журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
СОБЫТИЯ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Банковские отделения

Информационные технологии

ИНФОРМАЦИОННАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

Банковское оборудование

Банковская деятельность

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №4, 2004

Банковские отделения

Нестандартные концепции розничного бизнеса

Банки внедряют новые принципы использования отделений

В настоящее время уже, пожалуй, никого не надо убеждать в том, что банковские отделения продолжают оставаться наилучшим каналом связи с клиентами, а посему их следует всемерно поддерживать и развивать. Однако многие банки идут в своей розничной стратегии гораздо дальше, стремясь увеличить эффективность работы своей сети отделений за счет превращения их в механизм продвижения бренда финансового института, повышения персонализации в обслуживании клиентов, наконец, сокращения затрат при одновременном достижении высокой отдачи. В последнее время в деловой прессе западных стран даже появился термин "новые отделения" (под этим понимаются офисы, преобразованные в соответствии с инновационными концепциями розничного банковского бизнеса). Как правило, все эти концепции преследуют одни и те же цели: привлекать как можно больше клиентов в отделения; предлагать востребованные потребителями и выгодные для банка финансовые продукты и услуги; обеспечивать оптимальное соотношение затраты/прибыль.

Цели и задачи

"новых отделений"

Современную стратегию розничного бизнеса, реализуемую в настоящее время многими американскими и европейскими банками, можно охарактеризовать как интеграцию всех каналов связи с клиентами на базе CRM (customer relationship management - "управление отношениями с клиентами") при оптимальном использовании преимуществ каждого из данных каналов.

Это означает, что финансовые институты стремятся перенести рутинные операции, для прибыльного проведения которых наиболее важно достижение минимальной себестоимости, на отдаленные каналы доступа (телефонные центры, Интернет, электронная почта, банкоматы), чтобы не отвлекать на их обеспечение время сотрудников отделений. Сами же офисы, при этом, должны использовать свое главное преимущество – возможность "живого" общения с клиентом лицом к лицу. В рамках этой концепции отделение становится, скорее, консультационным центром, деятельность которого направлена на продажу достаточно сложных (и более прибыльных для банка) финансовых продуктов и услуг, требующих индивидуальной работы с каждым конкретным клиентов.

Чтобы облегчить своим сотрудникам выполнение этой задачи, банки создают в отделениях более дружественную атмосферу как за счет использования разнообразных дизайнерских решений (отсутствие барьеров между кассиром и посетителем, уголки отдыха, специальные комнаты и боксы для проведения консультаций и пр.), так и применения различных методик стимулирования продаж, уже опробованных в розничном торговом бизнесе (программы лояльности, рекламные акции, специальные тренинги для персонала).

Эти процессы получили достаточно широкое распространение в США, где ряд крупных и средних банков (вспомним, хотя бы, Bank of America, Commerce Bancorp и Washington Mutual) уже несколько лет успешно внедряют новые концепции отделений. Европа в этом отношении несколько отстает, однако, по данным исследовательской компании Datamonitor, к концу 2005 года реконструкцию в соответствии с новыми принципами проведут 19% отделений западноевропейских банков. По оценкам специалистов Datamonitor, затраты европейских финансовых институтов на технологическое обновление отделений (например, с целью внедрения технологий CRM) возрастут от $790 млн. в 2002 году до $1.04 млрд. в 2005-м, что превратит данную область в наиболее быстро растущий сектор финансовых информационных технологий. Самые высокие темпы расширения объема инвестиций в оборудование, программное обеспечение, инфраструктуру, подготовку специалистов и прочие аспекты модернизации отделений отмечаются, при этом, в странах юга Европы, в первую очередь, в Италии и Испании, чьим банкам, правда, пришлось стартовать с довольно низкого начального уровня.

Но что в итоге рассчитывают получить от своих многомиллионных инвестиций банки? По мнению экспертов, в настоящее время европейские и американские финансовые институты за счет внедрения новой концепции отделений получили возможность оптимизировать дистрибуционные каналы. Происходит разделение на финансовые операции, в проведении которых клиентов можно перевести на самообслуживание, и услуги, требующие привлечения банковского персонала. Также немаловажно использование "новых" отделений с целью продвижения бренда финансового института. Сегодня многие банки уделяют этому огромное внимание, осознав, что каждое отделение и каждый его сотрудник воспринимаются клиентами как представители банка и символы его торговой марки. Обучение персонала искусству продаж и повышения качества сервиса, широкое использование приемов мерчандайзинга в дизайнерском оформлении интерьеров отделений, разнообразные рекламные акции сейчас входят в число приоритетных направлений для многих банков и, как показывает практика, способны принести значительную отдачу. Наконец, реформирование работы отделений с целью обеспечения большего удобства для клиентов (продленный рабочий день, гибкий график занятости персонала, предполагающий использование максимального количества сотрудников в часы наибольшей нагрузки) тоже воспринимается как важный элемент поддержания лояльности со стороны потребителей и стимулирования перекрестных продаж финансовых продуктов.

Еще одной новой тенденцией в организации деятельности сети отделений стала их большая специализация. Теперь ряд банков наряду с типовыми отделениями, выполняющими одинаковые функции и оснащенными стандартным комплектом оборудования, стараются создавать специализированные офисы, ориентированные на определенные группы потребителей и/или предлагающие целевые наборы финансовых продуктов и услуг.

Отделение

на новом месте

Так, британский Bank of Scotland (в настоящее время – часть финансовой группы Halifax Bank of Scotland) в конце 90-х годов разработал концепцию банковского обслуживания на рабочих местах (on-site banking), в соответствии с которой банк, по соглашению с работодателями, начал открывать специализированные отделения (on-site banking outlets – OBO) в крупных офисных центрах, на заводах, судоверфях, в бизнес-парках и прочих местах сосредоточения большой массы рабочих и служащих.

Как правило, OBO представляют собой небольшие (порядка 25-30 кв. м) киоски, расположенные в заводских столовых, холлах офисных зданий и других местах, где создаются большие людские потоки. График работы этих отделений обычно совпадает с продолжительностью рабочих смен, но чаще всего OBO открыты для посетителей все 24 часа в сутки и все семь дней недели.

Эти мини-отделения ориентированы, в первую очередь, на самообслуживание, поэтому оснащены широким комплектом всевозможного оборудования. Типовой набор устройств OBO включает: многофункциональные банкоматы, способные не только выдавать наличные, но и принимать деньги на депозит, осуществлять денежные переводы и совершать некоторые иные операции; телефонные линии для связи с банком, по которым можно получать консультации и обсуждать получение кредита, закладной, заказ кредитной карточки; интерактивные компьютерные станции для интернет-операций. В киоске постоянно находится только один сотрудник банка, выполняющий функции наладчика и технического консультанта, однако в определенные часы (например, в обеденный перерыв) здесь и кассиры оказывают клиентам различные консультационные услуги.

В OBO посетители могут получить действующий в любом другом отделении Bank of Scotland стандартный набор сберегательных, платежных и кредитных продуктов, однако в ассортимент офисов на рабочих местах входят еще и специализированные услуги, ориентированные как на работников, так и на работодателей. Их перечень зависит от местонахождения отделения и составлен в соответствии с потребностями компаний и штата сотрудников.

Например, открытое в январе 2001 года отделение Bank of Scotland в Birmingham Business Park, где расположены офисы более 70 компаний с совокупным персоналом в 4.8 тыс. сотрудников, предлагает владельцам фирм специальный набор услуг, ориентированных на малый и средний бизнес. Однако, и для их служащих также предусмотрен широкий ассортимент инвестиционных продуктов, потребительских кредитов, накопительных схем. При расположении OBO на территории крупного завода его работникам предлагается несколько иной перечень финансовых продуктов, причем, упор делается на сберегательные счета, платежи, пенсионные фонды, к тому же, и работодатель может воспользоваться услугами Bank of Scotland для финансирования оборотного капитала или управления зарплатными схемами.

К концу 2003 года Bank of Scotland имел свыше 100 OBO; в дальнейшем банк планирует нарастить их количество. Как показала практика, такие отделения на рабочих местах очень удобны для сотрудников компаний и их работодателей, способствуя укреплению отношений клиентов с банком.

Германский Commerzbank стал пионером в реализации достаточно распространенной в США, но менее известной в континентальной Европе концепции банковских отделений в магазинах. Как показали маркетинговые исследования, между целевой аудиторией банка и группами покупателей ряда сетей магазинов достаточно высокая степень корреляции. В связи с этим руководство банка провело переговоры с розничными торговыми компаниями и договорилось с ними об установке в универмагах и супермаркетах 27 специализированных киосков ("shops", как их назвали в Commerzbank, – "магазинов").

Каждое такое "магазинное" отделение представляло собой небольшой киоск с двумя-тремя сотрудниками, но с полным набором оборудования для самостоятельного проведения финансовых операций. На первых порах такие отделения предоставляли лишь ограниченный набор услуг, но затем на них стали распространяться и другие розничные финансовые продукты Commerzbank, а также специальные услуги для посетителей магазинов (например, потребительские кредиты и совместно продвигаемые банком и розничной торговой компанией программы лояльности). Каждое расширение ассортимента отделения сопровождалось презентацией для посетителей магазина.

По данным Commerzbank, уже через год каждое из таких отделений обслуживало, в среднем, 25 тыс. клиентов – в несколько раз больше, чем типичные отделения. Как показывали опросы потребителей, такая форма работы пользовалась у них большой популярностью. В связи с этим в банке было принято решение о расширении сети "магазинных" отделений и проведении новых переговоров с розничными торговыми компаниями, чьи покупательские аудитории были близки целевым группам клиентов Commerzbank.

Банковские суббренды

Большинство крупных западных банков создают различные суббренды, под которыми предлагают клиентам некоторые специализированные финансовые операции – интернет-банкинг, управление активами, лизинг и т.п. В розничном банковском бизнесе такая система сравнительно мало распространена, хотя ряд финансовых институтов использовали ее с целью выделения определенных групп клиентов, для которых были разработаны специальные финансовые продукты и услуги.

Так, германский Deutsche Bank в рамках стратегии развития розничного бизнеса в 2000 году создал суббренд DB-24, ориентированный на "современный средний класс" – молодых хорошо зарабатывающих людей, широко использующих информационные технологии в своей работе и на досуге. По данной концепции, сеть розничных отделений Deutsche Bank была организационно объединена с дочерним интернет-банком германского института, а ряд отделений были модернизированы и перестроены в соответствии с идеологией нового суббренда. Они были оснащены широким набором устройств для самостоятельного выполнения финансовых операций – от банкоматов до интернет-киосков, а дизайн новых отделений был изменен в сторону более раскованного "молодежного" стиля.

Уже в течение первого года реализации новой концепции отделения DB-24, внедренные не только в Германии, но и в других европейских странах, где Deutsche Bank осуществлял свою деятельность, способствовали заметному приросту клиентской базы в целевом молодежном сегменте. Правда, значительным прорывом в розничном бизнесе Deutsche Bank они так и не стали, и, когда в 2002 году в банке произошла смена власти (на пост председателя правления был назначен руководитель инвестиционного подразделения Йозеф Акерманн), обслуживание мелких клиентов снова отошло на второй план. Бренд DB-24 был ликвидирован, так толком и не успев укрепиться.

Больших успехов в этом плане добился южноафриканский Standard Bank of South Africa (SBSA), в 1994 году запустивший на рынок суббренд Autobank, направленный на небогатые слои населения страны, ранее, как правило, вообще не имевшие доступа к банковскому обслуживанию. По словам Денниса Джексона, директора департамента массового рынка в SBSA, эта концепция изначально ориентировалась на массовость: каждый из мелких клиентов, которым предлагались самые простые финансовые продукты наподобие текущих и сберегательных счетов, а также платежей и денежных переводов, приносил банку совсем незначительную прибыль, но, если их становилось много, банк мог рассчитывать на весомый выигрыш.

Как сейчас признает руководство SBSA, на первом этапе была допущена довольно серьезная ошибка. Стремясь позиционировать Autobank подальше от своего основного бизнеса, банк невольно создал у потенциальных клиентов впечатление, что им предлагают "сервис для бедных" – с минимальным набором услуг и низким качеством обслуживания. Во второй половине 90-х годов SBSA пришлось радикально перестроить свое подразделение, сделав основную ставку на новые технологии и переименовав его в Autobank E. Существовавшие на тот момент несколько десятков отделений были перестроены и оснащены банкоматами и электронными системами связи с банком (стоимость переделки составила порядка $20-45 тыс. на отделение), а также было открыто более двух десятков новых. На первый взгляд, это выглядело несколько странно, учитывая, что основную часть клиентов, на которых ориентировался банк, представляли малообразованные представители коренного населения ЮАР. Однако одновременно с запуском новых форм отделений SBSA начал реализацию широкомасштабной программы обучения своих клиентов и благодаря этому добился успеха. К концу 2001 года Autobank E имел свыше 2.5 млн. потребителей.

В настоящее время в ЮАР и сопредельных странах функционирует широкая сеть отделений Autobank E, а во многих отделениях SBSA оборудованы пристройки и киоски для клиентов Autobank. Все отделения этой сети имеют оригинальный дизайн, отличающийся от стандартного оформления, принятого в SBSA, их сотрудники носят специальную униформу, а типовой комплект оборудования включает два банкомата, три многофункциональных банкомата AutoBank, через которые можно вносить деньги на депозит, осуществлять платежи и приобретать предоплаченные карточки для мобильных телефонов, а также один терминал AutoPlus, с помощью которого благодаря обеспечению электронной связи с банком клиент может заказывать чековые книжки, открывать инвестиционные счета, изменять лимиты по кредитным карточкам и выполнять ряд иных операций.

Роль сотрудников отделений Autobank E заключается, прежде всего, в предоставлении консультационной помощи посетителям, которые еще недостаточно хорошо справляются с техникой (хотя было сделано все, чтобы максимально облегчить им работу с банкоматами и терминалами). Кроме того, они осуществляют продажи более сложных финансовых продуктов.

Хотя SBSA сначала предлагал клиентам Autobank лишь ограниченный набор финансовых продуктов, с течением времени их ассортимент значительно расширился. В настоящее время это подразделение предоставляет потребителям большое число видов кредитного обеспечения, включая микрокредиты для малого бизнеса, сберегательных схем (вплоть до накопления денег на похороны), платежных карточек. Например, в конце 2001 года Standard Bank of Namibia через Autobank E запустил на рынок дебетные карточки, которыми можно было расплачиваться за товары и услуги в торговых точках, имеющих терминалы для платежных карточек Maestro.

Обозреватели в настоящее время отмечают высокую популярность Autobank E среди средне- и малообеспеченных слоев населения ЮАР. Если в 1999 году исследование Мирового банка показало, что 73% южноафриканцев, зарабатывающих менее 5 тыс. рандов (около $400 по курсу на то время; сейчас это около $700) в месяц, не имели банковских счетов, то к настоящему времени этот показатель упал до менее 65%. Специалисты видят в этом заслугу Autobank E.

Совместное

использование отделений

Инновации в розничном банковском бизнесе затрагивают и организационную структуру отделений. Одним из главных полигонов по отработке новых управленческих механизмов, в частности, стала Австралия, где большая часть страны редко населена, а огромные расстояния между немногочисленными мелкими поселками в полупустынных районах делают невыгодным содержание широких сетей отделений вне крупных городов и густонаселенных штатов юго-востока.

Бывшая страховая компания Colonial Mutual, в начале 90-х годов ставшая пионером банковско-страхового бизнеса в Австралии, нашла выход во франчайзинге. В рамках реорганизации, проведенной в 1994-1995 годах, более 700 агентов и дистрибуторов Colonial, действующих в регионах, были уволены или превратились в франчайзи.

Сотрудники, которые смогли пройти достаточно жесткий отбор, превратились в самостоятельных предпринимателей, управляющих бывшими отделениями Colonial. Финансовая группа организовала для них интенсивные курсы обучения, значительно расширила ассортимент продуктов и услуг с целью повышения привлекательности своего бренда в глазах потребителей, взяла на себя расходы на проведение общенациональных маркетинговых компаний, предоставила своим партнерам кредиты на обзаведение. Взамен франчайзи должны были строго придерживаться принятой в Colonial ценовой политики, обеспечивать требуемый уровень обслуживания клиентов, выдерживать единый стиль компании. В финансовом отношении они должны были выполнять планы по доходам и прибыли, оставляя себе все, что заработали сверх этих обязательств. При этом, для франчайзи была разработана специальная программа лояльности. На начальном этапе все руководители локальных отделений начинали с низшего, "бронзового" уровня, но в дальнейшем они могли набирать призовые баллы, присваиваемые за финансовые показатели и качество обслуживания, и в результате – достичь "золотого" уровня, предполагающего значительные бонусы со стороны центрального руководства Colonial (например, целевое финансирование) и более высокую долю прибыли, остающуюся в распоряжение франчайзи.

Такое соединение централизации с личной инициативой франчайзи, которые пользовались значительной свободой в бизнесе и хорошо знали местные условия, дало хороший результат. Выиграли и банковско-страховая группа, и ее партнеры. По крайней мере, когда в 1997 году Colonial объявила конкурс на места руководителей 60 новых отделений, количество желающих превзошло все ожидания. Так, например, поступило около 1350 заявок от лиц, никогда не бывших сотрудниками Colonial, что дало возможность руководству группы провести тщательный отбор (всего из 1350 аппликантов на работу приняли 20). При этом, благодаря наплыву желающих Colonial даже отказалась предоставлять начальную финансовую помощь франчайзи, требуя от них вложения собственного капитала в создание нового отделения или предоставления гарантий третьей стороны.

В конце 90-х годов группа Colonial была приобретена Commonwealth Bank of Australia, однако на принципах работы ее розничной сети это не отразилось. И по сей день в распоряжении банка – более 300 отделений, действующих на принципах франчайзинга.

Успех, достигнутый Colonial, способствовал тому, что этот путь избрали для себя и другие австралийские банки. В частности, Bendigo Bank предложил около 30 бизнесменам, живущим в небольших поселках или пригородах и пользующихся большим авторитетом у местного населения, выкупить локальные отделения банка и продолжить оперировать ими по франчайзинговому соглашению. Банк, со своей стороны, обязался предоставлять предпринимателям техническую, консультационную, маркетинговую и отчасти финансовую поддержку, обучать новых сотрудников и вести отношения с регулирующими органами. По словам представителей Bendigo Bank, если бы банку не удалось придти к такому решению, отделения пришлось бы закрыть как нерентабельные.

Еще один метод повышения эффективности деятельности розничной сети избрали британские кооперативные ипотечные банки Britannia Building Society и Yorkshire Building Society. В 2001 году они заключили между собой соглашение о совместном использовании офисов друг друга. В итоге клиенты одного из членов этого альянса могли в отделениях другого банка-партнера выполнять простые финансовые операции – осуществлять платежи по закладным, снимать деньги со счета, класть их на депозит. При этом, им не надо было вносить никакой дополнительной оплаты.

Новый сервис под названием MutualPlus широко рекламировался в местных СМИ, а в дизайн отделений обоих банков были внесены изменения, символизирующие совместную работу участников альянса. По отзывам специалистов, это соглашение дало возможность обоим банкам существенно расширить свои розничные сети, не вкладывая при этом значительных средств. Так, по состоянию на начало 2002 года, из около 140 отделений Yorkshire Building Society свыше 80 были расположены в районах, где не было офисов Britannia, и, наоборот, из 190 отделений Britannia Building Society порядка 135 находились в местах, где не был представлен его партнер.

Характерно, что оба банка во избежание дублирования не стали сокращать сети своих отделений. По словам представителей финансовых институтов, они заключали свой альянс, в первую очередь, для улучшения удобства клиентов, а уже во вторую – ради получения дополнительной прибыли. Сокращения затрат посредством закрытия отделений в списке задач не было. Как хорошо понимают банкиры, каждое отделение – это отдельный канал связи с клиентами, и нерационально самому их перекрывать.

Виталий Шимкович,
по материалам IIRme.com, www.microsoft.com, Business Times (ЮАР), The Namibian (Намибия), Business Review Weekly (Австралия), Australian Financial Review, корпоративных веб-сайтов Halifax Bank of Scotland, Commerzbank, Britannia Building Society, Yorkshire Building Society

 
© агенство "Стандарт"