журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

ЭКСПЕРТИЗА

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Международные банки

Банковская деятельность

ПЛАТЕЖНЫЕ КАРТОЧКИ

Информационные технологии

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №5, 2004

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Sovereign Bank: банк-имитатор с оригинальными наработками

Один из крупнейших в США локальных банков делает ставку на поглощения и высокое качество менеджмента в своей децентрализованной сети

Сегодня локальные (т.е. ведущие операции в небольших районах) банки США занимают вполне достойное положение на финансовом рынке страны. Многие лидеры банковского бизнеса присматриваются к стилю их работы и перенимают опыт персонифицированного подхода к клиентам, глубокого знания условий местного рынка и способности быстро принимать решения. Кроме того, крупные локальные банки, использующие модель "точечного" покрытия рынков различных штатов, показывают весьма впечатляющие результаты в части географической экспансии. К их числу можно отнести Sovereign Bancorp – один из крупнейших локальных банков Америки, который достиг своего нынешнего положения благодаря серии приобретений. В свое время в его состав в общей сложности вошло 29 финансовых компаний различных размеров, а в начале 2004 года были осуществлены еще две относительно крупные сделки. И, по словам генерального директора Sovereign Джея Сидху, банк не собирается останавливаться на достигнутом. Рост за счет приобретений – часть стратегического плана развития этого финансового института.

Игра по собственным

правилам

За пятнадцать лет работы в Sovereign его председатель правления и генеральный директор Джей Сидху – 52-летний выходец из Индии – сумел практически из ничего создать банк с $55 млрд. активов и превратить его в третий по величине сберегательный банк страны. Сегодня у Sovereign около 600 отделений, 1000 банкоматов и более 8 тыс. сотрудников в Коннектикуте, Массачусетсе, Нью-Хэмпшире, Нью-Джерси, Нью-Йорке, Пенсильвании и на Род-Айленде. Кроме полного набора услуг розничного финансового института, Sovereign предлагает корпоративное обслуживание, управление наличностью и фондами, операции на рынках капитала, частные банковские услуги и страхование.

Между тем, некоторые критики не раз посмеивались над стилем работы Sovereign и высказывали довольно нелестные мнения, называя его "банком без индивидуальности" и собственного бизнес-плана, указывая на слабую финансовую дисциплину и непредсказуемый подход к приобретениям. В этом есть доля правды: стратегия банка, как и сеть его отделений, похожа на лоскутное одеяло, собранное из разных кусочков.

Децентрализованная "суперлокальная" организационная структура Sovereign с самостоятельными подразделениями, управляющими бизнесом на локальных рынках, была в свое время скопирована у Fifth Third Bancorp. Основная концепция бизнеса – "побеждать общенациональные банки за счет хорошего знания локальных рынков и локальные банки – благодаря общенациональному масштабу операций" – была заимствована у Norwest. Гарантия ускоренного обслуживания (так называемый "красный ковер"), обеспечивающая выплату компенсаций клиентам, которым пришлось слишком долго ожидать в очереди, – от US Bancorp. Некоторые приемы и финансовые продукты повторяют находки банков Synovus Financial и BB&T, а система управления качеством "шесть сигм" построена по образцу General Electric.

Руководство Sovereign не считает это плагиатом. По мнению Сидху, нет необходимости "изобретать колесо" во всем, что касается стратегических инструментов, например, гарантии качества обслуживания: "Sovereign стремится равняться на лидеров банковского бизнеса. Почему бы не использовать их наработки, особенно такие, которые не применяют местные банки?".

Однако называть Sovereign "банком без индивидуальности" было бы несправедливо. Компания имеет присущие только ей качества несомненного лидера локального рынка. Прежде всего, это прекрасно отлаженные механизмы интеграции, имеющие решающее значение при стратегии роста посредством приобретений. Кроме того, Sovereign отличается высокой квалификацией менеджмента и отработанным сводом правил и целей, которые направляют сотрудников на должное выполнение своих обязанностей и карьерный рост.

Джей Сидху строит модель бизнеса банка на базе так называемых четырех основных факторов успеха: поддержание высокого качества активов; низкие процентные риски; эффективность и высокий уровень сервиса. Перед персоналом ставится так называемая "большая пятерка" бизнес-целей, которые поощряют внутреннюю конкуренцию: достижение максимально благоприятного уровня продаж, доходов и расходов, маржи, качества обслуживания клиентов и результатов подразделения в целом. Менеджеры компании должны соответствовать "четырем качествам лидера": уметь ставить цели подчиненным; знать внутреннюю обстановку в банке и его положение на локальном рынке; стремиться к постоянному совершенствованию.

Sovereign отличается особым отношением и к персоналу. В рейтинге ценностей компании сотрудники стоят на первом месте, затем идут клиенты, и только потом – акционеры. Говоря об успехе своего банка, Сидху ссылается на семейные традиции как на основу взаимовыгодных отношений в банковском бизнесе: "В хорошей семье все живут дружно и стараются выполнять работу наилучшим образом. Они поддерживают друг друга, доверяют во всем, ведут себя естественно и ценят своих близких. Это же помогает успеху в любой компании". Поэтому отношение к сотрудникам в Sovereign построено на основе взаимного доверия, уважения и вере. Не случайно в 2002 году журналом Financial World Сидху был назван генеральным директором года. Он рекомендует "четко определять цели, "сосредоточив внимание на культуре и ценностях, и видеть сердцем; если банк действительно стремится к постоянному росту, необходимо думать о клиентах. А для этого сначала необходимо позаботиться о собственных сотрудниках. Люди должны знать, что они могут сделать для собственного карьерного роста в компании".

С самых первых дней своего скромного старта в США в качестве финансового аналитика с годовым окладом в $8500 Сидху всегда считал маркетинг одной из ключевых составляющих успешного бизнеса. Сегодня он придает маркетинговой политике Sovereign такое же значение, как и его финансовому положению. Основная задача, на которую нацеливает руководство Sovereign своих сотрудников, – максимизация объемов продаж, именно по этому показателю в банке определяют эффективность работы каждого отделения и каждого менеджера. Например, на всех собраниях сотрудникам напоминают, что им необходимо стремиться к расширению перекрестной продажи услуг, чтобы каждый клиент приобрел в банке, в среднем, более шести финансовых продуктов. Следует заметить, что такой подход дает свои результаты: по словам операционного директора Sovereign Лоуренса Томпсона, в настоящее время на каждую семью клиентов банка приходится 5.25 продукта. Успешные сотрудники, добивающиеся высоких показателей перекрестной продажи, поощряются весьма весомыми квартальными премиями. Далеко не каждый финансовый институт может гордиться тем, что премиальные у персонала превышают 25% от основного оклада.

Страсть к поглощениям

В процессе приобретений Sovereign также руководствуется собственными правилами. Намечаемые для покупки банки должны соответствовать определенным критериям, самые важные из которых – общие культурные ценности и схожий стиль обслуживания клиентов. Так, в марте 2004 года банк приобрел Waypoint Financial Corp. из Гаррисберга, сберегательный банк с объемом активов в $5 млрд. Общая стоимость сделки составила $980 млн., при этом, Сидху отказался от более привлекательного в финансовом отношении предложения из-за культурных различий. По соображениям близости корпоративных культур в январе нынешнего года была поглощена также Seacoast Financial Corp. с объемом активов тоже в $5 млрд. Сидху лично вел переговоры о сделке и отметил много общего у обоих банков. По мнению Лоры Хансикер, аналитика из компании Friedman, Billings, Ramsey, такие приобретения как Waypoint и Seacoast укрепляют позиции Sovereign на рынке. К декабрю 2004 года планируется расширить объем активов до $61 млрд., что на 41% больше показателя 2003-го.

Формула успеха Sovereign достаточно продуктивна. Как считает Анат Берд, генеральный директор компании SCB Forums, одного из корпоративных клиентов Sovereign, банк более профессионально ведет бизнес, лучше ориентирован на отношения с клиентами и более активен, чем многие его конкуренты. В 2003 году прибыль увеличилась на 18%, а доходы по акциям возросли на $1.38, или на 12% по сравнению с предыдущим годом. По мнению Колина Гилберта, аналитика Ryan Beck&Co, банк органично наращивает свою клиентскую базу и в будущем может достичь устойчивого роста без слияний и приобретений.

Хотя вряд ли Сидху откажется от своей стратегии экспансии. Его страсть к покупкам, несомненно, можно назвать основной движущей силой Sovereign. По отзывам сотрудников банка, этого масштабного амбициозного мыслителя, предпочитающего перекладывать рутинные дела на подчиненных, немногое может увлечь больше, чем проведение очередной сделки по поглощению. "Наиболее органично Сидху смотрится на площадке для гольфа с клюшкой в одной руке и телефоном, прижатым к уху, – в другой. Джей любит заключать сделки", – говорит Томпсон.

Но страсть Сидху к приобретениям может оказаться ахиллесовой пятой для Sovereign. Четыре года тому назад банк взял кредит на $1 млрд. для покупки 281 отделения FleetBoston, и некоторые недоброжелатели уже составляли текст эпитафии, считая сделку заведомо провальной. Генеральный директор Fleet Терри Мюррей, который вел переговоры о слиянии с BankBoston, признается, что хотел продать отделения какому-нибудь слабому банку и потому выбрал Sovereign, перебросив самые неприбыльные офисы рыночному новичку. Сделка на сумму в $1.4 млрд., став крупнейшей продажей группы отделений в истории американского банковского сектора, дала Sovereign $12 млрд. дополнительных депозитов, но снизила соотношение капитала и активов до 1%. Чтобы восстановить прежний показатель, банку пришлось проводить дополнительную эмиссию акций, что не понравилось многим акционерам. Курс акций банка резко пошел вниз, а его финансовое положение пошатнулось.

Однако подобное скептическое отношение только раззадорило Сидху, не пожалевшего значительных средств для консультантов и на маркетинговую кампанию, чтобы поднять репутацию Sovereign и избежать неверных шагов. Сегодня кредит уже выплачен, а банк занял прочное положение на локальном рынке. По данным Федерального агентства по страхованию депозитов, объем его вкладов в Массачусетсе возрос от $7.3 млрд. в 2001 году до $8 млрд. в 2003-м, не учитывая дополнительных доходов от других сделок. Sovereign, чья штаб-квартира расположена в Бостоне, теперь считается ведущим массачусетским банком вместо FleetBoston, который в прошлом году прекратил существование в качестве самостоятельного финансового института. По словам Сидху, теперь Sovereign может рассчитывать на все те преимущества, которые дает статус "первого банка штата". Сидху говорит: "Некоторые инвесторы думали, что мы повели азартную игру, поставив на карту будущее банка. Но на самом деле риск заключался лишь в том, что мы могли не справиться. А у нас была уверенность в своих силах".

"Не ищите возможностей. Они найдут вас сами!"

Сидху привык к тому, что его постоянно недооценивают, и умеет давать отпор рьяным критикам. По словам Берда, он удивительно самоуверен и не придает значения тому, что говорят о нем. Сын полковника индийской армии, Сидху в детстве посещал 9 разных школ и стал воспринимать изменения в жизни в качестве стиля бытия. Он всегда делал ставку на выявление и использование благоприятных возможностей, как только они проявляются.

В 18-летнем возрасте Сидху приехал покорять Америку, окончил Пенсильванский университет и руководил департаментом розничного обслуживания Chemical Bank на юге штата Нью-Джерси. Однажды на корпоративном семинаре по стратегиям в Дартмутском колледже рядом с ним случайно оказался генеральный директор коммерческого банка. Вскоре Сидху был приглашен в этот финансовый институт в качестве исполнительного вице-президента. "Не ищите прямых дорог, которые приведут вас к успеху, – говорит он. – Просто старайтесь делать все, от вас зависящее, и возможности найдут вас сами. Вам останется только ими воспользоваться".

Сидху считает персональные качества и интеллект необходимым условием для построения как карьеры, так и бизнеса: "Если вы поднимаетесь по служебной лестнице, ваши навыки и личное участие играют важную роль. Кроме того, необходимо стараться выполнять свою работу так, чтобы оправдать ожидания, особенно вашего начальства".

В 1986 году он стал операционным директором PennSavings Bank, скромной сберегательной компании с объемом активов всего лишь в $500 млн., – предшественницы Sovereign. Год спустя компания была преобразована в акционерное общество с целью получения дополнительного капитала. Когда Сидху в 1989 году занял пост генерального директора, он изменил название компании на "Sovereign" ("независимый, суверенный"), символизирующее концепцию ряда независимых банков, объединяемых в единую компанию. Вскоре был приобретен небольшой сберегательный банк в Вайоминге, после чего Сидху, как вспоминает Берд, уже не мог остановиться.

В 1991-2000 годы Sovereign заключал, по меньшей мере, одну сделку в год. Но иногда их количество доходило до четырех! Постепенно банк расширялся за пределы своей зоны в сельской местности Пенсильвании. Время и опыт делали Sovereign сильнее. Главные факторы успеха (в частности, такой как поддержание высокого качества активов) Сидху определил еще в 80-тые годы, во время кризиса в американской сберегательной системе, научившего выжившие банки осторожности в кредитной политике. Список предлагаемых продуктов и услуг с годами расширялся, включив коммерческое кредитование и автомобильное финансирование, что принесло дополнительные прибыли. С каждой успешной сделкой Сидху становился более опытным, а компания совершенствовала навыки интегрирования приобретенных банков в свою структуру. По словам Аккора, слияния и приобретения стали ключевым фактором роста банка.

После трех относительно спокойных лет недавние приобретения Sovereign общей стоимостью в $3 млрд. снова заострили вопрос о необходимости расширения капитальной базы. Хотя соотношение капитала и активов составляет сейчас, примерно, 5%, показатель все еще ниже средних данных по всему сектору – около 7-8%. За последние месяцы курс акций Sovereign снизился на 20%, так как инвесторы ожидают новой эмиссии акций и соответствующего "разводнения" капитала. По мнению Гилберта, сегодня для банка проблематичны продолжение приобретения и удержание соотношения капитала и активов на прежнем уровне. Сидху опровергает подобные опасения, аргументируя это тем, что компания вполне способна накопить около $700 млн. дополнительного капитала к 2005 году.

По мнению Аккора, вполне возможно, что Sovereign в своей игре по расширению рыночной доли предпочтет слияние с каким-нибудь более крупным институтом. В число тех банков, которые, по мнению аналитиков, могут заинтересоваться приобретением Sovereign, входят Citigroup, HSBC и Wachovia. Что бы ни выбрал Сидху, владелец 4 млн. акций банка общей стоимостью свыше $80 млн. (по курсу на начало мая), он не останется внакладе. Но генеральный директор Sovereign преследует совершенно иную цель: он всегда стремился к тому, чтобы его банк рассматривался в качестве финансовой организации мирового класса и стоял в одном ряду с Citi или JP Morgan. Поэтому единственное, чего действительно опасается Сидху, – это то, что Sovereign может постепенно "заразиться болезнью" крупного института с чрезмерной бюрократией, централизованным принятием решений и формальным отношением к клиентам. "Всего несколько лет тому назад, – говорит Томпсон, – Сидху лично посещал каждое отделение, по крайней мере, один раз в год, держа руку на пульсе, но сегодня это физически невозможно". Тем не менее, Сидху полагает, что традиции и четкая организационная структура банка помогут справиться и с этой проблемой.

Виктория Куприйчук,
по материалам US Banker, Forbes, SeaCoastOnline

 
© агенство "Стандарт"