журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
СОБЫТИЯ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Банковские отделения

Информационные технологии

ИНФОРМАЦИОННАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

Банковское оборудование

Банковская деятельность

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №4, 2004

Банковская деятельность

Универсальный аутсорсинг

Западные банки передают сторонним подрядчикам все больше обеспечивающих функций – от обслуживания компьютерных сетей до закупок канцтоваров

Экономический спад в западных странах, длившийся с 2001 по 2003 год, а в некоторых регионах (например, в Западной Европе) не преодоленный до сих пор, поставил для финансовых институтов на первый план задачи уменьшения затрат и повышения эффективности работы. В рамках выполнения этих целей многие банки заключали договора на аутсорсинг своих информационных и других обеспечивающих подразделений, передавая эти функции сторонним фирмам. Однако некоторые западные банки пошли еще дальше. Теперь внешним подрядчикам будут поручать даже такие, казалось бы, мелочи как приобретение канцелярских принадлежностей. Впрочем, для банка с миллиардными оборотами и десятками тысяч сотрудников даже такие затраты могут быть достаточно весомыми.

Если учесть, что затраты на канцтовары для европейского финансового рынка составляют, в среднем, порядка $300 в год на одного сотрудника, то несложно подсчитать, что для крупных институтов канцелярские мелочи выливаются в достаточно масштабные цифры. Для Deutsche Bank, например, на который работает более 56 тыс. человек, суммарные затраты составят не менее $17 млн.

Однако это всего лишь вершина айсберга административных и операционных расходов. Если учесть оргтехнику и прочие нужды офисов, то ежегодные расходы такого гиганта как Deutsche Bank возрастают до $1 млрд. Поиски возможностей их снижения и концентрации на собственно банковских операциях привели к несколько неожиданному решению. Deutsche Bank решил поручить выполнение задач приобретения "офисных мелочей" компании Accenture, которая организует систему корпоративных закупок, а банку остается лишь согласовать производителя товаров и оплатить счета.

По словам Клауса Тома, менеджера по связям с общественностью Deutsche Bank, это даст возможность трансформировать систему закупок офисного оборудования в глобальном масштабе, создав единый для всех подразделений банка механизм независимо от того, в какой стране они находятся. Мотивировка такого решения достаточно проста: закупки не принадлежат к основной деятельности банков, однако ими вынуждена заниматься любая компания.

По словам Джеймса Асториана из European Outsourcing Group, эту сделку можно отнести к крупнейшим на европейском банковском рынке как по денежным средствам, так и по объему работ в разных странах. Сумма контракта пока не оглашается, поскольку общий договор, подписанный Deutsche Bank и Accenture в начале 2004 года, будет сопровождаться рядом других соглашений, учитывающих региональные особенности разных стран, где действует Deutsche Bank. Ожидается, что все эти договора будут подписаны до конца 2004 года.

Однако уже сейчас можно говорить о том, что система закупок изменится весьма существенно. Это касается как ассортимента продукции, так и действий сотрудников в случае возникновения потребности в каких-либо товарах, выбор которых сейчас осуществляется на локальном уровне в каждой из 56 стран, где есть структуры Deutsche Bank. Изначально планируется установить единый для всего банка стандарт, относящийся к офисным принадлежностям, и согласовать с производителями условия поставки. После этого для получения всех необходимых товаров сотрудникам, вместо того чтобы идти в ближайший магазин, будет достаточно заполнить и отправить электронную заявку. Программное обеспечение для таких заявок будет разработано и установлено Accenture. Ожидается, что внедрение такого подхода и стандартизация обеспечат большую прозрачность операций по закупке товаров и, помогут уменьшить затраты за счет оптовых скидок и, возможно, гарантируют большую эффективность. По оценкам Джулльермо Коппа, директора по финансовой стратегии и информационным инвестициям, этот шаг даст банку возможность сэкономить несколько десятков миллионов евро в год.

По мнению аналитиков Celent Communications, сделка такого рода не стала чем-то неожиданным, она была необходима для поддержания конкурентоспособности банка. Однако несмотря на это общие оценки такой стратегии достаточно осторожные, ведь она содержит в себе определенную долю риска. В первую очередь, это касается вопроса конфиденциальности. В данном случае банк должен передать Accenture достаточно большой объем информации о себе и о своих отношениях с поставщиками. Другая проблема больше политического свойства и состоит в необходимости сокращения штатов, что в некоторых странах может вызвать определенные сложности.

Deutsche Bank не стал первым банком, пошедшим по пути экономии за счет отдела снабжения. Еще два года тому назад похожее решение было принято британским банком HBOS, созданным благодаря слиянию в сентябре 2001 года Halifax и Bank of Scotland. Упростив и централизовав некоторые функции отдела снабжения, имеющего бюджет порядка 1.7 млрд. ф. ст. в год, HBOS удалось достичь ежегодной экономии в 300 млн. ф. ст.

Для достижения поставленной задачи и упрощения взаимоотношений с поставщиками банком было создано программное обеспечение HBOS SRM, интегрирующее информацию, поступающую из разных баз данных, для ее дальнейшего анализа. Кроме того, с его помощью HBOS планировал достичь экономии средств и повысить эффективность за счет сокращения количества поставщиков, численность которых достигала 32 тыс., и удешевления покупок товаров, которые планировалось приобретать по оптовым ценам. Работа над проектом началась в ноябре 2001 года, после того как руководство вновь образованного института определило существующую систему закупок как слишком дорогостоящую.

Внедрение разработанной совместно с компанией Acuma программы началось в феврале 2002 года, а уже в мае был завершен ее первый этап. После второй фазы проекта в январе 2003 года банк получил единую интегрированную систему контроля закупок, контролирующую всю систему снабжения банка.

По утверждению руководства банка, переход на новую систему прошел достаточно безболезненно, поскольку одновременно с ее внедрением было проведено обучение сотрудников по пользованию системой. И, если раньше для получения тех или иных канцелярских принадлежностей сотрудникам было необходимо подавать письменную заявку, то сейчас в электронном виде такие запросы автоматически генерируются с помощью системы.

Система HBOS SRM дала отделам закупок возможность консолидировать и анализировать поступающие из различных подразделений данные, предоставляя пользователям точную и правдивую информацию. Сейчас все закупки осуществляются лишь пятью службами, находящимися в разных подразделениях банка, при этом, все эти отделы имеют возможность видеть одни и те же показатели. Кроме того, система помогла структурировать и упростить систему закупок на уровне всего банка, стандартизировав необходимые для работы виды товаров. Сейчас из более чем 17 тыс. товарных кодов, использовавшихся ранее, система оперирует всего 27 в 142 категориях, что значительно упростило анализ и понимание всей схемы снабжения. Кроме того, HBOS SRM вполне успешно выполнила свою основную задачу – экономию средств. Банк теперь может гораздо четче контролировать свои затраты на расходные материалы, что дает возможность его руководству принимать более взвешенные решения. Кроме того, поскольку система достаточно гибкая, банк способен быстро приспосабливаться к изменениям на рынке.

В будущем планируется дальнейшее расширение системы, с тем чтобы с ее помощью можно было проанализировать, кроме самого товара, еще и основные условия договора с поставщиком, что даст дополнительный шанс в поиске новых партнеров. Необходимо отметить также то, что новая система, построенная на основе различных сетей двух объединившихся банков, стала важным элементом консолидации операций различных подразделений.

Однако в своих попытках сужения объема затрат банк не ограничился одной лишь централизацией закупок. HBOS планирует также перевести на аутсорсинг техническое обслуживание своих 35 тыс. компьютеров. Хотя эти функции обычно вменяются в прямые обязанности департамента информационных технологий, банк столкнулся с тем, что затраты на обслуживание компьютерной сети постоянно растут вместе с количеством необходимых для этого специалистов. Теперь же HBOS планирует остановить увеличение затрат по этому пункту, поручив обслуживание сторонним подрядчикам. Планируется, что этим вопросом займется компьютерная компания Computerlancer, а сумма трехлетнего договора составит восьмизначное число (в фунтах). Кроме того, необходимо учитывать и то, что компьютеры на рабочих местах используются непосредственно для работы с клиентами, поэтому проблема их профессиональной эксплуатации и обслуживания выходит на первый план при решении вопроса качества обслуживания.

До заключения этой сделки британский финансовый институт работал с несколькими компаниями – провайдерами различных технических решений, однако принял решение выбрать единого партнера, удовлетворяющего все потребности института в компьютерном обслуживании. Выбранная банком компания Computerlancer уже имеет определенный опыт работы с банками и раньше оказывала услуги Bank of Scotland.

В последнее время в банковском секторе тенденции отчуждения элементов услуг, связанных с компьютерами и их обслуживанием, начинает проявляться все сильнее. Недавно, например, Barclays Bank подписал с компанией EDS семилетний контракт на более $350 млн. В такую сумму были оценены работы, связанные с управление сетью из всех 41700 компьютеров Barclays.

Можно считать, что, передавая эти заботы подрядчикам, финансовые институты пытаются навести порядок в собственном доме. Как правило, передача информационных систем на аутсорсинг происходит после завершения процесса консолидации объединяющихся банков и анализа деятельности двух или более информационных подразделений, начинающих конфликтовать между собой. В связи с этим многие банки, трезво оценивая свою неспособность справиться с возрастающим количеством проблем, обращаются к сторонним фирмам, специализирующимся в этой сфере и имеющим больше шансов непредвзято оценить сложившуюся ситуацию. Однако с такими трудностями сталкиваются не только крупные банки, возникшие вследствие слияний. Развитие Интернета, значительные инвестиции в сферу электронной банковской деятельности и часто недостаточно продуманная политика информационного развития привели к неоднородности информационных систем даже относительно небольших банков.

Более того, решение банка о передаче таких важных элементов своего бизнеса сторонним компаниям означает серьезные сдвиги в подходах к решению стратегически важных вопросов. Ведь раньше финансовые институты рассматривали информационные технологии как неприкосновенную часть своего бизнеса, доступ к которому для сторонних компаний был запрещен, соответственно, такого рода соглашения были невозможны.

Александр Недилько,
по материалам US Banker, www.computing.co.uk

 
© агенство "Стандарт"