журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
рубрики
СЫРЬЕВАЯ ПРОБЛЕМА

ПРИВАТИЗАЦИЯ

СТРАТЕГИИ

ИТОГИ

ПРЕДПРИЯТИЯ

ТЕХНОЛОГИИ

РЫНКИ

ЦЕНОВАЯ ИНФОРМАЦИЯ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Металл бюллетень. Украина" – №4, 2004

СТРАТЕГИИ

Хитрый Лис в тихом омуте

Стратегия Новолипецкого металлургического комбината: сначала техническое перевооружение, затем – экспансия

Новолипецкий металлургический комбинат (НЛМК), в отличие от других "флагманов советской металлургии", сравнительно безболезненно пережил трудные годы "перестройки", а его приватизация не сопровождалась социальными катаклизмами, казалось бы, неизбежными для градообразующих структур. Рыночные реформы не препятствовали последующему развитию завода, так что комбинат первым в России постепенно, без особого шума сертифицировал систему управления качеством в соответствии с международными стандартами, а реализация продуманных проектов модернизации превратила НЛМК в самое эффективное предприятие мировой сталелитейной отрасли. По данным Brunswick UBS, комбинат уже опередил в этом отношении мировых лидеров – Arcelor, Posco и Nippon Steel. Понятно, что завершение в 2005 году пятилетней инвестиционной программы на сумму $1 млрд. еще более упрочит позиции компании на международных рынках.

nМодернистский комбинат

"Чудес не бывает, а если и бывают, то для этого кто-то должен основательно потрудиться".

Быстрый и "бесшумный" прогресс НЛМК был обеспечен, прежде всего, тем, что благодатная почва для этого уже имелась. Прежде всего, его географическое расположение обеспечивает компании огромные стратегические преимущества. Комбинат был построен на липецких залежах железной руды, вблизи крупнейшего ее месторождения в Европе – Курской магнитной аномалии. Это обеспечивает предприятию свободный доступ к сырьевой базе. Кроме того, хорошо развитая транспортная инфраструктура этого региона упрощает поставки продукции российским потребителям и открывает удобный выход на экспортные рынки через балтийские и черноморские порты. Тем не менее, преимущества завода перед отечественными конкурентами отнюдь не ограничиваются выгодным месторасположением. Дело еще и в том, что предприятие традиционно ориентировалось на внедрение прогрессивных технологий: такая стратегия осуществлялась и в советские времена.

Развитие комбината было практически непрерывным. В 1959 году завод первым в мире полностью перешел на технологию непрерывной разливки металла, в 1960-м сдал в эксплуатацию стан холодной прокатки трансформаторной стали, а в 1966 году объединил выплавку металла в большегрузных конвертерах с разливкой на установке непрерывного литья (УНРС). Позднее (в 1973 году) запускается в действие крупнейшая в СССР доменная печь, были введены в производство первый в стране стан непрерывной прокатки углеродистой стали (1980 год) и крупнейший в Европе специализированный цех прокатки электростали (1986-й). Поэтому оборудование построенного в начале 30-х годов НЛМК к моменту его преобразования в открытое акционерное общество (1992 год), если и не было сверхсовременным, то, во всяком случае, его нельзя было назвать и безнадежно устаревшим, как на большинстве сталелитейных заводов страны.

Кроме того, в конце 80-х годов комбинат начал строительство завода "Стинол", который впоследствии захватил 40% российского рынка холодильной техники. Его проектированием и возведением занималась итальянская фирма Merloni. "Стинол" оснащен самыми современными технологиями. Здесь используются прогрессивные системы сквозного проектирования и управления производством, на всех участках завода установлены автоматические линии, а склады и транспортные системы полностью автоматизированы. Компьютерный контроль и иные новейшие технологические разработки обеспечивают высокое качество холодильников нового поколения и максимальную гибкость производства.

Разумеется, смутные времена начала 90-х годов изрядно потрепали и этот сравнительно стабильный комбинат. В конце 1992 года НЛМК был преобразован в открытое акционерное общество, а его оснащенность передовыми технологиями сразу сделала предприятие привлекательным объектом для стратегических инвестиций. Именно в те времена начинался передел российской металлургии, а будущий владелец комбината Владимир Лисин стал вице-президентом оффшорной компании Trans-CIS Commodities и принял активное участие в создании металлургической империи Trans World Group (TWG). К середине 90-х годов TWG скупила крупные пакеты акций мощных алюминиевых заводов страны, кроме того, эта группа приобрела объемные пакеты акций Новолипецкого и Магнитогорского сталелитейных комбинатов. Фактически TWG контролировала все крупнейшие металлургические предприятия России, и именно данной сферой заведовал Лисин. Эта компания внедрила широкомасштабные толлинговые схемы, и заводы страны просто перерабатывали поставляемое им сырье за мизерную плату, не обеспечивавшую инвестирования в развитие собственного производства.

Эта не черная, а, скорее, серая полоса в жизни НЛМК продолжалась около пяти лет. Мысль о капиталовложениях в производство олигархам казалась дикой: за предыдущее десятилетие деньги с металлургических предприятий, в основном, выводились. Оптимистические пресс-релизы типа "производство восстановлено, комбинат работает ритмично" не содержали информации о том, над чем именно комбинат работает, и удастся ли это "что-то" кому-то продать.

Однако Владимир Лисин, пришедший в металлургию в 1979 году, довольно быстро сделал правильные выводы. На комбинате он появился в 1993 году как представитель акционера (TWG), в 1995-м уже стал членом правления, а в 1997 году занял пост председателя совета директоров. Именно Лисин первым среди российских металлургических магнатов объявил о программе технического перевооружения своего производства (хотя, по сравнению, например, с "Магниткой" или НТМК, липецкий комбинат и без того был вполне современным). За четыре-пять лет Лисин вознамерился вложить в развитие производства НЛМК более $1 млрд.

Разумеется, такие деньги можно было бы использовать для создания гигантского холдинга (типа TWG), но Лисин полагал, что через пять-семь лет все империи, построенные другими российскими металлургическими магнатами, безнадежно отстанут от Запада в технологическом отношении и утратят конкурентоспособность. Соответственно, он предпочел иную стратегию и решил осуществить радикальное техническое перевооружение предприятия. Однако начать реализацию этих планов удалось только в 2001 году, когда Лисин наконец-то развалил созданную собственными руками империю TWG и, главное, выжил с комбината владельца группы "Интеррос" Владимира Потанина, которым подобные идеи просто не могли быть поддержаны. Характерно, что их противостояние не сопровождалось традиционной "войной компроматов", противники не вытряхивали на публике грязное белье, никаких пикантных скандалов, сопряженных с процессом приватизации (как это было со всеми другими российскими заводами) в данном случае не было. Победа в этой "тихой" битве свидетельствует о том, что Владимир Лисин заработал свое прозвище "Лис" отнюдь не из-за своей фамилии.

nКто в доме хозяин?!.

Разумеется, Владимир Потанин был и сам не прочь приобрести контрольный пакет акций НЛМК: именно он впоследствии оказался таинственным инвестором, который за $1 млн. в августе 1994 года через банк CSFB приобрел 17% акций комбината. Контролировавшая комбинат TWG и местные власти добились аннулирования сделки, но кто за ней стоял – оставалось сокрытым. То, что этой, неизвестной на тот момент, структурой была группа "Интеррос", выяснилось в 1995-м, в эпоху залоговых аукционов: эта группа взяла в залог 15% акций НЛМК.

Тогда Лисин и включился в борьбу за комбинат, как с Потаниным, так и с TWG. Он потребовал, чтобы группа продала менеджменту предприятия свой пакет акций, однако, когда после двухлетней борьбы со своим мятежным руководителем TWG решилась, наконец, расстаться с этими акциями, она продала их не Лисину, а компании "Интеррос".

Тем не менее, еще до этого, весной 2000 года, компаниям, близким к Владимиру Лисину и его партнеру Владимиру Скороходову, удалось консолидировать около 64% акций НЛМК, хотя оплата некоторых приобретений была отсрочена и право собственности на контрольный пакет оставалось под вопросом. Сделано это было по чрезвычайно сложной схеме: финансирование покупки акций у фонда "Спутник", управляемого Борисом Иорданом – партнером Владимира Потанина, и группы Cambridge Capital Management осуществлялось в 1999 году с помощью приобретения с дисконтом долгов НЛМК, переоформленных в 1997 году в еврооблигации Внешэкономбанка. В итоге, в 2000 году акции НЛМК были формально распределены между девятью компаниями, зарегистрированными в Швейцарии и на Кипре. Однако на самом деле крупные пакеты акций НЛМК находились под контролем группы "Интеррос" и TWG, а политику завода определяли председатель совета директоров Владимир Лисин и глава "Интерроса" Владимир Потанин. Формальным держателем акций (65%), контролируемых менеджментом предприятия, оказалась управляющая фирма "Русская металлургическая компания" ("Русмелко", президент которой – Лисин). Но, при этом, было известно, что компании Лисина, чтобы расплатиться за контрольный пакет, должны были в течение 1999-2001 годов изыскать около $400 млн.

Именно в этот момент Владимир Лисин предложил акционерам – а крупнейшим из них была группа TWG (34%) – провести дополнительную эмиссию акций. Он утверждал тогда и утверждает сейчас, что полученные от этого средства должны пойти на финансирование программы реконструкции комбината стоимостью более $1 млрд. Тем не менее, нетрудно было предположить, что частью этих денег Лисин, управляющий комбинатом, расплатится по своим долгам за покупку контрольного пакета акций НЛМК. Если бы он не получил этих средств, его права на данный пакет могли бы и не подтвердиться. Разумеется, Владимир Потанин предусмотрел меры, для того чтобы реализовался именно такой сценарий. Накануне собрания, которое должно было утвердить дополнительную эмиссию, появилась сенсационная новость: TWG продала группе "Интеррос" свой пакет акций НЛМК (34%). Разумеется, новые акционеры НЛМК заблокировали решение о дополнительной эмиссии (по уставу, за решение должны были проголосовать две трети акционеров).

Тем не менее, через год Потанин обнаружил, что предпринятые меры ни к чему не привели: от контрольного пакета он по-прежнему был все так же далеко. Лисин сумел рассчитаться со своим опасным долгом, и в СМИ просочилась информация, что на закрытых переговорах с Потаниным, который превратился просто в миноритарного акционера, он занял жесткую позицию: Лисин потребовал, чтобы группа "Интеррос" либо сделала инвестиции в комбинат, либо продала менеджменту свой пакет акций в пять раз дешевле, чем покупала ($170 млн.). В качестве третьего варианта Лисин предложил Потанину выкупить у менеджмента контрольный пакет, но за $1 млрд. Разумеется, ни одно из трех предложений главу "Интерроса" не устраивало, но и держать десятки миллионов долларов вложенными в бесполезный пакет акций представлялось крайне нерациональным. Поэтому в течение всего следующего года "Интеррос" пытался пошатнуть позиции Владимира Лисина. Группа оспаривала в арбитраже сделку по продаже дочернего предприятия НЛМК – завода "Стинол" – итальянской Merloni, натравила на комбинат Счетную палату, затеявшую проверку законности его приватизации, и принимала все возможные меры, чтобы вынудить Лисина отступиться.

Тем не менее, бывший управляющий делами TWG в России твердо стоял на своем. Ожидаемого ухудшения отношений Владимира Лисина с западными кредиторами так и не произошло, безуспешными оказались и попытки Бориса Иордана, партнера Потанина, вернуть 17% акций, ранее принадлежавших "Спутнику". В результате 34% акций НЛМК осели на балансе "Интерроса" мертвым грузом. Компания долго пыталась куда-нибудь пристроить этот бесполезный для нее пакет. Например, "Норильский никель" (читай – Потанин) пробовал вывести через него часть своей прибыли, но против этого выступил финансовый консультант компании Deutsche Bank.

Наконец, Потанин сдался: "Интеррос" согласился инвестировать в развитие НЛМК $200 млн. (правда, не через дополнительную эмиссию, а в виде кредита). Летом 2001 года стало известно, что группа "Интеррос" фактически отказалась от претензий на контроль над НЛМК, и Владимир Лисин получил, в конце концов, возможность стать единоличным владельцем комбината. В 2002 году Потанин продал 34% акций НЛМК. Формальным их покупателем стала компания "Ренессанс Капитал", которая, разумеется, приобрела их в интересах группы инвесторов, связанных с Владимиром Лисиным. Именно после этого на комбинате началась действительно новая эпоха, хотя и до этого Лисин предпринимал все возможное для восстановления НЛМК после смутных времен.

nНулевой цикл

В первой половине 90-х годов производство комбината постепенно приходило в упадок. Фактически к моменту, когда в 1995 году Лисин вошел в состав правления, на предприятии, увязшем в огромных долгах, царил хаос: товар "уходил" без предоплаты, кокс закупался по удвоенной цене и т.п. Разумеется, руководство НЛМК активно противилось переменам, и новые хозяева – акционеры – автоматически оказались врагами менеджеров комбината. Тем не менее, Лисин сумел и в этой ситуации найти сторонников и, более того, собрать команду из молодых талантливых специалистов, способных помогать ему в реализации его идей.

В те времена в структуру комбината входили мощный машиностроительный комплекс по производству запчастей и узлов металлургических агрегатов, топливно-энергетический комплекс, строительный комплекс, производство товаров народного потребления (крупнейший в Европе завод холодильников "Стинол"), агропромышленный комплекс и объекты социальной сферы. Понятно, что такая инфраструктура требовала четкого руководства и слаженно работающей команды.

Для определения оптимальных вариантов реорганизации системы менеджмента Лисин пригласил консультантов из крупных иностранных компаний. Ккроме того, около 350 административных работников среднего и высшего звена прошли переподготовку в учебных центрах Японии, США, Англии и Германии. Параллельно совершенствовалась организационная структура предприятия, и уже к 1997 году НЛМК превратился в холдинговую компанию современного типа, а за руководство взялась новая команда опытных менеджеров. Кроме того, комбинат объявил конкурсный набор выпускников липецких вузов, и в отделах экономического планирования, маркетинга и сбыта появились энергичные молодые сотрудники. Технические службы комбината возглавили квалифицированные специалисты, обладающие огромным практическим опытом производственной и научной деятельности. Созданная на базе самых современных технологий новая система управления дала Лисину возможность даже в условиях "войны на два фронта" значительно сократить расходы комбината и стабилизировать его деятельность. В 1997 году производственные затраты были снижены более чем на 500 млн. руб., а в 1998-м – еще на 40 млн.

К этому времени "междоусобица" уже была завершена: 9 декабря 1997 года на внеочередном собрании акционеров НЛМК был избран новый совет директоров, а уже на следующий день его представители сообщили журналистам, что комбинат получил первый транш кредитной линии, открытой ОНЭКСИМ-банком. Все средства были направлены на ликвидацию временного финансового кризиса НЛМК и стабилизацию производственной ситуации. Тем не менее, комбинату были необходимы новые крупные инвестиции. Хотя уже была завершена реконструкция одной коксовой батареи и двух доменных печей, требовалось также осуществить модернизацию стана "2000", остальных печей и коксохимических линий. Это помогло бы увеличить выплавку чугуна и стали, а также расширить объемы производства горячекатаной продукции на 52%, а холоднокатаной – на 68%. Однако в те времена комбинат вынужден был обходиться только собственными средствами, поэтому инвестиции 1998 года в приобретение и монтаж нового оборудования составили только $118 млн. Правда, эта сумма уже представляла значительный прогресс, поскольку в 1997-м капиталовложения в основные фонды не превышали $27 млн.

Тем не менее, в предвидении будущего обострения рыночной конкуренции Лисин стремился максимально ускорить модернизацию технологической базы: его программа предусматривала не только обновление изношенного оборудования, но и увеличение производства продукции высокого передела. С этой целью в 1998 году НЛМК заключил договора на проведение технологических разработок с различными научно-исследовательскими и проектными организациями. Эти работы комбинат тоже финансировал исключительно за счет собственных средств. Речь шла, прежде всего, о разработке новых видов продукции, которые могли бы быть востребованы как на внешнем, так и на внутреннем рынках. Именно таким образом в ассортименте НЛМК впоследствии появились бортовые ограждения для шоссейных дорог, трубы с покрытиями, металлочерепица и т.д., причем, всю эту продукцию комбинат производит из листовой стали с различным покрытием (цинковое, полимерное и др.).

Однако для радикального технического перевооружения НЛМК требовались весьма значительные вложения. В принципе, представленная Лисиным программа вызвала большой интерес в банковском сообществе. На совещании в Липецке, проведенном для организации соответствующего финансирования программы, присутствовали представители Deutsche Bank, ABN AMRO, "Альфа-банка", банка "Зенит" и ряда других крупных российских и иностранных финансовых институтов. Многие из них были готовы одолжить комбинату деньги. По словам вице-президента банка "Зенит" Михаила Лебедева, найти средства для НЛМК не представляло особой сложности, так как "компания – вполне перспективный заемщик, поскольку продемонстрировала в 1997 году высокую рентабельность и экономическую эффективность". Более того, "Альфа-банк" уже предложил организовать синдицированный кредит для НЛМК, программу модернизации которого уже одобрили специалисты Министерства промышленности: ее расценили как "беспрецедентную в новейшей истории отечественной металлургии".

И, все-таки, денег на реализацию программы явно недоставало, и Лисин решил для начала избавиться от непрофильных активов: комбинат занялся поисками покупателей для своего завода "Стинол". Это предприятие исходно не требовалось НЛМК: просто в 1989 году, когда правительство СССР заключило договор с итальянской Merloni контракт на строительство предприятия по производству "белой" бытовой техники европейского уровня, менеджеров комбината никто не спрашивал, нужен ли НЛМК такой завод. Комбинату выдали кредит в сумме $150,5 млн., который, разумеется, требовалось впоследствии выплатить, а как именно НЛМК сумеет это сделать, государственных чиновников не интересовало. В середине 90-х годов завод был для комбината просто обузой, так как холодильники "Стинол" никто не покупал. Однако позднее, когда делом занялась команда Лисина, убогий дизайн аппаратов сменился современными линиями, а грамотная реклама оповестила потенциальных покупателей, что липецкие холодильники ни в чем не уступают немецким, итальянским и шведским, стоят же вдвое дешевле. В результате за несколько лет "Стинол" захватил 40% российского рынка холодильной техники. Таким образом, команда Лисина успешно "раскрутила" предприятие, и комбинат получил возможность продать его за неплохую сумму.

Переговоры о продаже завода НЛМК вел сразу с несколькими ведущими европейскими компаниями более двух лет. Владельцем "Стинола" могли стать Bosch, Siemens, Samsung и Daewoo, пытались приобрести его также Electrolux и некоторые другие фирмы. Тем не менее, Merloni Elettrodomestici сделала самое лучшее предложение, и именно этой компании, которая сама и построила завод, он был продан в 2000 году за $120 млн. (125% годового дохода от продаж). Эту операцию российские эксперты назвали "сделкой года-2000", поскольку стоимость предприятий "белой" бытовой техники в США и Европе колеблется от 40 до 75% от годовой выручки. Понятно, что итальянцы согласились на баснословную цену, поскольку сознавали: российский рынок бытовой техники, где "Стинол" уже прочно завоевал лидирующие позиции, – это "золотое дно".

Разумеется, и предпродажная подготовка была весьма основательной; менеджеры НЛМК сначала вывели завод в лидеры и лишь затем нашли инвестора, который продолжит заниматься предприятием уже профессионально. Правда, "Интеррос" Владимира Потанина выдвинул аж пять "доказательств" незаконности сделки, но, по мнению экспертов, эти "аргументы" свидетельствовали только о некомпетентности его юристов. Как бы там ни было, продажа была завершена, и Лисин объявил, что "средства, полученные от реализации этой сделки, будут направлены на техническое перевооружение металлургического комплекса". А через год, когда Потанин прекратил "военные действия" (в прессе их называли "Тридцать четыре процента интриг"), перед реализацией глобальной инвестиционной программы уже не осталось никаких препятствий.

nПрограмма ценой в $1,1 млрд.

Собственно, именно в 2002 году и начался действительный подъем НЛМК. Уже в декабре прошлого года комбинат занял 12-тое место в списке "100 компаний, формирующих ВВП России". В этом рейтинге агентства деловой информации "АК&М" учитывались такие показатели как размер выручки, объем налоговых отчислений, количество рабочих мест и доля на рынке. Кроме того, НЛМК занял 13-тое место в иерархии крупнейших российских работодателей, в номинации "Наиболее динамичные компании" оказался единственным предприятием черной металлургии (18-тое место), в рейтинге предприятий с наибольшей выручкой стал 16-м, а в номинации "Крупнейшие налогоплательщики" занял 11-тое место, опередив все остальные металлургические компании страны. При этом, существенно то, что внедрение 170 организационно-технических мероприятий по энергосбережению обеспечило НЛМК в 2003 году экономию в сумме более 60 млн. руб., поскольку удельный расход электроэнергии на выплавку тонны стали снизился на 2,44% – до 602 кВт/ч. Система управления энергетическими ресурсами на НЛМК была признана лидером из 450 представленных на общероссийском конкурсе "Лучшая реализация региональной программы повышения эффективности использования топливно-энергетических ресурсов".

Разумеется, реализация взлелеянной Лисиным программы теперь продвигается в ускоренном темпе. В текущем году инвестиции НЛМК в модернизацию производства составят около 9 млрд. руб. Компания намеревается продолжить финансирование проектов, которые обеспечат расширение выпуска высокотехнологичных видов продукции, улучшение ее качества и дальнейшее снижение энергоемкости производства. Будут реализованы проекты расширения мощностей собственного топливно-энергетического комплекса, что уменьшит зависимость предприятия от роста цен на услуги естественных монополий. Кроме того, в 2004 году будет введена в действие новая водородная станция, предполагается начать работы по сооружению нового турбогенератора. Планируется также внедрение высокоэффективных процессов в начальных звеньях технологической цепочки: реконструкция коксохимического и агломерационного участков. В кислородно-конвертерном производстве будет введена в эксплуатацию установка десульфурации чугуна производительностью 3 млн. т в год и продолжится строительство еще одной (4 млн. т в год). Кроме того, будет вводиться в действие новая линия утилизации железосодержащих отходов доменного и коксохимического производств.

Кроме того, в 2004 году НЛМК продолжит расширение мощностей своего машиностроительного комплекса. В частности, запланировано приобретение нового сервисного оборудования (20 млн. руб.) для обеспечения стабильной работы третьей линии горячего цинкования, которая сейчас находится на стадии строительства. В свою очередь, пуск нового специализированного участка по грунтовке металлоконструкций (4 тыс. т в год) даст возможность сократить сроки и повысить качество выполняемых работ для объектов технического перевооружения. Проект стоимостью 22 млн. руб. разработан на основе отечественной технологии с использованием прогрессивного способа нанесения покрытия на металл методом безвоздушного распыления. Применение современных систем воздухоочистки практически полностью исключит выброс вредных веществ в атмосферу и значительно улучшит условия труда. В общей сложности инвестиции в реализацию 20 природоохранных проектов составят в текущем году более 700 млн. руб.

В сфере продукции более высокого передела в 2004 году будет введена в эксплуатацию вторая линия производства проката с полимерным покрытием (200 тыс. т в год) и продолжится строительство третьей линии горячего цинкования (340 тыс. т в год). Разумеется, все участки будут оснащены по последнему слову техники. Например, после завершения реконструкции одной из старых линий горячего цинкования были установлены новые системы управления на основе компьютерных технологий последнего поколения. Современная техника обеспечивает создание базы данных для оптимизации технических параметров и улучшения качества проката. Инновации были внедрены на всех этапах производственного процесса, а к реконструкции и поставкам оборудования комбинат привлек компании Sundwig, Toshiba и Mitsubishi Electric.

Еще один крупный проект текущего года – установка линии "coil coating" (нанесение краски, грунтовки или полимерного покрытия с последующим лакированием и обжигом) для нанесения покрытий на рулонную сталь (200 тыс. т в год). Первая линия такого типа была установлена на НЛМК в 1991 году, и в настоящее время на 75% своей листовой стали комбинат наносит покрытия именно по этой технологии. Новый же проект осуществляется в рамках пятилетнего соглашения НЛМК с германской BASF Coatings AG, заключенного в порядке развития сотрудничества компаний. Фактически за последние четыре года инвестиции НЛМК в техническое перевооружение превысили $640 млн., а в целом затраты комбината на реализацию первого этапа грандиозной программы модернизации до 2006 года дойдут до $1,1 млрд.

Понятно, что ввод в эксплуатацию новых производственных мощностей значительно упрочит позиции НЛМК на рынке продукции высокого передела. Новые заказчики уже "выстраиваются в очередь". Например, комбинат отгрузил опытную партию материалов новому заводу по производству стиральных машин Stinol, построенному Merloni Elettrodomestici. По своему качеству холоднокатаная и оцинкованная продукция НЛМК (сертификат ISO 9001:2000) не уступает материалам европейских производителей, а многолетнее сотрудничество предприятий дает комбинату право рассчитывать на перспективные долгосрочные контракты.

Кроме того, в мае 2004 года НЛМК поставит опытную партию (120 т) из шести категорий своих изделий чешской фирме Skoda-Auto – дочерней компании Volkswagen. Эта продукция комбинатом до сих пор не экспортировалась, но эксперты НЛМК утверждают, что она полностью соответствует европейским стандартам качества, установленным для высокопрочных и высокопластичных марок сталей. После тщательной проверки характеристик этих материалов на соответствие фирменному стандарту Volkswagen будет принято решение относительно промышленных поставок проката НЛМК на заводы корпорации.

Далее, в апреле введена в действие новая линия производства классической и модульной металлочерепицы (от финской фирмы Samesor) производительностью 3,6 тыс. т в год, что даст возможность комбинату значительно расширить объемы поставок продукции, пользующейся высоким спросом на российском рынке стройматериалов. На этой линии, которая уже выведена на проектную мощность, используется оцинкованный листовой прокат с полимерным покрытием широкой цветовой гаммы, выпускаемый другими мощностями комбината. Поэтому менеджеры НЛМК уверены в высоком качестве продукции, а комбинат гарантирует потребителям длительный срок ее службы при эксплуатации в различных климатических условиях. По оценкам специалистов НЛМК, инвестиции в этот проект окупятся менее чем за 1,5 года.

nУтоление сырьевого голода

В последнее время стратегия Лисина приобретает новую направленность: реализация грандиозной программы модернизации не лишает привлекательности идею создания разветвленной диверсифицированной корпорации, которая во все времена владела умами промышленных и финансовых магнатов. Тем более что именно сейчас мировой дефицит сырья и транспортных мощностей создает мощный стимул для создания вертикально интегрированной структуры. Именно на это и направляет сейчас усилия Владимир Лисин. В феврале текущего года НЛМК осуществил поглощение Стойленского горнообогатительного комбината, занимающего третье место в России по объемам выпуска железной руды. Кроме того, компания намеревается в ближайшее время прикупить угольное месторождение и парочку портовых терминалов.

Стойленский горнообогатительный комбинат (СГОК) был построен в 1961 году в городе Старый Оскол Белгородской области для разработки Стойленского месторождения Курской магнитной аномалии. Его основная продукция – железорудный концентрат и агломерированная руда. Этот ГОК послужит прекрасным дополнением к другим активам компании в этой сфере – ОАО "Комбинат "КМАруда", который обеспечивает 18% потребностей НЛМК в концентрате, ОАО "Доломит" (Данковское месторождение флюсовых и конвертерных доломитов) и ОАО "Студеновская акционерная горнодобывающая компания", которая полностью удовлетворяет потребности НЛМК во флюсовом известняке.

До недавнего времени это предприятие входило в состав холдинговой компании "Металлоинвест", а теперь 59,8% акций ОАО "Стойленский ГОК" обменены на 15,5% акций НЛМК. В результате выполнения договора об обмене акций акционеры Новолипецкого комбината приобретут большинство в Совете директоров ОАО "Стойленский ГОК", а представители "Металлоинвеста", в структуру которой входил СГОК, получат два места в Совете директоров Новолипецкого комбината. Правда, структуры Лисина недолго будут владеть акциями Стойленского ГОКа: в течение двух месяцев комбинат выкупит их у своих акционеров, заплатив за пакет $510 млн. По мнению аналитиков, если НЛМК передаются все 59,8% акций ГОКа, то эта сделка выгодна не только для самого Лисина, но и для комбината. Сейчас 15% акций НЛМК стоят уже около $730 млн. В принципе, полученные деньги акционеры НЛМК могут направить на приобретение других металлургических активов. Не исключено, что структуры Лисина могут поучаствовать в приватизации металлургических комбинатов в Украине или приобрести предприятия в России (например, госпакет акций "Магнитки").

Параллельно продвигается реализация и других проектов расширения сырьевой базы. Основная проблема НЛМК в этой сфере заключается в том, что у предприятия нет собственных источников коксующегося угля. В прошлом году комбинату пришлось закупать его аж в Австралии (72 тыс. т), и в июне 2003-го было принято решение о реализации собственного угольного проекта в Кемеровской области. В феврале 2004 года эти планы обрели более конкретную форму: комбинат решил приобрести угольное месторождение в Новокузнецком районе Кемеровской области (объем разведанных запасов – порядка 400 млн. т).

Прогнозируемая себестоимость добычи собственного угля (с учетом опыта действующих предприятий) оценивается в 400-800 руб. за т, тогда как сейчас тонна угольного концентрата обходится НЛМК в 1650 руб. (с учетом НДС и доставки). Тендер на этот проект еще не объявлен, но администрация Кемеровской области сообщила, что НЛМК планирует инвестировать в добычу и обогащение коксующихся углей около $100 млн. Эти инвестиции предназначены для финансирования геологоразведочных работ, строительства шахты и обогатительной фабрики (ее мощность будет соответствовать объему добычи), а также создания энергетической и транспортной инфраструктуры. Через полтора-два года после начала реализации этого проекта НЛМК планирует добывать 6-12 млн. т угля в год. Правда, по мнению экспертов, на окупаемость проекта НЛМК сможет выйти не раньше чем через семь лет: угольная отрасль всегда требует больших инвестиций в инфраструктуру и обогатительные мощности. Тем не менее, при современных тенденциях на мировых рынках кокса и коксующегося угля сопряженные с этим проектом риски не так уж и велики – нестабильность поставок угля более опасна для НЛМК.

Еще одна сделка, направленная на создание вертикально интегрированной структуры, пока находится на стадии подготовки: НЛМК ведет переговоры о покупке двух крупнейших терминалов морского порта в Санкт-Петербурге, на которые приходится более половины его грузооборота и выручки. По оценкам участников рынка, сумма сделки может превысить $100 млн.

В этой сфере комбинат, уделявший первоочередное внимание программе реконструкции, тоже поотстал от отечественных конкурентов. В принципе, российские металлурги начали скупать порты еще 2-3 года тому назад, поскольку стремились контролировать экспорт своего металла и влиять на тарифную политику портов. В 2001 году "Северстальтранс" приобрела контрольные пакеты акций порта в Туапсе на Черном море и порта Восточный в Приморском крае – третьего и четвертого по грузообороту и выручке морских портов России, а немного позднее собственными портами обзавелись "Евразхолдинг" (морской торговый порт в Находке) и Магнитогорский металлургический комбинат (около 30% порта во Владивостоке). Фактически из крупных металлургических компаний России собственных морских ворот не имеет пока только НЛМК.

Осенью прошлого года комбинат вел переговоры о приобретении одного из портовых терминалов в Новороссийске – "Новорослесэкспорт". Но там его опередил альянс "НИКойла" с Русским генеральным банком, который согласился заплатить за эти мощности более $50 млн. Теперь же, хотя официальные представители НЛМК отказываются от комментариев, комбинат пытается приобрести терминалы в Питере, по крайней мере, так утверждают топ-менеджеры сразу трех транспортных компаний. Такое приобретение, по мнению Рубена Тертеряна, директора петербургского Агентства специальных исследований, имеет смысл: географически Новолипецк расположен таким образом, что НЛМК выгоднее доставлять продукцию комбината в Петербург и оттуда транспортировать в Китай морским путем, чем везти металл в Азию по железной дороге.

Таким образом, теперь НЛМК направился по пути, по которому уже довольно далеко продвинулись другие металлургические гиганты России, исходная разница стратегий оказалась только в расстановке приоритетов. Председатель совета директоров "Северстали" Алексей Мордашов, выступая на конференции "Сталелитейная промышленность стран СНГ и Восточной Европы", заявил, что у "Северстали" есть практически все звенья производственной цепочки, а так работать надежнее и прибыльнее. Первый же заместитель генерального директора ММК Андрей Морозов подчеркнул, что "важнейшей задачей современного этапа стратегического развития ОАО "ММК" стало создание крупной корпоративной структуры – холдинга на основе интеграции с предприятиями, осуществляющими последующую более глубокую переработку продукции комбината".

Эти комбинаты успели захватить самые лакомые куски в сферах добычи сырья, транспортных мощностей и предприятий потребляющих секторов, которые приобрели в порядке создания своих вертикально интегрированных структур. Зато НЛМК, начавший преобразования с технического перевооружения, теперь далеко опережает конкурентов в плане эффективности. При этом, есть и еще одна сфера, где Владимир Лисин резко отличается от отечественных и зарубежных конкурентов, – социальная. Возможно, именно предоставленный ей приоритет обеспечил ему возможность осуществить все задуманные преобразования на удивление мирно.

nСоциализм на отдельно взятом комбинате

Когда в 1994-1995 годах Владимир Лисин вплотную занялся делами НЛМК, комбинат имел колоссальную кредиторскую задолженность, и, по мнению как западных, так и российских металлургов, его проблемы можно было решить просто и радикально: сбросить с баланса социальную сферу, провести сокращения… С точки зрения западного производителя, где на аналогичном заводе работает 15-20 тыс. человек (а у НЛМК – почти 50 тыс.), это решение было бы логичным. Тем не менее, Лисин пошел иным путем и добился для НЛМК статуса самого современного из российских градообразующих предприятий черной металлургии без социальных катаклизмов. Даже в условиях "шоковой терапии" на комбинате не было массовых увольнений, рабочие своевременно получали зарплату, завод спокойно продолжал осуществлять свою традиционную стратегию, ориентированную на внедрение прогрессивных технологий. В настоящее время НЛМК обеспечивает рабочими местами более 50 тыс., а еще около 15 тыс. жителей Липецка и области трудятся в смежных организациях.

При этом, Лисин прекрасно осознает ценность интеллектуального потенциала: комбинатом управляет профессиональная команда менеджеров, уделяющая огромное внимание и подготовке новых кадров. Уровень квалификации работников НЛМК один из самых высоких в отрасли. Предприятие проводит обучение по 774 различным профессиям, а учебные заведения, готовящие специалистов для отрасли, получают материальную и финансовую поддержку от НЛМК.

Далее, хотя наличие стабильной работы уже во многом определяет уровень социальной защищенности жителей Липецка и области, НЛМК постоянно реализует социальные программы, направленные на обеспечение дополнительными социальными гарантиями всех жителей региона (а не только работников предприятия и членов их семей). НЛМК – одно из немногих предприятий в России, которое продолжает строить жилые дома, здесь ежегодно вводится в эксплуатацию около 30 тыс. кв. м жилья. Комбинат содержит на своем балансе 28 детски

Галина Резник,
по материалам "Ведомости", МеталИнформ, ИА "Липецк-Инфоцентр", "ИНТЕРФАКС", www.rusmet.ru, www.sgok.ru, belmedia.ru, www.kariera.orc.ru, novayagazeta.ru, politeconomy.ng.ru, www.interros.ru, www.gaap.ru, www.ko.ru, www.nns.ru, www.nlmk.ru, "AK&M", rustrubprom.ru, www.infogeo.ru, www.rspp.com.ru, REGIONS.RU, "MetalTorg.Ru", www.power-m.ru, Polit.ru

 
© агенство "Стандарт"