время резко ускорился процесс интеграции экономик стран Западной Европы, начавших переход от довольно рыхлой структуры Европейского экономического сообщества (ЕЭС) к более сплоченному и единому Европейскому Союзу. Германские банки больше не могли существовать в относительной изоляции. Они нуждались в расширении своей конкурентоспособности на европейском уровне как для защиты внутреннего рынка, так и для проведения внешней экспансии.

Во-вторых, именно в то время Германия понемногу начала воспринимать англо-американский стиль ведения бизнеса, в духе которого первой и главной задачей провозглашалось обеспечение максимальной ценности компании для ее акционеров (shareholder value), что предполагало постоянный рост прибыли и курса акций. Германским банкам, для которых прибыль в текущем квартале ранее была важным показателем, но никогда не заменяла собой все остальные факторы, пришлось перестраиваться и искать возможности повышения собственной эффективности. Самым простым методом достижения этой цели было сокращение затрат.

Наконец, в-третьих, мировой финансовый сектор становился глобальным. Это означало, что ни один крупный банк не мог считать свои позиции не подверженными зарубежной конкуренции, но одновременно он мог рассчитывать на расширение своего бизнеса далеко за пределами национальных границ.

Deutsche Bank стал первым крупным германским банком, который осознал смысл грядущих перемен и постарался воспользоваться ими для вывода собственного бизнеса на качественно новый уровень. Проблема была лишь в выборе оптимального направления развития. Розничный бизнес, похоже, отпал в самом начале. Громоздкая сеть отделений Deutsche Bank в Германии не приносила особых прибылей, так что руководство банка, очевидно, априори считало это направление бесперспективным.

Корпоративные операции были основой доходов Deutsche Bank на внутреннем рынке, но возможностей для их развития за границей было мало. Для этого надо было приобретать иностранные коммерческие банки, причем, за наличные, так как единого европейского фондового рынка в то время еще не существовало. Это было, во-первых, слишком дорого, а, во-вторых, требовало решения непростой проблемы интеграции двух финансовых институтов из различных стран с различными корпоративными культурами. Наконец, в-третьих, в Западной Европе почти не было банков, которые вообще можно было купить. Правительства большинства стран до сих пор отрицательно относятся к перспективе перехода ведущих национальных финансовых институтов под иностранный контроль, поэтому количество крупных международных слияния в ЕС за последние десять лет можно посчитать, буквально, по пальцам одной руки.

Таким образом, избрание руководством Deutsche Bank инвестиционного банковского бизнеса было единственно возможным решением. Его-то и начали воплощать в жизнь. Проблема была лишь в том, что в конце 80-х годов Deutsche Bank совершенно не котировался на международном инвестиционном рынке. Он вел определенные операции, в основном, в интересах германских корпораций, в Западной Европе и США. В 1985 году было создано гонконгское подразделение Deutsche Bank Capital Markets. Но это было и все.

В 1989 году Deutsche Bank присоединил Morgan Grenfell, один из ведущих инвестиционных банков Великобритании, и испанский Banco Commercial Transatlantico. Это обеспечило германскому финансовому институту достаточно неплохие позиции на британском финансовом рынке, в Пиренеях, в Латинской Америке. Через несколько лет Deutsche Bank совершил экспансию и в корпоративном секторе, поглотив Credit Lyonnais Belgium и основав DB Polska. В обоих случаях цена была минимальной. Французский госбанк Credit Lyonnais (в настоящее время входит в группу Credit Agricole) был на грани банкротства и продал свое бельгийское подразделение за бесценок, создание же дочернего банка в Польше на базе одного из местных финансовых институтов произошло в ходе реализации программы приватизации в Польше и также не потребовало существенных затрат.

Все это привело к тому, что Deutsche Bank стал заметной величиной на инвестиционном рынке Европы и, в некоторой степени, Азии. Однако руководство банка хорошо осознавало, что это даст, в лучшем случае, лишь статус регионального игрока. В то же время, правление Deutsche Bank во главе с Рольфом Бройером приняло важнейшее, хотя и глубоко неоднозначное, решение: сделать банк одним из лидеров мирового инвестиционного бизнеса. В 1996 году на должность руководителя нового направления был приглашен опытный банкир из швейцарского Credit Suisse Йозеф Акерманн, перед которым была поставлена задача вывести Deutsche Bank на мировую арену. В 1998-м в США был за $10 млрд. куплен инвестиционный банк Bankers Trust, крупные средства были вложены в создание ряда подразделений, действующих на мировых финансовых рынках.

В итоге все это привело к тому, что Deutsche Bank еще больше отрывался от своих немецких корней, центр принятия решений постепенно переместился из Франкфурта в Лондон, где находилась штаб-квартира инвестиционного подразделения, в правлении банка американские, британские и прочие иностранные менеджеры численно превзошли немцев, а Йозеф Акерманн в 2002 году сменил Бройера на посту председателя правления. В целом задача превращения Deutsche Bank в одного из лидеров глобального инвестиционного рынка была решена, но успеха банку это, как оказалось, не принесло.

Почему?

Запутанная линия

реорганизаций

Сегодня, в 2004 году, опираясь на опыт многих европейских и американских банков, можно определить, какая именно стратегия развития с большей вероятностью обеспечит успех. Пожалуй, все крупные и (на сегодняшний день) благополучные банки западных стран (исключения – Citigroup и HSBC, но для них международный характер операций был традиционным явлением) начинали с консолидации на внутреннем рынке и, лишь создав надежную базу на национальном уровне, переносили операции за рубеж. Deutsche Bank отказался от этого пути, выбранная же им стратегия оказалась ошибочной.

Правда, можно отметить, что все крупные германские банки стали заложниками национальной финансовой системы. Большая ее часть – земельные, кооперативные и сберегательные банки – была не доступна для крупных коммерческих финансовых институтов, так что им оставалось совсем немного вариантов для консолидации рынка. После объединения Hypotheken- und Wechsel Bank и Vereinsbank в 1998 году (объединенная финансовая группа HVB, при этом, заняла второе место в стране по объему активов) количество возможных союзов среди германских "гроссбанков" резко уменьшилось. В 2000 году Deutsche Bank пытался объединиться с Dresdner Bank, но из этого ничего не вышло: потенциальные партнеры не смогли договориться об условиях интеграции инвестиционных подразделений. После этого Dresdner вошел в состав банковско-страховой группы Allianz, а остальные крупные финансовые институты страны полностью утратили интерес к приобретениям на национальном рынке. Но и за границей им почти ничего не удалось совершить. HVB, объединившись с Bank Austria в 2000 году, вышел на восточноевропейский рынок, остальные вообще ни в чем себя не проявили.

Экономический спад 2001-2003 годов нанес сильный удар по основному бизнесу германских коммерческих банков в корпоративном секторе. Количество банкротств среди малых и средних предприятий – станового хребта германской экономики – достигло рекордных значений: порядка 40 тыс. в год. Финансовые институты несли крупные убытки. Всем без исключения крупным банкам страны пришлось выходить из кризиса посредством продажи активов – кредитных портфелей и отдельных подразделений. По тому же пути пришлось пойти и Deutsche Bank. Хотя в отличие от конкурентов на национальном уровне он по-прежнему получал прибыли благодаря большим объемам своего международного бизнеса, все же полностью компенсировать потери внутри страны за счет этого не удалось.

Возможно, руководство Deutsche Bank в середине 90-х годов просто не видело альтернативы подъему инвестиционного направления, но перенос вектора развития именно на него требовал огромных затрат и не сулил высоких шансов на успех. В инвестиционном банковском бизнесе, как ни в каком ином, исключая, разве что, частные банки, важны квалификация, опыт, связи – одним словом, все то, что называется "школой". Американские и британские инвестиционные банки создавали эту школу десятилетиями, если не столетиями, и попытка догнать их с помощью приобретения финансовых институтов второй величины (наподобие Morgan Grenfell и Bankers Trust) была, пожалуй, изначально обречена на провал. Deutsche Bank в очередной раз продемонстрировал, что непреодолимую пропасть нельзя перепрыгнуть ни в один, ни в два приема. Через нее надо или медленно и терпеливо строить мост, или найти уже готовый, как это сделала, например, Citigroup, приобретя в ходе создания своей империи и успешно интегрировав несколько крупных американских инвестиционных банков. Но ни один из элитных международных инвестиционных банков не захотел стать партнером германской финансовой структуры.

По-видимому, у Deutsche Bank, вероятно, была и возможность благополучно обойти пропасть и сделать ставку не на ликвидацию своих пробоин в инвестиционном бизнесе, а на сильные стороны – прочные позиции в германском корпоративном секторе и широкую розничную сеть. В 1999 году в ходе очередной реорганизации в Deutsche Bank было создано подразделение DB-24, объединившее розничные отделения с дочерним интернет-банком. При этом, DB-24 позиционировался как общеевропейский бренд, объединивший операции Deutsche Bank на розничном рынке нескольких европейских стран и нацеленный на молодежную аудиторию.

Трудно сказать, что дала бы реализация этой идеи, если бы ее удалось дотянуть до финиша. В банке рассчитывали довести количество розничных клиентов до 20 млн. по всей Европе к 2004 году и превратить DB-24 в один из ведущих брендов на европейском финансовом рынке. Правда, многие аналитики логично заявляли, что серьезным препятствием в реализации этого проекта должны были стать относительно слабые позиции Deutsche Bank на национальном розничном рынке, обеспечивавшем почти 70% дохода. Доля крупнейшего германского банка в этом секторе не превышала 7%, и никто не видел реальной возможности ее расширения.

И, все же, складывается впечатление, что эти цифры настолько загипнотизировали германских банкиров, что они даже не мыслили самой возможности конкуренции со сберегательными и кооперативными банками, изначально не находя в таких действиях смысла. Между тем, за долю рынка можно было поспорить. Несмотря на то что розничная сеть в Германии чуть ли не самая густая в мире, общий уровень обслуживания мелких клиентов в стране оставляет желать лучшего. Вкладчики получают мизерный доход по депозитам, комиссионные, наоборот, высокие, количество услуг весьма ограничено (например, потребительские кредиты в Германии до недавнего времени предоставлялись, в основном, лишь специализированными институтами), время работы отделений совпадает с продолжительностью рабочего дня (включая обширный обеденный перерыв) и поэтому не удобно для клиентов.

Как показывают примеры Citibank, с нуля создавшего в Германии весьма крупное розничное подразделение, и Postbank, в последние несколько лет значительно укрепившего свои позиции крупнейшего сбербанка страны, даже достаточно скромные улучшения качества обслуживания могут принести солидный прирост клиентской базы. Так, например, Citibank в Германии стал пионером во внедрении новых технологий, в частности, первым в стране создав телефонный центр, а Postbank сделал ставку на развитие платежных услуг. Однако Deutsche Bank так и не сумел пройти этот путь целиком: удачная маркетинговая идея не подкрепилась (или не успела подкрепиться) реальными приобретениями для клиентов. Да и, надо отметить, розничное подразделение все это время оставалось в тени инвестиционных и корпоративных операций, не получив серьезных инвестиций в сферу развития.

В конце 2001 года подразделение DB-24 имело 12.5 млн. клиентов, из них 8.3 млн. – в Германии, получив по итогам года операционную прибыль в @177 млн. Это было слишком низко для глобальных амбиций Deutsche Bank, и Йозеф Акерманн, ставший председателем правления банка в 2002 году, объединил DB-24 с дисконтным электронным брокером Maxblue, подразделением частного банковского бизнеса, и рядом иных служб в единую структуру, продолжавшую оказывать услуги под брендом Deutsche Bank.

Было официально объявлено, что банк больше не считает розничный бизнес своим приоритетом, а вместо этого сосредоточится на инвестиционных операциях и оказании финансовых услуг обеспеченным клиентам. В процессе этой реорганизации сеть отделений Deutsche Bank планировалось сократить более чем на треть, а на базе 1030 офисов для обслуживания индивидуальных клиентов и 210 отделений, относящихся к подразделению частного банковского бизнеса, создать 770 инвестиционных и финансовых центров. Правда, эта программа так и не была реализована в полном масштабе (по состоянию на сегодняшний день), но значительные сокращения в розничном подразделении проведены были.

Впрочем, отказавшись от развития розничного банковского бизнеса, Deutsche Bank так и не смог добиться реванша на главном направлении. Прорыва на вершину в инвестиционном секторе так и не произошло.

Запрограммированная

неудача

Deutsche Bank, прежде всего, помешал экономический спад в западных странах, нанесший наиболее сильный удар именно по инвестиционному банковскому бизнесу. Масштабы сделок по слияниям и поглощениям, объемы эмиссий корпоративных ценных бумаг сократились в несколько раз, а вместе с ними аналогично упали и доходы инвестиционных банков. Кроме того, в трудные времена большинство их клиентов обращались к проверенным элитным финансовым институтам, а банки "второй величины", к числу которых принадлежал и Deutsche Bank, понесли значительный урон в клиентской базе.

В итоге в инвестиционном банковском бизнесе германский банк занял достаточно узкую нишу, превратившись в специалиста по размещению корпоративных облигаций с высоким рейтингом и выйдя на первое место среди операторов европейского рынка долговых обязательств. При проведении этих операций Deutsche Bank мог опереться на свою огромную клиентскую базу в корпоративном бизнесе и разветвленную собственную сеть, однако там, где требовались квалификация и искусство, немцы проигрывали более опытным американским структурам. Ни в области организации эмиссии акций, ни в части консультирования слияний и поглощений Deutsche Bank так и не удалось достичь значительных высот. Инвестиционный бизнес приносит банку значительную долю доходов и большую часть прибыли, по объему продаж корпоративных и инвестиционных финансовых продуктов Deutsche Bank занимает третье место в мире, уступая лишь Citigroup и J.P. Morgan, но в отличие от них в элиту он не входит.

Тем не менее, в течение тех нескольких лет, пока Deutsche Bank воспринимал себя, в первую очередь, как инвестиционный финансовый институт, в его внутренней структуре и даже психологии его руководителей произошли глубокие изменения. Йозеф Акерманн был далеко не единственным представителем инвестиционного направления, занявшего ведущие места в топ-менеджменте Deutsche Bank. Можно сказать, что германский банк превратился в интернациональный, а столкновение культур между консервативными немецкими банкирами и англо-американскими дельцами завершилось в пользу последних. По словам наблюдателей, специалисты в инвестиционном бизнесе даже получают в Deutsche Bank значительно больше, чем их коллеги, ведущие розничные операции. В результате бывшие основные направления бизнеса сейчас зачастую воспринимаются как тормоз в развитии банка.

Основным содержанием политики Йозефа Акерманна было сокращение затрат. За два неполных года его пребывания на высшем руководящем посту из банка ушло около 20 тыс. сотрудников, бонусы для инвестиционных банкиров сократились на 30-60% (а в некоторых неудачливых подразделениях были даже полностью отменены), банк продал принадлежавшие ему акции германских промышленных и сервисных компаний на общую сумму в @15 млрд., распрощался с рядом своих подразделений. Эти меры и в самом деле принесли положительный результат. Затраты удалось уменьшить на @7.4 млрд., банк получил в 2003 году @3.6 млрд. доналоговой прибыли, соотношение расходов и доходам, достигавшее в 2001 году 85%, было доведено до 79% (правда, у крупных американских банков этот показатель близок к 50%).

И, все же, проблем у Deutsche Bank пока больше, нежели успехов. И, в первую очередь, совершенно не ясно, за счет чего банк будет развиваться в будущем. Розничная сеть сохранена, в основном, лишь для приличия и существует будто в параллельном измерении относительно остальных видов бизнеса: обслуживание индивидуальных потребителей почти не обеспечивает Deutsche Bank прибылей, а деятельность, которую банк считает приоритетной для себя, не имеет ни малейшего отношения к потребностям его мелких клиентов. Экономика Германии так толком и не вышла из затянувшегося спада, так что рассчитывать на рост рентабельности корпоративных операций в ближайшем будущем не приходится. Безусловно, подъем в США будет способствовать увеличению поступлений от инвестиционных операций, но в масштабах гигантского банка с активами порядка $750 млрд. этот выигрыш будет не слишком ощутимым.

Не удивительно, что многие аналитики считают приемлемым выходом из данного тупика присоединение Deutsche Bank к зарубежной финансовой группе, которая сможет провести в нем организационную и структурную перестройку и распространить на германский банк более эффективную корпоративную культуру. По состоянию на конец марта 2004 года, рыночная капитализация Deutsche Bank составляла около $47-48 млрд., что ограничивало список возможных покупателей американскими банками Citigroup, J.P. Morgan и Bank of America, британскими HSBC, Lloyds TSB, Barclays, Royal Bank of Scotland и швейцарским Credit Suisse. Тем не менее, любой из перечисленных финансовых институтов обладает возможностью приобрести Deutsche Bank самостоятельно.

Как известно, прощупывание почвы на предмет подобного объединения с Citigroup ни к чему не привело, однако специалисты не склонны отвергать варианты слияния с другим иностранным финансовым институтом. Так, например, в последнее время очень большой интерес к германскому рынку проявляет Royal Bank of Scotland, за последние два года проведший в стране несколько небольших приобретений и обладающий уже от 120 до 150 клиентов в германском корпоративном секторе, включая компании Bertelsmann (медиа-бизнес) и EON (коммунальные услуги). Правда, как считают аналитики, британо-германский союз менее привлекателен для Deutsche Bank, чем слияние с американскими банками или Credit Suisse, так как коммерческие банки Великобритании мало занимаются инвестиционными операциями.

Перспектива поглощения иностранцами крупнейшего финансового института страны не на шутку обеспокоила германские деловые круги. Особенную тревогу вызвало у них то, что канцлер Герхард Шрёдер в прошлом году не высказался против идеи покупки Deutsche Bank американцами из Citigroup. В марте 2003 года группа германских предпринимателей, возглавляющих крупнейшие корпорации страны, обратилась к Шрёдеру с открытым письмом, в котором подчеркивалась настоятельная необходимость сохранения хотя бы одного крупного германского банка под национальным контролем. Вскоре после этого в аналогичном ключе высказался в интервью Financial Times Deutschland высокопоставленный чиновник "Бундесбанка" Эдгар Майстер. Похоже, на идее поглощения Deutsche Bank каким-либо иностранным финансовым институтом и в самом деле надо поставить крест.

И, все же, Deutsche Bank нуждается в нечто большем, нежели подтверждение собственной независимости, полученное из рук политиков. Однако здесь только он сам способен помочь себе, выработав такую стратегию развития, которая даст ему возможность восстановить утерянные позиции.

Пока адекватных решений у Deutsche Bank не просматривается. Йозеф Акерманн провозглашает верность прежнему курсу и рассчитывает на то, что предпринятое им сокращение затрат превратится в рост прибыли. В частности, в 2004 году банк планирует довести этот показатель до @6.5 млрд. (до уплаты налогов). Если эта цель будет достигнута, увеличение рыночной капитализации не заставит себя долго ждать, и тогда Deutsche Bank сможет сам приступить к новому этапу экспансии. Однако вопрос о выборе оптимального пути развития все равно остается открытым.

Виталий Шимкович,
по материалам International Herald Tribune, Private Banker International, Reuters, CNN Money, eFinancialCareers

 
© агенство "Стандарт"