журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
СОБЫТИЯ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Банковские отделения

Информационные технологии

ИНФОРМАЦИОННАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

Банковское оборудование

Банковская деятельность

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №4, 2004

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Искусство канатоходца

Незаурядный талант и интуиция Джима Дайерберга помогли ему вывести First Banks в число самых успешных американских банков среднего уровня

Семейные предприятия – отнюдь не редкое явление в банковском бизнесе. Всегда легче передавать в надежные родственные руки хорошо отлаженный финансовый институт, не опасаясь смены имиджа и снижения успеха у давних клиентов. Однако Джиму Дайербергу в конце 60-х годов достался по наследству небольшой локальный банк с весьма скромным объемом активов, оцениваемым в $10 млн. Сегодняшний First Banks имеет 148 отделений в четырех американских штатах и считается крупнейшим среди семейных банков США. За 30 с небольшим лет Дайерберг сумел увеличить объем активов более чем в 700 раз, достигнув показателя в $7.1 млрд. При этом, у наблюдателей нет сомнений, что успехи банка напрямую связаны с незаурядной личностью его генерального директора и единоличного владельца, который не знает себе равных в искусстве заключать сделки, совершать выгодные приобретения и интегрировать поглощенные банки в единое целое.

Удивительные

превращения

маленького банка

First Banks был основан в 1906 году как Creve Coeur Farmers Bank на окраине Сент-Луиса, во французской фермерской коммуне с таким же названием. Виллиам Дайерберг, дед Джима, приобрел его в 1910 году вместе с примыкавшим продуктовым магазином, таверной и небольшим почтовым отделением. Однако в то время большой выгоды банк не приносил, поэтому основным источником доходов семьи был бакалейный магазин, обеспечивавший более надежный бизнес. Сегодня эта небольшая торговая точка выросла в целую торговую сеть из 20 магазинов Dierbergs Markets, которой управляет брат Джима Боб. Виллиама Дайерберга все любили, поскольку он был очень щедрым человеком и частенько выдавал кредит на основании устного соглашения, просто вынимая деньги из собственного кармана. Отец Джима, тоже Виллиам, по воспоминаниям его супруги, никогда не стремился к расширению банковского бизнеса: "Он зарабатывал ровно столько, сколько было необходимо для жизни, и ничего большего нам не было нужно".

Предпринимательский талант Джима проявился довольно рано, еще в седьмом классе, когда мальчик случайно услышал разговор отца с биржевым брокером, настойчиво предлагавшим отцу купить какие-то акции, а отец, по всей видимости, колебался. Джим попросил доверить ему это дело, и вскоре $200 (деньги, полученные им в качестве подарка в день рождения, и средства, отложенные на каникулы) были вложены в акции железорудной компании Cleveland-Cliffs. Каково же было удивление родных, когда через три месяца капитал Джима удвоился! Теперь, почувствовав, что можно таким способом "из денег делать деньги", Дайерберг-младший стремился к дальнейшему наращиванию своего капитала. Для этого пришлось продать аккордеон, который ранее купила мать Джима за $50: ей не хотелось, чтобы сын прекратил занятия музыкой. Дайерберг продолжал удваивать свой вложенный в акции капитал год за годом, все время своего обучения в колледже. Ему сопутствовали удача новичка и наивная уверенность в прирожденном таланте, которая, впрочем, постепенно становилась все более обоснованной. Успеху новоявленного инвестора также способствовал набирающий обороты биржевой рынок. По словам Дайерберга, в это время он окончательно понял, каким образом "работают" деньги. Тогда-то и зародился его интерес к финансовому бизнесу.

Однако в 1961 году Дайербергу пришлось продать акции и на некоторое время покинуть биржевой рынок: ему предстояла дальняя поездка в составе Air National Guard во Францию. Это был ответ президента Кеннеди на действия Советского Союза во время Берлинского кризиса. Как показали дальнейшие события, решение Дайерберга оказалось единственно правильным, поскольку именно в тот год на биржевом рынке разразился кризис. Пока Дайерберг был не у дел, ситуация на рынке постепенно изменилась к лучшему. Дайербергу снова сопутствовала удача.

Вообще можно сказать, что First Banks и его владелец идут по жизни под счастливой звездой. Способность Дайерберга принимать быстрые, но хорошо продуманные решения считается одним из определяющих факторов его успеха. Джим вспоминает, что сделал предложение своей супруге Мэри, с которой счастлив на протяжении более 30 лет, уже на втором свидании. Такие же быстрые решения Дайерберг принимает и в отношении покупки акций. "Если я хочу приобрести акции, мне нужно для этого 30 секунд. Конечно, я внимательно изучаю всю информацию об этих акциях, но, если все подтверждает мое впечатление, сделка обязательно состоится".

Манера приобретения банков Дайербергом мало отличается от его способа покупки акций. По словам Аллена Блейка, который работает в First Banks с 1984 года, а с апреля 2003 года стал его генеральным директором, расширение банка посредством присоединений полностью отражает личность Дайерберга, которому "просто нравится сам процесс покупки". Тем не менее, все действия были тщательно продуманы и взвешены, а невыгодные вложения Дайерберг с его удивительной способностью к предвидению обходит стороной. Как считает Джо Хэстен, вице-президент U.S. Bancorp (его подразделение корпоративного банковского обслуживания оказывает некоторые услуги First Banks), "владельца First Banks нельзя назвать импульсивным, он хорошо обдумывает все свои решения".

Страсть к приобретениям никоим образом не сказывается на образе жизни Дайерберга. Он сам водит черный "Вольво", которому, как говорят его друзья, по меньшей мере, десять лет. Некоторые знакомые и коллеги Дайерберга даже подтрунивают над ним, потому как он предпочитает ездить поездом, хотя вполне может позволить себе иметь личный аэробус. Как отмечает директор инвестиционного банка Stifel Nicolaus Джозеф Стивен, который знает Дайерберга уже много лет и не раз помогал ему в процессе приобретения банков, владелец First Bank очень скромен в быту. Как правило, его обед редко стоит более $20. Он не из тех, кто стремится всюду продемонстрировать, что владеет крупнейшим семейным банком в США.

Его скромно обставленный кабинет расположен в самом дальнем углу головного офиса банка, и этот факт свидетельствует о том, что Дайерберг, скорее, затворник, чем публичный человек. Такое личное качество генерального директора и владельца банка можно назвать преимуществом в конкурентной борьбе, поскольку значительно сокращает возможности конкурентов в определении стратегических планов. Джим Дайерберг, по словам Хестена, предпочитает спрашивать, а не отвечать: "Он очень здравомыслящий человек, тихий, неприметный, но знает, что делает". Тем не менее, местные банкиры не считают Дайерберга опасным конкурентом. По словам Боба Хоукинса, президента, генерального директора и председателя частного банка Southern Commercial Financial в Сент-Луисе с объемом активов $480 млн., его совершенно не беспокоит такое могущественное соседство, которое, скорее, делает ему честь.

По отзывам коллег и клиентов, Джим так же любим всеми, как и его дед. В большинстве случаев Дайерберг отличается покладистостью и уравновешенностью. Как говорит Блейк, если он видит, что говорящий с ним человек хорошо разбирается в проблеме, то согласится с ним. Конечно, так было далеко не всегда. В начале карьеры в First Banks у Джима Дайерберга была репутация агрессивного дельца, расширяющего свое влияние за счет захватов. "Тогда я был моложе и не знал законов. Я был в большей степени воином, чем сейчас", – вспоминает Дайерберг. С самого начала своего правления Дайерберг стремился к расширению First Banks по той причине, что небольшие банки чаще подвержены опасности банкротства или враждебного поглощения. Возглавив банк в 1966 году, Дайерберг прекратил выплату дивидендов, чтобы иметь дополнительный капитал для активизации роста (по словам Блейка, сегодня банк выплачивает $800 тыс. дивидендов по привилегированным акциям, которые принадлежат лично Джиму). Стратегия того времени была направлена на удваивание портфеля активов каждые 4-5 лет. И это банку удалось! За время правления Дайерберга объем активов возрос в несколько сотен раз.

Способность Дайерберга предвидеть события на десятилетия вперед, его здравомыслие и удача обеспечивали наиболее выгодное вложение средств банка и помогали держаться в стороне от спада в финансовом секторе. Например, в конце 80-х годов Дайерберг покупал в Иллинойсе фермерские банки, не пользовавшиеся высоким авторитетом, потому как сельскохозяйственная отрасль была под сильным давлением со стороны правительства, требующего сокращения объемов производства сельхозпродукции для поддержания высоких цен на нее. Последующая интеграция фермерских банков дала немалую прибыль First Banks. Такими же успешными были и остальные приобретения более чем 60 финансовых институтов в Иллинойсе, Техасе и Калифорнии в последующие двадцать лет. Многие банкиры пытались повторить опыт Дайерберга, но далеко не всем удалось достичь таких же выдающихся результатов.

В середине 90-х годов на рынке недвижимости в Калифорнии разразился кризис, и Дайерберг стал искать другие прибыльные виды бизнеса. Его давно уже привлекало виноделие. Еще в 1978 году он приобрел винокурню неподалеку от Сент-Луиса, однако по-настоящему заниматься винным промыслом он начал после покупки в 1996 году инвестиционного банка Keefe Bruyette & Woods, к которому в виде приложения шел виноградник. В следующие полгода Дайерберг присоединил еще пять банков на побережье Калифорнии. Слухи о его неумеренных аппетитах приобретателя банков настолько распространились, что приходилось отвергать до 90% предложений.

Многие финансовые аналитики считают, что First Banks совершил на удивление быстрый взлет. Джим Дайерберг, по словам Хэстена из U.S.Bancorp, любит покупать банки в определенных местностях, потому что они представляют собой комбинацию нужных ему ингредиентов, а именно – высокий потенциал роста и хорошие конкурентные возможности, что как раз вписывается в его стиль управления финансовым институтом.

Сейчас First Bank приостановил процесс расширений. Во-первых, необходимо интегрировать большинство недавних покупок, а их было 15 за период с 1999 по 2003 год. Во-вторых, стоимость таких структур на рынке сейчас велика. Кроме того, сегодня банку необходимо предпринять ряд мер для обновления процесса продаж, улучшения маркетинга и развития продуктов. По словам Дайерберга, в первые годы своего правления он самостоятельно выполнял всю эту работу, но тогда банк был значительно скромнее в масштабах.

Балансирование между оптимизмом

и пессимизмом

Незаурядность Джима Дайерберга проявляется еще и в том, что в нем уживаются совершенно несочетаемые свойства. Агрессивный консерватор и осторожный оптимист, этот человек контролирует крупнейший частный банк в США из своего небольшого скромного кабинета без окон, который, не считая некоторых безделушек, выглядит кладовкой или складом.

Его стиль управления и взгляды на банковский бизнес как нельзя полно отражают все личные качества. Дайерберг описывает искусство успешного управления финансовым институтом как искусство канатоходца. Банковский бизнес, по его мнению, – "постоянное балансирование между оптимизмом и пессимизмом". Банкиру нельзя быть чересчур оптимистом, поскольку всегда есть риск невозвращенных кредитов. Нельзя быть и слишком пессимистом, иначе вообще невозможно заниматься бизнесом, не веря в успех. Для эффективного управления банком необходимо найти "золотую середину", некую среднюю позицию, которая, причем, постоянно меняется вслед за ситуацией на рынке. Наверное, именно умение находить эту самую "золотую середину" и способность удержаться на средней линии помогли Дайербергу вывести весьма заурядный локальный банк в число крупнейших и преуспевающих частных банков Америки.

First Banks, в основном, специализируется на розничном бизнесе и обслуживании малых предприятий, но он также занимается и корпоративными операциями. По данным Комиссии по ценным бумагам и фондовым биржам США (Securities & Exchange Commission – SEC), на конец 2003 года общий объем депозитов в First Banks достигал $6 млрд., включая $1 млрд. беспроцентных вкладов, $842 млн. процентных и $2.2 млрд. – на сберегательных счетах. Общий объем кредитов – $5.4 млрд. Под управлением фондового подразделения банка – $825 млн. клиентских активов. Доходность акционерного капитала возросла от 9.44% в 2002 году до 11.68% в 2003 году. По состоянию на 30 сентября 2003 года, акционерный капитал составлял $542.5 млн.

Пока другие банки только начинают расширять объемы предложения таких продуктов как страхование и инвестиционные услуги, First Banks уже десятилетия занимается этими видами сервиса в своей обычной консервативной манере. Страхование предлагается банком с 1920 года, а инвестиционные продукты, в основном – взаимные фонды, на его счету с 70-х годов. По данным недавнего исследования Bank Administration Institute и The Boston Consulting Group, банки могут быть идеальным каналом дистрибуции страховых продуктов и услуг, поскольку ориентированы на рынок клиентов со средним уровнем доходов, недостаточно охваченных страховым сервисом. Хотя Джим Дайерберг заинтересован в расширении страховой части своего бизнеса, он по-прежнему нацелен на традиционные банковские услуги: "Мы оказываем услуги страхования и продаем инвестиционные продукты, если клиенты в этом нуждаются". Дайерберг, как говорит Блейк, всегда проводил политику кредитования, несколько отличную от остальных банков. Большинство финансовых институтов выдают кредиты сроком до 30 лет под фиксированные проценты. First Bank ежегодно проводит корректировку процентных ставок. Это обеспечило банку высокий уровень прибыльности в начале 80-х годов, когда произошел быстрый рост процентных ставок по кредитам.

По словам Дайерберга, в долгосрочном плане банк намерен довести объем активов до $86 млрд. Поскольку у Джима нет опыта управления финансовым институтом столь крупного масштаба, ему сложно представить себе возможные проблемы. Недавно назначенный на должность вице-президента и директора по продажам, маркетингу и продуктам Крис Маклафлин был призван с целью развития стратегии First Banks. Его опыт работы в одном из крупнейших банков мира – британском HSBC – оказался именно тем, что требовалось Дайербергу. Задачи Маклафлина – создание культуры продаж и поддерживающей инфраструктуры, которая поможет банку расти органично. "Несмотря на разрозненные и разношерстные составляющие, First Banks, особенно в части обслуживания клиентов, – достаточно единообразная организация", – считает Маклафлин.

В то время как другие банки стремительными темпами развивают интернет-банкинг, First Banks двигается в этом направлении более осторожно. Сегодня сложно выделиться среди интернет-банков, поэтому First Banks только относительно недавно ввел обслуживание в режиме он-лайн. Дайерберг считает, что основная цель маркетинга – создать бренд. И сегодня банк стремится уделять больше внимания именно этому аспекту. В ближайшее время руководство First Banks планирует запустить ряд телевизионных рекламных роликов в Лос-Анджелесе, Сан-Франциско и Чикаго. Осенью 2003 года Маклафлин подготовил и провел несколько кампаний по продвижению новых продуктов и популяризации вновь открытых отделений. В ходе акции по рекламе услуг кредитования покупки жилья было привлечено вдвое больше заявок, чем банк мог принять, в результате чего кампания была продлена для удовлетворения всех запросов.

Одной из самых больших проблем, с которой банк может столкнуться в будущем, Дайерберг считает бурное развитие технологий. По его мнению, технологические решения не способны создать значительный экономический эффект для крупных банков, потому что развитие технологий идет слишком интенсивными темпами, из-за чего нельзя угнаться за всеми новинками. В то же время, не стоит рассчитывать и на то, что технологии могут дать преимущество какому-либо финансовому институту, как и умалять значение отделений. "Многие банки вкладывают средства в технологическое переоснащение своих офисов, при этом, облегчается проведение большинства операций. Но всегда должно быть отделение, где клиенты могут встретиться со своим банкиром, чтобы узнать его мнение", – говорит Дайерберг.

Джим Дайерберг все еще проводит в банке большинство рабочих дней с 8.30 до 5.30, но уже не занимается рутинными ежедневными операциями; виноградники и производство вина занимают его сейчас гораздо больше, чем кредитование или создание новых рекламных предложений. Поэтому в ближайшем будущем у владельца First Banks может возникнуть еще одна проблема: кому передать свои дела? Дочь Дайерберга не работает в банке. Сын Майкл, недавно назначенный старшим юридическим консультантом банка, руководит филиалом в Северной Калифорнии и считается наиболее логичным преемником Дайерберга. Однако, хотя Майкл вращается в семейном бизнесе с 15 лет, его больше интересует правовая сторона банковского дела. Поэтому Дайерберг рассматривает Блейка, который уже заменил его на посту генерального директора, как возможного продолжателя традиций банка.

Ясно, по меньшей мере, одно: он будет строить свою империю решительно и незаметно. "Есть спортсмены, которые бурно празднуют каждый забитый ими гол. Но есть и те, кто просто деловито идут обратно к центру поля. Это больше похоже на стиль Джима", – отмечает Стивен из Stifel Nicolaus'.

Виктория Куприйчук,
по материалам US Banker, Sacramento Business Journal, St. Louis Business Journal

 
© агенство "Стандарт"