журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Банковские отделения

ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ

Банковская деятельность

Информационные технологии

ИНФОРМАЦИОННАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №3, 2004

ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ

Пошаговые инновации

Внедрение технологий CRM в банковском секторе Индии

В экономическом плане Индия обычно находилась в тени своих более динамичных соседей: сначала стран Юго-Восточной Азии, а в настоящее время – Китая. Однако эта огромная страна с более чем миллиардным населением в последние годы устремилась вперед буквально семимильными шагами. Индийский финансовый сектор, где все большую роль играют частные банки, можно с полным на то основанием считать одним из наиболее быстро развивающихся в мире. В стране стремительно увеличивается численность среднего класса, растет его благосостояние, соответственно возник и постоянно расширяется спрос на новые финансовые продукты и услуги. А в технологическом плане Индия уже зарекомендовала себя в качестве "мирового бэк-офиса", куда многие западные финансовые институты переносят свои обеспечивающие функции. Безусловно, сами индийские банки также широко используют кадровые и технические ресурсы национального финансового сектора, внедряя передовые технологии. Одной из них стало управление отношениями с клиентами (CRM), постепенно приобретающее популярность. При этом, местные банки, не обладающие значительными финансовыми ресурсами, предпочитают внедрять системы CRM по модульному принципу, постепенно расширяя их действие на новые подразделения.

Время

осторожных ожиданий

Впервые индийские банки и финансовые компании начали проявлять интерес к технологиям CRM в 2000 году. Тогда взлет финансового рынка страны, который впоследствии полностью преобразовал весь банковский сектор Индии, только начинался. В отрасли доминировали государственные банки, не отличавшиеся ни динамизмом, ни качеством обслуживания, а частные банки, даже крупнейшие из них, занимали лишь отдельные рыночные ниши, ориентируясь, в основном, на средние по размерам негосударственные компании и немногочисленный слой обеспеченных клиентов. Тем не менее, наиболее дальновидные аналитики уже в то время отмечали повышение жизненного уровня в стране и появление большой группы потенциальных банковских клиентов, заинтересованных в недорогих финансовых продуктах при хорошем качестве обслуживания.

Пионером среди индийских банков в использовании технологий CRM стал ICICI Bank, на то время один из ведущих частных банков в стране, а ныне – второй по величине индийский финансовый институт. В мае 2000 года руководство этого банка приняло решение о внедрении системы CRM в розничном подразделении. Как впоследствии сообщалось, основанием для такого шага стали следующие соображения.

Во-первых, менеджеры ICICI Bank, ознакомившись с опытом применения технологий CRM в западных банках (материалы на эту тему были предоставлены представительствами западных компаний – поставщиков программного обеспечения для CRM в Индии), убедились, что данные решения помогают добиться интеграции в единую систему данных о клиентах и всех операциях, которые они осуществили через банк. Как раз в 1999-2000 годах ICICI Bank стартовал крупномасштабную программу расширения каналов клиентского доступа, начав расширение сети отделений в сельских районах (включая "мобильные отделения" – грузовые фургоны с установленным соответствующим оборудованием и системой связи), увеличив число банкоматов, придав дополнительные функции телефонному центру и приступив к созданию одного из первых в Индии интернет-банков. Так что для него объединение в единую систему всей информации о клиентах, полученной из разных источников, и обеспечение доступа к этой информации для сотрудников различных подразделений было весьма актуальным.

Во-вторых, внедрение технологий CRM рассматривалось в ICICI Bank как инструмент автоматизации и повышения эффективности бизнес-процессов. Современные информационные решения требуют перевода многих процедур, связанных с обслуживанием клиентов, на компьютерную основу. Как, например, отмечал Виджай Шарма, руководитель консультационного подразделения ИТ-консалтинговой компании i-flex, "при старой системе, если клиенту была нужна новая чековая книжка, он звонил в банк, там принимали его запрос и отправляли заказ в отдел, который занимается печатью чеков. Оттуда другой сотрудник забирал готовую книжку и передавал ее на отправку. Операцию выполняло несколько человек, которые не всегда хорошо контактировали друг с другом, из-за чего возникали проволочки и сбои. В случае же удачного внедрения системы CRM вся процедура должна была осуществляться в автоматическом режиме".

В-третьих, еще одним положительным эффектом от внедрения технологий CRM должна была стать лучшая интеграция отделов маркетинга, продаж и других подразделений, занимавшихся обслуживанием клиентов. После объединения всех этих служб информационной сетью их сотрудники поневоле должны больше и чаще контактировать друг с другом, обмениваться данными, заниматься общими проектами. Предусматривалось, что за счет этого улучшится качество обслуживания клиентов, а маркетинговый отдел получит возможность разрабатывать целевые кампании для отдельных групп потребителей. Кроме того, можно было дифференцировать клиентов по различным показателям и на основании этого предлагать им именно те финансовые продукты, которые в наибольшей степени будут соответствовать их профилю.

В течение нескольких месяцев менеджеры ICICI Bank изучали условия, предлагаемые западными поставщиками программного обеспечения для CRM, и знакомились с их продуктами. Только в октябре 2000 года было решено остановиться на пакете компании Siebel, предназначенном для использования в розничном банковском бизнесе. По словам представителей ICICI Bank, в пользу этого выбора сыграло то, что местные сотрудники Siebel продемонстрировали знание специфики индийского финансового бизнеса; решение, предлагаемое компании, предусматривало высокий уровень автоматизации продаж и клиентского сервиса, а сам пакет можно было сравнительно легко приспособить к конкретным условиям ICICI Bank. Кроме того, продукт Siebel был относительно недорогим, так как предусматривал использование принципа thin-client: основное программное обеспечение находилось на веб-сервере Siebel, а сотрудники банка при необходимости могли обращаться к нему через свои веб-браузеры. Поначалу это обстоятельство было воспринято менеджерами ICICI Bank с долей сомнения, но специалисты Siebel смогли убедить, что система будет работать без сбоев даже в таком варианте.

Тем не менее, проблема непосредственного внедрения системы представлялась (да и реально была) очень сложной. ICICI Bank выступил первопроходцем в области CRM в Индии, да и в западных странах к тому времени послужной список новой технологии был не слишком впечатляющим, кстати, еще и отягощенным многочисленными неудачами. Впрочем, аналитики уже успели тогда идентифицировать ключевую проблему: многие банки уделяли слишком много внимания технической стороне вопроса, хотя серьезной перестройки требовала, в первую очередь, работа сотрудников. Как отмечал в своей статье в The Hindu Business Line аналитик одной местной консалтинговой компании, банк может гордиться самой совершенной в техническом плане системой CRM, но, если клиенты, как и ранее, будут ждать по два месяца, пока им пришлют заказанную кредитную карточку, все усилия и затраты финансового института пропадут втуне.

Модульное

внедрение

Руководство ICICI Bank, безусловно, осознавало эту опасность, поэтому при внедрении технологии CRM в банке параллельно осуществляли обучение персонала работе с компьютерной системой и проводили тренинги, направленные на совершенствование качества обслуживания и интеграцию различных подразделений. В рамках последнего направления были организованы семинары и курсы для смешанных групп, составленных из представителей различных отделов банка. Таким образом служащие, которым предстояло в дальнейшем сотрудничать, лучше знакомились друг с другом, помогали друг другу осваивать новые премудрости, дополняли формальные требования, заключенные в бизнес-процедурах, неформальными договоренностями.

Непосредственно внедрением самой системы CRM в банке занимались специалисты консалтинговой компании i-flex, тесно взаимодействующие как с сотрудниками Siebel, так и менеджерами ICICI Bank. Основная задача консультантов состояла в том, чтобы лучше приспособить стандартный пакет программного обеспечения к специфическим потребностям индийского банка. Впоследствии в Индии такая форма сотрудничества поставщиков программного обеспечения и местных консультантов стала типичной: Siebel, Oracle и другие западные компании обращались к индийским специалистам, чтобы те вносили в инсталлируемые системы все необходимые изменения, а также помогали в подготовке сотрудников банка-клиента.

В ICICI Bank внедрение системы CRM в сфере розничных банковских операций началось в декабре 2000 года. Все процедуры были разделены на две фазы в зависимости от срочности. Так, к первой фазе были отнесены те решения и технологии, которые было либо проще всего инсталлировать, либо они были наиболее важны для обеспечения дальнейшей работы. Все остальное вошло во вторую фазу проекта. Всего ввод в действие системы CRM должен был затронуть деятельность семи банковских подразделений, занятых обслуживанием розничных клиентов. Пять из них (автомобильные кредиты, ипотечные кредиты, депозиторий, электронная торговля, брокерская деятельность) смогли приступить к работе на новых принципах в сентябре 2001 года, к моменту завершения первой фазы. Выполнение второй продлилось до конца 2001 года, после чего к CRM были подключены розничные отделения и подразделения по работе с кредитными карточками.

При внедрении системы i-flex опиралась на группу почти из 50 сотрудников ICICI Bank, которые должны были стать "лидерами" в освоении технологии, а затем помочь разобраться с нею коллегам. Эти сотрудники также принимали участие в самом процессе внедрения. Их в обязательном порядке знакомили со всеми вариантами системы, чтобы они могли опробовать их в работе, а затем поделиться с разработчиками своими соображениями. На основании этого опыта ряд процедур впоследствии признали стандартными и включили в пакеты программных приложений CRM, которые позднее внедрялись в других подразделениях банка.

Опыт ICICI Bank оказался удачным, так что был перенят другими индийскими банками, финансовыми и страховыми компаниями. Многие решения, найденные в процессе освоения системы CRM в ICICI, были впоследствии использованы в ходе новых инсталляций. Можно считать, что большинство участников индийского финансового сектора внедряли технологии CRM по сходной методике.

Как уже было отмечено выше, характерной чертой этой методики (по крайней мере, на раннем этапе) было привлечение индийской консалтинговой компании для привязки базового пакета к конкретным условиям финансового института. Правда, затем некоторые более крупные банки (например, тот же ICICI) набирали достаточную квалификацию, чтобы надстраивать систему самостоятельно. Кроме того, практически все индийские финансовые институты внедряли у себя технологии CRM по модульному принципу, приобретая отдельные программные продукты для обособленных подразделений и постепенно выстраивая из них единую систему.

Безусловно, одной из основных причин выбора пошаговой инсталляции в противовес приобретению комплексных пакетов стали финансовые соображения. Внедрение корпоративной системы CRM, покрывающей весь бизнес банка, могло обойтись в 10-20 млн. рупий ($220-440 тыс.), что, конечно, было слишком дорого для небогатых индийских финансовых институтов. В то же время, локальный пакет, покрывающий отдельную область бизнеса, можно было установить за $20 тыс. или даже дешевле. Кроме того, индийские банкиры вовсе не были уверены в высокой эффективности технологий CRM (и имели на то основания), поэтому, в основном, пытались начинать с небольшого пилотного проекта (часто где-то в региональном подразделении), чтобы на его примере разобраться в достоинствах и недостатках системы, изучить возникающие проблемы, разработать новые принципы работы. По данным индийской исследовательской компании IDC India, в 81% случаев местные фирмы (всех отраслей), внедрявшие системы CRM, начинали с отдельных модулей, и только 19% сразу приобретали комплексные пакеты.

В целом, внедрение технологий CRM в индийском банковском секторе набрало весьма высокие темпы. Так, в начале 2002 года совокупный объем рынка для поставщиков программного обеспечения в области CRM и ИТ-консультантов в данной сфере оценивался индийской компанией ICICLE от 500 млн. до 1 млрд. рупий (примерно, $11-22 млн.) в год, из которых немногим более 20% приходилось на отрасль финансовых услуг. Всего лишь через год IDC India прогнозировала рост спроса на CRM-решения на 40% в год в ближайшие три-пять лет, а в начале 2004 года другая исследовательская компания Nasscom предсказывала, что в 2003/2004 финансовом году общий технологический бюджет национальных банков составит около $2 млрд., из них не менее 20% придется на инвестиции в создание и развитие систем CRM.

Хотим все знать

В настоящее время опыт применения систем CRM в большинстве индийских банков не превышает однин-два года, тем не менее, по словам местных экспертов, уже можно подводить первые итоги и делать предварительные выводы.

Так, например, опыт "помодульного" внедрения технологий управления отношениями с клиентами в практику индийских банков продемонстрировал необходимость создания на как можно более раннем этапе интегрированной базы данных о клиентах, которая играет в системе роль связующего звена. При наличии такой базы каждый новый запущенный модуль добавляет к ней новый источник информации, новое измерение, обеспечивая отслеживание контактов с клиентами. В то же время, затраты на пополнение существующей базы данных до нового уровня относительно низкие.

ICICI Bank, занимающий в настоящее время второе место среди индийских банков по объему активов и располагающий 10-миллионной клиентской базой, в июне 2003 года был удостоен престижной награды World Class Solution Award от американского журнала DM Review в категории "Бизнес-разведка" (business intelligence) за свою базу данных о клиентах от компании Teradata, подразделения NCR Corporation. Как сообщается в пресс-релизе, ICICI стал первым банком Азиатско-Тихоокеанского региона с подобным отличием.

Индийский банк использует свою базу данных о клиентах не только для создания индивидуализированных предложений при проведении целевых кампаний по прямой рассылке, хотя эта задача, еще в 2001 году признанная приоритетной, остается по-прежнему актуальной. По данным DM Review, благодаря своей базе данных ICICI Bank успешно управляет отношениями с клиентами, приобретающими финансовые продукты и услуги через сеть из более 400 отделений, свыше 1600 банкоматов (все данные – на середину 2003 года), ряд региональных телефонных центров и дочерний интернет-банк. При этом, с 2001 по 2003 год доля трансакций, проведенных клиентами не через отделения, возросла от 5 до 50%. База данных серьезно помогает сотрудникам банка в проведении перекрестных продаж; по данным DM Review, в 2002/2003 финансовом году (апрель/март) в подразделении кредитных карточек их доля в доходах достигла 25%, а в отделе потребительского кредитования – 20%. Здесь, между прочим, надо учитывать, что ICICI Bank продолжает наращивать свою клиентскую базу со скоростью 250 тыс. новых потребителей в месяц, 60% его вкладчиков открыли в ICICI Bank свои первые счета, а 90% потребительских кредитов в 2003 году выдавались заемщикам, впервые воспользовавшимся этой услугой.

На важность создания обширной базы данных о клиентах при проведении бизнес-деятельности в новых рыночных странах указывает и британский Standard Chartered Bank (бывший специализированный "колониальный" банк), имеющий широкое присутствие в странах Африки и Восточной Азии. По словам Стивена Паркера, руководителя службы CRM британского банка в странах Азии, во многих странах этого региона банк может рассчитывать только на те данные о клиентах, которые он соберет самостоятельно. "Там вы не можете просто так пойти и приобрести демографические данные или списки адресов такой полноты и качества, к каким вы привыкли в других частях света, – говорит Паркер. – Тем ценнее для вас та информация, которую вы можете получить лично. При правильной постановке дела, оптимальной инфрастуктуре и подходящем программном обеспечении, которое сделает для вас большую часть работы, подробные данные о ваших клиентах станут огромным конкурентным преимуществом".

Кроме того, база данных должна давать возможность проводить всесторонний анализ, результаты которого потом будут использованы в маркетинговых целях, а также помогут определить оптимальную конфигурацию дистрибуционной сети. Standard Chartred, использующий в Индии и других странах Восточной Азии программный пакет CRM от SAS, в настоящее время, по словам Паркера, проводит вместо широкомасштабных рекламных кампаний, ориентированных на широкую клиентскую базу, несколько сотен небольших акций "местного значения", для конкретных групп потребителей.

В этой связи банкам, внедряющим системы CRM, важно изначально придавать им не только операционную, но и аналитическую направленность. По оценкам экспертов консалтинговой компании Gartner, для финансовых институтов, работающих с большим количеством клиентов, поддерживающих относительно постоянные и долгосрочные связи с банком или финансовой компанией и имеющих возможность приобретать широкий ассортимент продуктов, проведение качественного анализа важнее, чем налаживание бизнес-процессов. Как считает Стивен Паркер из Standard Chartered, многие банки в западных странах при внедрении CRM "забывали об этом аспекте, а потом были вынуждены тратить значительные средства и целые месяцы на пополнение собственных баз данных и операционных модулей инструментами финансового анализа и эконометрического моделирования.

Блокбастеры-2004

Также Gartner признает обоснованность и эффективность стратегии индийских банков, нацеленной на пошаговую инсталляцию систем CRM. По мнению экспертов американской консалтинговой компании, постепенный ввод в строй отдельных блоков, приспособленных к конкретным условиям работы финансового института, выгоднее, чем приобретение комплексного пакета, так как его внедрение и освоение займет уйму времени и денег, потребует отвлечение слишком многих сил. Кроме того, постадийно создаваемая система более гибкая, лучше учитывает потребности банка, а также дает возможность расширять и достраивать ее в соответствии с внутренними приоритетами.

Как считают эксперты Gartner, в ближайшие месяцы наиболее популярными среди финансовых институтов мира станут восемь видов локальных CRM-решений. Открывает список программное обеспечение по сбору данных через телефонные центры (call center text mining). Новые системы, которые пока представляют собой последнее слово техники, но, по мнению Gartner, вскоре станут отраслевой нормой, извлекают из записей телефонных переговоров с клиентами информацию о текущей стадии жизни и карьеры клиента (например, ожидает ли он прибавку в заработке), финансовых потребностях, интересе к каким-либо финансовым продуктам. В ходе анализа также могут определяться самые типичные потребности клиентов, наиболее распространенные жалобы и предложения. На основании этих данных можно составлять рекомендации по совершенствованию организационной структуры, повышению качества обслуживания, ликвидации недостатков.

На втором месте среди наиболее популярных CRM-решений компания Gartner поставила инструменты быстрого реагирования и оперативного изменения профилей клиентов (event-triggering and profiling). Информация о новых трансакциях клиента или изменении его данных вводится в систему, обеспечивая оперативное (в течение, как правило, 24 часов) генерирование на основании этих сведений новых предложений. Так, например, в ответ на сообщение о рождении у клиента ребенка банк может отправить ему поздравление и рекламу льготного накопительного детского вклада, а взятие кредита на покупку машины может быть дополнено предложением автомобильной страховки или услуг финансового планирования.

Дальнейшим развитием этого пакета может стать управление предложениями (lead management). Часто оказывается, что возможности системы event-triggering and profiling, программного обеспечения, генерирующего предложения о перекрестных продажах и других инструментов быстрого реагирования превышают аналитический ресурс сотрудников банка в части обработки поступающей информации и выделения из нее тех событий, которые с большей вероятностью могут привести к новой продаже. Предполагается, что благодаря управлению предложениями банковские специалисты смогут лучше ориентироваться в этом потоке: система будет анализировать непрерывно поступающие данные, отмечать в них закономерности и выдавать рекомендации о том, какие продукты и каким клиентам нужно предлагать в первую очередь.

Кроме того, в списке потенциальных блокбастеров Gartner значатся программные продукты, предлагающие решения в сфере оптимизации бизнес-операций, управления маркетинговыми каналами и ресурсами, сценарного планирования, динамического ценообразования и управления отношениями с партнерами.

Эти прогнозы, в принципе, делались для западных финансовых институтов, однако наиболее передовые индийские банки, по мнению экспертов, в области CRM (да и во многих других) ничем не уступают коллегам из промышленно развитых стран. По крайней мере, индийские банкиры заявляют, что управление отношениями с клиентами очень востребовано в национальном финансовом секторе, где большинство участников ставят своей целью налаживание долгосрочных отношений с клиентами (концепция "От колыбели до могилы") на базе предоставления широкого ассортимента универсальных банковских услуг. При этом, основная ставка делается на качество обслуживания и перекрестные продажи, т.е. именно на те факторы, где технологии CRM наиболее востребованы.

Виталий Шимкович, по материалам Express Computer, The Hindu Business Line, ZDNet India, CIOL Network, DM Review, Bank Systems & Technology

 
© агенство "Стандарт"