журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
СОБЫТИЯ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Банковские отделения

Информационные технологии

ИНФОРМАЦИОННАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

Банковское оборудование

Банковская деятельность

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №4, 2004

Банковская деятельность

Удовлетворенный клиент – наш клиент

Концепция управления опытом клиентов в современном банковском бизнесе

Управление опытом (experience management) – одна из составных частей системы управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management – CRM). В банковской сфере этот процесс направлен на повышение степени удовлетворенности клиентов сотрудничеством с банками. В его основе – укрепление их личных контактов со служащими финансовых институтов, оказывающими необходимую консультационную помощь или непосредственно предоставляющими финансовые услуги. Хотя опыт – понятие очень расплывчатое, неосязаемое и чисто индивидуальное, управление им считается действенным средством повышения эффективности деятельности организации и укрепления ее взаимоотношений как с новыми, так и с имеющимися клиентами.

Что делать, если клиент потерял очки?

Возникновение концепции управления опытом во многом связано с обострившейся конкуренцией на рынке финансовых услуг и повышением значения отделений как каналов продаж финансовых услуг и генерирования доходов. Это понятие все шире входит в практику взаимоотношений американских финансовых институтов и их клиентов. Впервые об управлении опытом заговорили лет десять тому назад, и с тех пор ведутся жаркие споры о необходимости и эффективности его применения. Оппоненты, в частности, говорят о том, что концепция не имеет под собой реальных инструментов измерения и контроля, а поэтому полностью переориентироваться на нее и так успешно функционирующим подразделениям не стоит, по крайней мере, на текущем этапе. Сторонники же данного подхода видят в нем важный инструмент повышения результативности деятельности отделений и обеспечения определенной уникальности в области обслуживания своих клиентов.

Наибольшее применение концепция управления опытом находит в работе небольших региональных банков и их отделений, где индивидуальный подход к клиенту и высокий уровень обслуживания считаются важным конкурентным преимуществом компании. Примером может служить деятельность Union Bank of California, где, по мнению Рона Кендрика, исполнительного вице-президента банка, создана достаточно эффективно работающая система обслуживания клиентов. Здесь к клиентам относятся с уважением и пониманием, им всегда готовы помочь.

Не зря, иллюстрируя высокую степень ориентации банка на потребности и нужды клиентов и эффективность работы созданной системы обслуживания, Рон Кендрик описывает такой случай. Однажды один пожилой клиент по дороге в отделение банка для совершения финансовой операции поскользнулся, упал и потерял очки. Служащий банка не растерялся и пришел на помощь пожилому человеку. Он отыскал его очки, потом помог совершить трансакцию, а после завершения операции проводил клиента до машины и позвонил домой жене, проинформировав ее о том, что супруг уже возвращается домой с большой суммой наличных денег.

Не многие банки могут апеллировать к таким примерам внимания к клиентам, которые, кстати, при таком обращении с ними не просто благодарны лично, но продолжают активно сотрудничать с дружественными банками, пуская в оборот свои деньги у них, а не у конкурентов.

Использование инструментов управления опытом предполагает полное изменение самой философии ведения банковского бизнеса. Успешное внедрение этой концепции предполагает отход от традиционного фокусирования на продуктах и управлении затратами с переориентацией на приоритетность системы обслуживания клиентов. Дело это не простое и сугубо индивидуальное для каждого подразделения в любом банке. Инструменты, которые формируют систему управления опытом, варьируются в значительных масштабах. Даже в разных отделениях одного и того же финансового института они могут существенно отличаться в зависимости от особенностей клиентуры этих подразделений.

Вместе с тем, можно выделить два основных компонента, формирующих систему управления опытом клиентов. Во-первых, это обслуживание, включая обучение и подготовку отзывчивого профессионального персонала, который взаимодействует с клиентами, обустройство отделения и т.п. Во-вторых, это – поддерживающие системы, прежде всего, реклама, промо-акции, технологии и т.д.

Банк начинается

с рекламы

Высокий уровень обслуживания и тесная связь с потребителем банковских услуг становятся основой для создания позитивного опыта клиента во взаимоотношениях с банком для многих организаций, ориентированных на концепцию управления опытом.

Приобретение опыта для клиента начинается с осознания потребности или желания воспользоваться теми или иными финансовыми продуктами либо услугами. Затем следует стадия сбора информации и анализа. Исходя из предыдущего опыта, консультируясь с друзьями и знакомыми, обрабатывая информацию, полученную из разных источников, клиент делает окончательный вывод, отдавая предпочтение взаимодействию с выбранным институтом. Таким образом, обслуживание клиента начинается не в момент, когда он пришел в отделение или позвонил в телефонный центр, а значительно раньше, когда он еще только собирал информацию о банке, его продуктах и услугах. От того, насколько доступными, удобными и достоверными будут полученные сведения, зависит дальнейшее сотрудничество клиента с банком.

Управление опытом до непосредственного взаимодействия клиента с банком, в основном, осуществляется через поддерживающие системы. Реклама формирует у клиентов знания о наличии тех или иных продуктов и услуг. Передовые управленческие и информационные технологии дают возможность быстро обрабатывать полученную информацию и соответственно реагировать на нее. Благодаря этому собираются данные о клиентах на всех этапах жизненного цикла, извлекается важная информация для построения взаимовыгодных отношений с потребителями, появляется возможность персонализировать банковские услуги, т.е. предоставлять каждому клиенту уникальный (необходимый) для него набор услуг. Таким образом, это направление деятельности находится в тесной связи с CRM и осуществляется параллельно.

Новички в применении концепции управления опытом нередко переоценивают важность технологических составляющих – баз данных, систем информационного обмена, аналитических инструментов. Пользователи же с опытом рекомендуют внимательнее относиться к рекламным акциям и не увлекаться новейшими технологиями, тратя на них весь бюджет. Во всем должна быть мера. К тому же, внедрение еще одного технологического новшества не гарантирует успеха, если отсутствует практика привлечения лучшего персонала и нет системы постоянного его обучения и повышения квалификации для более эффективного общения с клиентами.

По мнению сторонников принципов управления опытом, при внедрении системы CRM инсталляция должна проводиться постепенно: по мере возникновения необходимости в решении тех или иных задач она дополняется новым модулем. Например, в Texas Bank длительное время справочная информация обрабатывалась вручную. Теперь же банк использует систему Gouplink's e-referral sales tool (электронная платформа, отслеживающая прежний опыт продаж финансовых продуктов клиентов и на основании полученной информации помогающая при составлении соответствующих профилей и прогнозов будущих потребностей), а со следующего года планирует запустить онлайновую систему обслуживания потребителей.

Что касается рекламы, то она не должна быть оторванной от жизненных реалий. Если в ней заявляется о высоком уровне обслуживания, это означает, что клиентов не должен встречать угрюмый клерк, а в банке к ним ни в коем случае не будут относиться с пренебрежением. Иначе банку несложно подмочить репутацию и растерять клиентов.

Шарлин Стерн, вице-президент и главный менеджер по управлению опытом компании NewGround Communications, считает, что не следует забывать и еще об одном важном моменте: не всякое знание (осведомленность о продукте) ведет к покупке. Клиенты отличаются индивидуальными вкусами и предпочтениями, а поэтому следует ориентироваться на конкретный подход к каждому из них, составлять целевые предложения, ориентированные на определенные группы потребителей, и привлекать новых клиентов.

Ее мнение частично разделяет Денис ДиФлорио, главный менеджер по работе с розничными клиентами Commerce Bank. По его словам, регулярное таргетирование (составление целевых предложений для клиентов) необходимо проводить, но оно "не критично" для успеха банка, ведь у каждого финансового института есть группа лояльных клиентов, на которых держится значительная часть бизнеса. Они приходят в банк, когда наступает время оформить ипотеку или получить заем под покупку нового автомобиля. Они значительно ближе для банка, чем остальная часть потребителей, которые пользуются его услугами лишь от случая к случаю, поэтому интересы таких "преданных" клиентов необходимо учитывать в первую очередь.

Хорошего не бывает слишком много

Опыт, приобретенный во время взаимодействия посетителя отделения с сотрудниками банков, определяет, обратится ли данный потребитель еще раз за помощью в данный банк. И такой опыт формируется на основе непосредственного общения. Здесь свою роль может сыграть каждая мелочь: был ли приветлив клерк, долго ли пришлось ожидать в очереди, удалось ли получить помощь по интересующему вопросу в полном объеме, была ли осуществлена трансакция аккуратно и эффективно, предлагалась ли дополнительная помощь или услуга, когда в них была необходимость, и т.п.

Банки, ориентированные на управление опытом, прекрасно понимают такие моменты и поэтому, с одной стороны, вкладывают необходимые средства в повышение квалификации персонала, обучают его принципам эффективного обращения с клиентами, контролируют и поощряют работу успешных работников, а, с другой, занимаются обустройством отделений и их интерьером, чтобы посетитель чувствовал себя комфортно даже в очереди. Например, в Commerce Bank значительные средства тратятся на обучение персонала, также в банке ежегодно определяют наиболее отличившихся сотрудников в области обслуживания клиентов и поощряют их за хорошую службу. В розничном банке Texas Bank с активами чуть более $1.2 млрд. от персонала обязательно требуется встречать посетителей с улыбкой. В холле им предлагают кофе и прохладительные напитки, а по пятницам даже поп-корн, чтоб людям было удобно, когда они посещают банк.

Многие банки уделяют внимание указанным элементам взаимодействия с клиентами, хотя их не стоит рассматривать как панацею от всех бед. Результаты одного из исследований, проведенного в прошлом году Technical Assistance Research Programs (TARP), исследовательской и консультационной организацией, специализирующейся на вопросах обслуживания клиентов, свидетельствуют о том, что многие посетители приходят в отделение банка для решения специфической проблемы или осуществления сложной трансакции. Для рассмотрения стандартных вопросов обычно используются отдаленные каналы связи – Интернет, АТМ, а для получения информации – телефонные центры. Поэтому для таких клиентов уровень обслуживания не считается высшим приоритетом, хотя и выступает важным фактором. Более важно для них, удается найти ответ на возникший вопрос в данном отделении или нет.

Исследование показывает, что, пока клиенты удовлетворены способами решения их проблем, они могут быть терпимы к очередям, недостаточно приветливым клеркам или отсутствию кофе с булочками в холле. Лояльность таких посетителей к банку составляет 74%. Те же клиенты, проблема которых остается нерешенной или им оказали содействие в недостаточной мере, более склонны замечать и иные недостатки обслуживания. Их уровень лояльности к банку не превышает 45%.

Вместе с тем, как свидетельствует Джон Гудмен, президент TARP, все-таки, существует определенная корреляция между качественным обслуживанием и толерантностью клиентов. Если возникают проблемы в каком-либо отделении банка, то лояльность клиентов к организации в целом падает на 20%, т.е. каждый пятый недовольный клиент уходит из банка.

Что же необходимо предпринимать для повышения уровня удовлетворения клиентов взаимодействием с банками, привлечения новых и сохранения имеющихся клиентов? Сторонники концепции управления опытом указывают на необходимость создания дружественной атмосферы, высокое качество обслуживания и энергичность персонала. В частности, Рон Кендрик из Union Bank of California заявляет о том, что одна из основных целей банка – создание дружественной, семейной атмосферы, когда клиенты чувствуют уважение к себе и этот дух пронизывает всю организацию насквозь.

Его точку зрения разделяет Ричард Белл, директор по исследованиям компании Financial Insights. Он заявляет, что некачественное обслуживание представляет собой самую распространенную причину трений между банками и их клиентами, поэтому, если банки хотят продолжать работать на высококонкурентном розничном рынке, им следует создавать эффективно функционирующую систему клиентского сервиса. Важность корпоративного духа и энергичности обслуживающего персонала подчеркивает Денис ДиФлорио из Commerce Bank. Заинтересованный, "горящий на работе" сотрудник распространяет свою энергию на коллег и посетителей, зажигает их своим энтузиазмом и формирует межличностные связи, основанные на уважении, доверии и дружелюбном подходе.

Кстати, по данным исследования TARP, дружественный персонал и приятная атмосфера в отделении банка повышают его продажи на 25%, тогда как приятные сюрпризы (например, в виде дополнительных финансовых продуктов, более низких процентных ставок, бонусов) и обслуживание на уровне выше того, чего ожидали клиенты, дают прирост продаж соответственно только на 22 и 12%. А наиболее важным согласно TARP стало постоянное предоставление клиентам высококачественного сервиса: использование этого средства повышает уровень продаж банковских продуктов на 32%.

Не забывайте

своих клиентов

Немаловажно осуществлять управление и тем опытом, который получают клиенты после непосредственного взаимодействия с банком. Отсутствие контакта с клиентом после проведения финансовой операции, т.е. прекращение управления опытом клиента в момент, когда он покинул банк, может открыть клиенту, насколько он действительно дорог банку, гораздо больше, чем весь его предшествующий опыт приобретения финансового продукта, каким бы положительным он ни был. Эта сфера управления опытом считается одной из самых сложных, поскольку не всегда сотрудники банка могут проконтролировать ее.

Если клиент в результате потребления финансового продукта (услуги), все-таки, не удовлетворен, в силу разных причин он может не показать этого сотрудникам банка. Поделиться же с близкими и друзьями о не очень удачном опыте сотрудничества с тем или иным финансовым институтом ему не составит труда. А, как известно, реклама (и антиреклама) из уст в уста – самая действенная. Вот и приходится банкам не забывать обращать внимание на построение гибкой системы обратной связи, подстраиваться под запросы клиентов и привязывать к себе потребителя всевозможными средствами.

Постоянное общение с клиентами банка, предоставление им хороших услуг на постоянной основе, информирование о новых возможностях – вот путь к успешному управлению опытом клиентов. Благодаря этому формируется долгосрочное, взаимовыгодное сотрудничество с клиентами и повышается результативность деятельности отделений, ориентированных на управление опытом. "Удовлетворенный клиент – наш клиент!" – вот лозунг, которого придерживаются такие банки. Привлечение и удержание клиентов становится важной составляющей их банковской стратегии.

В заключение необходимо отметить, что у концепции управления опытом несмотря на все преимущества существует немало ограничений. Во-первых, недостаточно ясно, как все-таки качественные характеристики управления опытом облечь в четкие и понятные количественные критерии, чтобы можно было сравнивать и оценивать сам предмет управления и эффективность инструментов управления. Во-вторых, концепция, в основном, ориентируется на взаимодействие с "хорошими" или "средними" клиентами, а не на удовлетворении "сложных покупателей". Хотя, может быть, это и правильно. Ведь неоднократно примеры из сферы маркетинга подтверждали правильность утверждения: 20% клиентов дают 80% дохода. В-третьих, данная концепция в большей степени ориентируется на вопросы обслуживания, тогда как удовлетворенность клиентов может зависеть и от иных факторов (например, от самого продукта, желаний и поведения потребителя), что нередко упускается из виду.

Управление опытом нельзя свести до какой-то конкретной формулы или "магических" процедур. Это сложная, кропотливая и комплексная работа, направленная на повышение удовлетворенности клиентов от взаимодействия с банками и их продуктами (услугами).

Елена Завьялова,
по материалам ABA Banking Journal

 
© агенство "Стандарт"