журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
СОБЫТИЯ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Банковские отделения

Информационные технологии

ИНФОРМАЦИОННАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

Банковское оборудование

Банковская деятельность

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №4, 2004

Информационные технологии

Повышение к.п.д. информационных технологий

При реализации IT-проектов важно четко представлять себе их цели и обеспечивать четкую координацию усилий разработчиков и пользователей новых систем

Несмотря на довольно низкий уровень эффективности инвестиций в информационные технологии, затраты финансовых институтов на реализацию проектов в данной области продолжают расти. Причина невысокой отдачи таких вложений, по мнению многих аналитиков, заключается в том, что потенциал технологических проектов не используется в полную силу. Большинство банков имеют обширные информационные системы, которые задействованы не на всю мощность, поэтому большая часть инвестиций в информационные технологии расходуется впустую. Однако при правильной стратегии, когда управление технологическими проектами осуществляется в соответствии с бизнес-целями, можно добиться значительного сокращения IT-бюджетов и повысить их эффективность.

Дело надо

доводить до конца

По подсчетам американской консалтинговой компании TowerGroup, в 2004 году в финансовом секторе расходы на информационные технологии возрастут на 3% по сравнению с предыдущим годом и достигнут $350 млрд. Однако исследования показывают, что около 30% технологических проектов останавливаются на полпути, а 50% требуют вдвое больше средств, времени и усилий, чем первоначально планировалось.

По мнению аналитиков, для повышения эффективности применения технологических новаций банкам необходимо решить ряд проблем. Прежде всего, для реализации технически сложных проектов необходимо привлекать квалифицированных (и, увы, высокооплачиваемых) IT-специалистов. Кроме того, весьма сложными считаются вопросы достижения совместимости инсталлируемых и уже действующих информационных систем, создания более точных критериев оценки эффективности IT-инструментов и преимуществ, которые банк получит после применения инноваций.

По мнению Лоуренса Эллисона, генерального директора компании Oracle, одного из крупнейших в мире разработчиков информационных систем, основная причина низкой отдачи инвестиций в IT заключатся в том, что финансовые институты недостаточно эффективно используют свои информационные системы. В большинстве банков гигантские базы данных, на основании которых должны приниматься решения о предложении клиентам финансовых продуктов (в соответствии с концепцией управления отношениями с клиентами – CRM), буквально, лежат мертвым грузом. Кроме того, зачастую они должным образом не структурированы, порой для сведения их в единое целое требуется немалый штат IT-специалистов.

В некоторых случаях подобное неэффективное использование баз данных приводит к тому, что банки не способны отслеживать происходящие на рынке процессы. Например, по мнению Вернера Шультцера, вице-президента и исполнительного директора NCR, нет ничего удивительного в том, что крах таких компаний как Parmalat и Enron оказался столь неожиданным для банков, которые почти до последнего времени продолжали предоставлять им кредиты. Базы данных финансовых институтов содержат такой объем информации, что их сотрудники просто не имели возможности вовремя выявить близящегося банкротства их заемщиков.

Уилл Каппелли, аналитик из исследовательской компании Meta Group, считает, что у современных IT-продуктов, по меньшей мере, один существенный недостаток: они попадают к заказчику наполовину незавершенными и требуют "доводки" до заданной кондиции. Каждому финансовому институту приходится самостоятельно дорабатывать типовые решения исходя из специфических условий своей организации.

Чтобы применение новой технологии было успешным и приносило прибыль, необходима четкая координация сложных взаимоотношений между технической системой, бизнес-стратегией и расчетом прибыли. По мнению Вирджинии Гарсиа, главного аналитика отдела стратегий финансового обслуживания и инвестиций в TowerGroup, достижению максимальной эффективности проектов в сфере информационных технологий препятствуют внутренние причины, поскольку, как правило, руководство проектами возлагается на IT-специалистов, в то время как успешное внедрение новых программ требует согласованной работы нескольких подразделений банка.

К примеру, большинство инсталлированных систем CRM, как показывает практика, не дали банкам желаемых результатов, прежде всего, потому что продавались финансовым институтам как технологические решения бизнес-проблем и управлялись IT-специалистами. Как правило, финансовые институты применяли общий подход, без учета различий между разными сферами бизнеса, точной интеграции и последовательности действий. По мнению Гильермо Коппа, директора департамента стратегий финансового обслуживания и IT-инвестиций в TowerGroup, руководство технологическими проектами следует передать в руки бизнес-менеджеров, а технические специалисты должны включаться в корпоративную стратегическую команду.

В число финансовых институтов, которым удалось достичь успеха в применении информационных проектов, входит, по мнению западных экспертов, второй по величине индийский банк – ICICI Bank. За последние четыре года ему удалось привлечь 10 млн. новых клиентов и не в последнюю очередь благодаря продуманной системе управления технологическими проектами. В ICICI нет департамента информационных технологий. Персонал по IT включается в операционные блоки, им управляет генеральный директор банка К.В.Камат. Благодаря таким отношениям руководству финансового института удается четко координировать затраты на технологии. По словам К.Камата, общий объем инвестиций банка на внедрение IT с момента запуска первых программ составил менее $200 млн., а операционные расходы находятся на уровне менее 10% от операционных расходов крупных международных банков, которых в индийском банке воспринимают как базу для сравнения.

Определение

эффективности

технологического проекта

Текущие расходы финансовых институтов на информационные технологии определяются множеством факторов – таких как регулятивные мероприятия, повышение конкурентоспособности, консолидация и управление затратами. Тем не менее, большая часть средств (62% от общих расходов на IT в 2003 году) идет на обслуживание существующих систем, в то время как затраты на инновации минимальны.

По словам Вирджинии Гарсиа, результаты исследования расходов финансовых институтов на IT продемонстрировали, что во времена экономического спада 2001-2003 годов крупные мировые банки старались перевести на аутсорсинг многие вспомогательные виды деятельности, в том числе и управление информационными системами, с целью повышения прибыльности и сокращения затрат. Однако сейчас предполагается, что в ближайшем будущем расходы банков на инновации будут расти, поскольку передовые институты будут стремиться использовать технологические решения для более сложных бизнес-целей.

При этом, поскольку потребители финансовых услуг – как индивидуальные, так и корпоративные – сегодня предъявляют повышенные требования к уровню сервиса, инновации необходимы не для создания все более совершенных продуктов, а для улучшения качества обслуживания. Гарсиа считает, что это примет форму постоянной бизнес-трансформации и потребует более широкого внедрения и применения банками новых технологий. Фокус переместится в область стратегического управления затратами и повышения отдачи используемых систем, что будет способствовать снижению расходов на поддержку их функционирования и даст возможность освободить средства для инвестирования в стратегические технологии.

С учетом ожидаемого увеличения инвестиций в новые технологии и замены в 2004 году существующих систем необходимо определить ключевые факторы, которые будут характеризовать успех или неудачу IT-проектов. Традиционные модели, обычно применяемые с этой целью, основываются на прибыльности инвестиций (ROI); в данном случае под затратами понимается стоимость покупки и инсталляции системы, а также необходимое для ее внедрения время. Но по данным критериям около 80% технологических проектов оказываются либо неудачными, либо успешными лишь частично.

Том Роуч, директор по стратегическому планированию компании Fujitsu, не согласен с утверждением, что большинство информационных проектов следует считать провальными. По его мнению, при их рассмотрении и оценке следует исходить не только из прибыльности, но и из того, удалось ли инсталлировать систему вовремя и уложиться в бюджет, а также выполняет ли она изначально поставленные задачи (это все четко фиксируемые показатели). По словам Роуча, проблемы возникают, в основном, в тех случаях, когда на IT-проект возлагаются слишком большие и, как правило, неоправданные надежды. С этим мнением согласен и Каппелли из Meta Group, подчеркивающий, что технологические решения зачастую считаются неэффективными из-за чрезмерных ожиданий. Исследовательская фирма Gartner определила, что затраты на реализацию проектов в области CRM недооцениваются на 40-75%, что нередко у банков формирует впечатление неудачи даже при вполне успешном внедрении. Кроме того, по данным той же компании, только 12-15% неудач в сфере IT-проектов связаны с техническими проблемами, в то время как 55% их относятся к тем случаям, когда новая система не оправдывает ожиданий, обычно, чрезмерно высоких.

По мнению Вирджинии Гарсиа, неудача в реализации проекта по внедрению информационных технологий имеет разный эффект. Сегодня простые модели определения эффективности технологических проектов по объему прибыли на вложенные инвестиции воспринимаются как устаревшие. Для признания проекта успешным или неудачным необходим новый взгляд, учитывающий не только показатель ROI, но и такие факторы как отвлечение внимания менеджеров финансового института от основного бизнеса, падение или, наоборот, подъем морали сотрудников в случае того или иного исхода проекта, степень разочарования или оправдания ожиданий клиентов, а также появление новых возможностей или упущение выгоды из-за того, что силы и средства были вложены в несостоятельную идею.

Банкам следует учитывать, что технологические факторы успеха информационного проекта сами по себе недостаточны; следует также принимать во внимание влияние новой системы на организацию бизнеса подразделения или финансового института в целом. Это особенно важно, поскольку информационные проекты слишком сильно зависят от существующей инфраструктуры.

Информационная система, формируемая в масштабах всей организации, состоит из трех основных элементов – технологии, персонала и процессов. Неудача в любой ее части повлияет на работу компании в целом. Хотя технология, как правило, рассматривается в качестве ключевого фактора успеха, фокусирование только на ней без учета изменений в бизнес-процессах, без проведения тренингов для пользователей приведет к неминуемой неудаче, даже если предположить, что технологический проект, с точки зрения затрат средств и времени, достигнет поставленных целей. Если учесть только два элемента – персонал и технологию или технологию и процессы, можно добиться лишь частичного успеха. Таким образом, технология, процессы и сотрудники, чтобы принести прибыль банку, должны консолидироваться в рамках единой концепции.

Кадры решают многое

Одной из основных причин неудачного применения новых технологий в финансовых институтах считается потеря квалифицированных сотрудников. "Жизненная необходимость снижения затрат привела к тому, что банки начали сокращать численный состав своих IT-подразделений, однако эти увольнения во многих случаях оказывались избыточными", – считает Вирджиния Гарсиа. Подобная утечка кадров была особенно чувствительной для департаментов информационных технологий, поскольку в них концентрируется информация о работе всей системы, причем, значительная часть сведений нигде не фиксируется и утрачивается с уходом сотрудников.

Для успешного использования технологических решений важны не только технологические знания, но и установленные банком правила (зачастую неформальные) и проводимые бизнес-процедуры. Каппелли объясняет, что требования к проектам обычно составляются пользователями, а затем их должны интерпретировать IT-специалисты. Однако часто информационные департаменты отводят недостаточно времени пониманию спецификации бизнеса подразделений, чью работу они должны облегчить. Реализация любого проекта требует всестороннего подхода, понимания ключевых функций, бизнес-правил, вспомогательных процедур и основных принципов.

Часто недооценивается и подготовка пользователей, поскольку основной упор делается на обучению персонала работе с новой системой, а вот тому, как и для чего ее применять, учат значительно меньше. "Любой проект предполагает огромную культурную трансформацию, – говорит Хуан Пи Льоренс, вице-президент по обслуживанию финансовых институтов корпорации IBM. – Пользователи не смогут эффективно применять новую систему, если не понимают процессов и основных бизнес-целей ее инсталлирования. Поэтому руководитель департамента информационных технологий должен хорошо представлять себе цели, которые преследует финансовый институт, применяя ту или иную технологию, а IT-сотрудники должны играть более активную роль в обсуждении новых проектов на уровне совета директоров".

В большинстве банков функции руководителя IT-департамента сводятся только к техническому руководству, что хорошо иллюстрируется недавно проведенным компанией Deloitte опросом около 300 директоров по информационным технологиям. Только 25% респондентов (30%, если считать только менеджеров, работающих в финансовом секторе) согласились, что их способность определять и демонстрировать ценность информационных технологий существенно помогает их успеху в работе. И лишь 9% (в финансовом секторе – 6%) принимают активное участие в подготовке бизнес-стратегии компании.

Если руководство финансового института станет рассматривать инвестиции в информационные технологии как часть общего бизнес-плана, у такого банка будет больше шансов на то, что новые системы придутся к месту и ко времени и обеспечат реальный рост доходов, прибыли и степени удовлетворенности клиентов.

Виктория Куприйчук,
по материалам The Banker

 
© агенство "Стандарт"