журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Банковские отделения

ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ

Банковская деятельность

Информационные технологии

ИНФОРМАЦИОННАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №3, 2004

ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ

Как правильно строить отношения с клиентами

Опыт канадского Royal Bank показывает, что для этого необходимы две вещи – обширная информация о клиентах и умение создавать оптимизированные финансовые продукты для каждой группы потребителей

Канадский Royal Bank (бывший Royal Bank of Canada) признается специалистами одним из первых мировых финансовых институтов, который успешно разработал и внедрил бизнес-стратегию управления отношениями с клиентами (Customer Relationship Management – CRM) для улучшения качества взаимодействия с потребителями. Для Royal Bank реализация данной стратегии предусматривала обеспечение персонала банка, непосредственно контактирующего с клиентами, всей полезной информацией о потребителях для принятия оптимальных решений по предложению им конкретных финансовых продуктов и услуг. Сегодня подобные решения для индивидуальных клиентов передаются через системы CRM на экраны персональных компьютеров специалистов по работе с потребителями в отделения и телефонные центры Royal Bank. Располагая полной информационной картиной о клиентах, они могут предлагать потребителям банковские продукты, в которых те наиболее нуждаются, исключая навязывание второстепенных и ненужных услуг. Royal Bank за счет успешной реализации многопрофильных проектов CRM удалось сфокусировать главное внимание на удовлетворении потребностей клиентов и существенно повысить качество их обслуживания в различных подразделениях банка.

Сторонник новейших

банковских технологий

Royal Bank был основан под названием Merchants Bank в 1864 году в городе Галифаксе. По мере расширения масштабов своих операций по всему североамериканскому континенту банк в начале прошлого столетия изменил свое название на Royal Bank of Canada. На протяжении всего ХХ века его доходы активно росли, также ускорялись темпы его операционной деятельности. При этом, Royal Bank всегда оставался последовательным приверженцем принципов внедрения новейших банковских технологий и инноваций в интересах своевременного реагирования на изменения рынка независимо от того, были они географическими, конкурентными или регулятивными.

На сегодняшний день Royal Bank признается крупнейшим банком Канады и контролирует активы на общую сумму около C$300 млрд. Банк обслуживает более 10 млн. индивидуальных и корпоративных клиентов в различных государствах мира. В Канаде он владеет самой большой долей рынка депозитных счетов, а также персональных и корпоративных кредитов. О размахе деятельности Royal Bank свидетельствует и тот факт, что в настоящее время у этого института 1300 отделений, 4500 банкоматов и более 87 тыс. кассовых терминалов в розничных торговых точках. Учитывая географический размах операций банка, не стоит удивляться тому, что он активно применяет передовые технологические решения для изучения и удовлетворения потребностей своих клиентов, разбросанных по всему миру.

Организационная структура Royal Bank базируется на пяти основных направлениях, каждому из которых соответствует отдельная клиентская платформа: персональные и коммерческие банковские операции, управление состоянием частных лиц, корпоративный и инвестиционный банковский бизнес, страховые операции и специализированные трансакционные услуги. Индивидуальные клиенты могут обращаться в Royal Bank для открытия депозитных счетов, получения займов, ипотечных кредитов, кредитных карточек, услуг по ведению мелких банковских операций и управлению активами, а также оформления брокерских и страховых сделок. В самой Канаде более 10 млн. потребителей банка сегментированы в привязке к данным клиентским платформам. И именно здесь, как представляется, крылась главная проблема организации управления отношениями с клиентами в Royal Bank, ведь отдельные и независимые подразделения банка фактически одновременно контактировали с одной и той же клиентской базой.

Хотя Royal Bank принял на вооружение стратегию CRM относительно недавно (в конце 90-х годов), активности и напористости банка в этом секторе может позавидовать любой другой финансовый институт мира. Впрочем, для успешной реализации этой стратегии у Royal Bank были веские основания, поскольку банк располагал таким ценным ресурсом как мощное информационное хранилище Teradata с детальными ретроспективными данными о своих клиентах. Оставалось решить главную проблему – наладить скрупулезный анализ этих данных по наиболее важным аспектам клиентской деятельности и обеспечить своевременную доставку результатов в пункты установления контактов с потребителями.

В ходе экспериментов по разработке и внедрению стратегий и систем CRM в Royal Bank пришли к пониманию того, что концепция CRM должна учитывать два главных фактора. Во-первых, CRM представляет собой важный элемент маркетинга финансовых продуктов и услуг, а, во-вторых, CRM определяется как метод управления связями с клиентами. Высокий уровень такого взаимодействия рассматривался в Royal Bank как главное условие удовлетворения потребностей клиентов и обеспечения их высокого доверия к банку. В дальнейшем стратегию CRM в Royal Bank стали считать действенным инструментом, помогающим не только предлагать самые необходимые клиентам финансовые продукты и услуги, но и определять ценность потребителя банковских услуг на перспективу.

Для анализа деятельности Royal Bank по внедрению стратегий и технологий CRM важно понимать, что канадская банковская среда сама по себе достаточно уникальна и в полной мере отражает нормы и традиции страны. Канадцы с уважанием относятся ко всем слоям населения и предпочитают говорить о равентсве между ними. Ценность любого гражданина страны они считают неоспоримой. В банковском секторе это выражается в том, что все клиенты одинаково важны для банка, поэтому соответственно следует разрабатывать и оформлять дизайн финансовых продуктов и услуг, устанавливать цены на них. И, если установленные отношения с потребителем не дают прибыли, то, как традиционно принято считать в Канаде, обвинять в этом нужно банк, а не клиента. Подобная философия в полной мере учитывалась Royal Bank при разработке и внедрении банковской концепции CRM.

Факторный анализ CRM

Успешную реализацию стратегии управления отношениями с клиентами в канадском банке можно обусловить несколькими факторами. Во-первых, Royal Bank еще на ранних стадиях (более 20 лет тому назад) разработал и внедрил клиентский информационный файл (client information file – CIF) для сбора и хранения различных данных о клиентах. Во-вторых, банк активно использовал эти сведения для более полного понимания поведения своих клиентов и создания соответствующих стратегий взаимодействия с различными их категориями. В-третьих, руководство и управленческие структуры Royal Bank всячески поддерживали и поощряли проведение в банке любых мероприятий, имеющих непосредственное отношение к совершенствованию управления отношениями с потребителями.

Наконец, в Royal Bank быстро осознали, что, хотя успех CRM и зависит от безупречной интеграции разных технологий, последние играют лишь определенную роль в обеспечении бесперебойного функционирования систем управления отношениями с клиентами. Не менее важен "человеческий" фактор, поскольку только должным образом подготовленный персонал способен обеспечить эффективность CRM. В Royal Bank понимали, что для оптимальной организации управления отношениями с клиентами необходима, в первую очередь, качественная подготовка сотрудников, которые будут непосредственно контактировать и работать с потребителями.

Имеющие отношение к CRM технологии, применяемые в Royal Bank, можно разбить на две категории: сбор и анализ данных о клиентах (методы получения сведений о потребителях) и реализация стратегий на клиентских интерфейсах (способы работы с клиентами). Хотя технологии взаимодействия с клиентами выполняют главную роль в реализации бизнес-стратегий CRM, тем не менее, именно сбор информации о потребителях дает возможность создавать специфические клиентские концепции, привязанные к конкретным продуктам и услугам. Таким образом, сведения о клиентах способствуют разработке бизнес-стратегий CRM, а способы работы с потребителями банковских услуг обеспечивают их "поставку" на пункты установления контактов с потребителями (в отделения и телефонные центры).

Последовательно инсталлируя оба типа данных технологий и используя в полной мере преимущества уже действующей в банке мощной системы сбора данных о клиентах, Royal Bank сфокусировал свои усилия в области CRM на трех важнейших направлениях: директ-мейл (рассылка по электронной почте), телефонные центры и банковские отделения. И, хотя обеспечить абсолютную слаженность функционирования технологий CRM в обширной сети отделений Royal Bank не представлялось возможным, банк предпринял комплекс дополнительных мер для обеспечения сотрудников по работе с потребителями необходимой клиентской информацией с целью принятия оптимальных решений о продаже финансовых продуктов и услуг.

С учетом того что контактами с клиентами в Royal Bank занимаются тысячи служащих, было бы наивно предполагать, что можно достичь абсолютно слаженного и последовательного взаимодействия с потребителями. Здесь банку пришлось применить прагматичный подход, который заключался в обеспечении персонала по работе с потребителями унифицированной клиентской информацией для подготовки приемлемых решений.

Безусловно, главным механизмом в реализации стратегий CRM в Royal Bank стала многофункциональная система сбора данных о потребителях с широкой базой данных. Учитывая важность этих корпоративных активов для управления отношениями, Royal Bank сфокусировал максимум внимания на детальном анализе информации о клиентах в бэк-офисных подразделениях института, с тем чтобы облегчить реализацию персоналом банка стратегий по управлению отношениями с потребителями. В последние годы Royal Bank последовательно концентрировал усилия на расширении своих возможностей изучения, анализа и систематизации собранных данных о клиентах.

Для этих целей, в частности, еще в 1995 году в банке была сформирована группа стратегических маркетинговых исследований и анализа (Strategic Marketing Research and Analytics Group – SMR&A). Сегодня в ее составе более 30 квалифицированных сотрудников с богатым опытом работы в области экономики, статистики и финансовых информационных технологий. В настоящее время главными задачами SMR&A определены следующие: оценка прибыльности клиентов; принятие решений по совершенствованию отношений с потребителями; разработка операций по сегментации, моделированию и других передовых аналитических методик; проведение важнейших маркетинговых исследований.

Следует также подчеркнуть, что Royal Bank присуща не свойственная многим финансовым институтам прочная интеграция аналитического бизнеса и маркетинговых исследований. Операции в части анализа информации, разработки стратегий CRM, маркетинга и принятия решений по управлению отношениями с клиентами сосредоточены в руках сотрудников одного и того же подразделения. Во многих финансовых институтах картина совершенно иная: этим занимаются разные группы, обычно конкурирующие между собой в поисках необходимых ресурсов и редко работающие совместно, что, безусловно, не способствует формированию правильной оценки состояния отношений с потребителями банковских услуг.

В настоящее время Royal Bank для анализа своей клиентской базы, оценки доходности розничных потребителей и их вклада в общие финансовые поступления банка использует поставленную провайдером технологий CRM компанией NCR систему Value Analyzer Profitability System, постоянно обновляя данные о потребителях в интересах совершенствования отношений с ними. Оценка прибыльности клиентов дается и с помощью ряда других стратегических клиентских моделей, определяющих, в частности, кредитный риск, потенциал и ценность клиента на протяжении всей его жизни, приверженность к своему банку и его слабые места, а также ожидающих возможность поиска наиболее подходящих для него каналов дистрибуции финансовых продуктов и услуг.

Две ключевые стратегии

Хотя на начальном этапе деятельности SMR&A внимание группы было сфокусировано, главным образом, на финансовых продуктах, в дальнейшем сфера операций аналитического подразделения Royal Bank существенно расширилась вплоть до оптимизации поведенческих особенностей и финансового опыта клиентов. Кроме разработки и проведения рекламных кампаний по банковским продуктам, нацеленных на конкретные сегменты потребителей, группа SMR&A в настоящее время реализует еще две ключевые стратегии с целью укрепления отношений с клиентами.

Стратегия "Маркетинг и продажи" предусматривает прогнозирование ассортимента тех финансовых продуктов и услуг, которые клиенты, возможно, будут приобретать в ближайшем будущем. При этом, группа SMR&A первоначально анализирует запросы самых ценных потребителей, после чего определяет перечень тех продуктов и услуг, которые могут быть предложены данному сегменту клиентов. Затем рекомендации касательно этих продуктов и услуг "появляются" на экранах мониторов всех сотрудников Royal Bank, непосредственно контактирующих с потребителями. Используя передовые аналитические инструменты в операциях по маркетингу и продажам, банк сумел добиться коэффициента ответной реакции клиентов на свои маркетинговые кампании в размере 15-20% (более высокий показатель, например 30-40%, не считается характерным для высококлассных продаж финансового сервиса).

Концепция "Связь с клиентом" нацелена на обеспечение наиболее оптимального и последовательного взаимодействия с потребителями независимо от канала дистрибуции банковских продуктов и услуг. В Royal Bank главным условием надлежащего управления отношениями с клиентами считается понимание того, что каждый контакт с ними может как улучшить, так и нанести вред этим отношениям. Поскольку основная часть контактов с потребителями завершается лишь подачей заявки на получение услуг и не всегда становится реальной продажей банковских продуктов, то Royal Bank уделяет неослабное внимание стандартизации процессов принятия решений по вопросам клиентского сервиса.

Для оценки и совершенствования CRM подразделение SMR&A использует различные аналитические методики и инструменты. Исходя из накопленного опыта руководство банка прекрасно осознает, что ни одна отдельно взятая методика не может обеспечить функционирование всего спектра отношений с потребителями. Обычно группа SMR&A проводит тестирования нескольких методик одновременно, после чего выбирает наиболее подходящий инструмент для решения возникающих в секторе CRM бизнес-проблем. Так, например, нейронная сеть используется для составления прогнозов по тем сегментам клиентов, которые будут реагировать на операции по директ-мейлу, а, скажем, кластерный анализ (статистическое определение группы – кластера – потребителей) применяется для сегментации клиентов по таким параметрам как доход, возраст, виды приобретаемых банковских продуктов и услуг и т.д.

На сегодняшний день подразделение SMR&A в Royal Bank ежемесячно оперирует 35 независимыми аналитическими моделями в секторе CRM. Их можно разбить на две основные группы: для решения стратегических бизнес-проблем; для разработки тактических решений. Платформы, входящие в категорию стратегических, должны обеспечивать решение вопросов управления отношениями с клиентами в целом, а тактические модели обычно используют в секторе реализации банковских продуктов и получения доходов.

Если передовые аналитические инструменты помогают Royal Bank осуществлять детальную информационную проходку своей клиентской базы данных, то оптимальный механизм принятия решений банка дает возможность успешно применять эту информацию на практике. Поставку Royal Bank платформы под названием Strata Enterprise для подготовки клиентских решений осуществила американская компания American Management Systems (AMS). Каждая аналитическая модель дает возможность ежемесячно осуществлять статистическую оценку поведения клиентов с присвоением им на этой основе соответствующего количества баллов. Механизм принятия решений инкорпорирует эти баллы и вырабатывает планы действий при установлении контактов с потребителями. Конкретные действия с потребителями в рамках этих стратегий хранятся в банковской базе данных Customer Profile и при необходимости отображаются на экранах ПК сотрудников телефонных центров и отделений Royal Bank. В перспективе банк планирует применять для этих целей также интернетовскую сеть.

Говоря об организации CRM в Royal Bank, следует признать, что спектр отношений банка с потребителями достаточно широкий. Безусловно, каждый клиент банка тем или иным образом взаимодействует с ним, но суть этих связей зависит от потребностей потребителей. Так, например, многие из них не заинтересованы в своей идентификации банковским персоналом при контактах с банком. Для них доминантой в установленных отношениях с Royal Bank выступают низкая цена и оперативность предоставления финансовых услуг. Напротив, для других клиентов высокоперсонализированное взаимодействие считается главным аспектом в отношениях с банком.

Главный момент для Royal Bank на сегодняшний день, по мнению его руководства, заключается в том, что банк должен действовать в соответствии с запросами клиентов, стремясь, при этом, добиваться собственных стратегических целей. Если потребители четко не обозначают своих отношений с банком и того, чего они от него ожидают, то Royal Bank самостоятельно прогнозирует вероятные действия клиентов после анализа их поведенческих черт. Как бы то ни было, но в канадском институте применяется многосторонний подход к построению CRM. В Royal Bank считают, что конкурентное преимущество банка как раз и заключается в его способности находить оптимальные решения для удовлетворения нужд клиентов и достижения собственных стратегических целей и задач.

Для разработки таких оптимальных решений подразделение SMR&A сегментировало потребителей Royal Bank в соответствии со стратегическими целями банка по следующим четырем категориям:

lудержание действующих прибыльных клиентов;

lразвитие и укрепление отношений с потребителями банковских продуктов;

lрегулирование клиентского риска и управление им;

lоптимизация расходов.

Потребителям Royal Bank выставляются баллы в зависимости от их прибыльности, кредитного риска, вероятности ухода из банка и ценности на протяжении всего жизненного цикла. Затем они распределяются по 14 категориям в соответствии с количеством начисленных баллов и с учетом четырех главных стратегических целей Royal Bank. Присвоенные баллы служат своего рода основанием для разработки стратегий CRM внутри банка, а код категории становится индикатором нужд и потребностей клиентов.

Таким образом, применяемый в Royal Bank подход к организации управления отношениями с клиентами представляет собой сбалансированное использование технологий, "человеческого фактора" и соответствующих бизнес-процессов. Технологии обеспечивают разработку и внедрение передовых аналитических методик, дающих банку возможность создавать целенаправленные и выгодные стратегии продаж финансовых продуктов и банковских услуг. С другой стороны, должным образом подготовленный персонал банка и правильно построенные бизнесс-процессы помогают успешно налаживать отношения с клиентами. В этом как раз и состоит отличие Royal Bank от прочих финансовых институтов, реализующих собственные концепции CRM.

Олег Зайцев, по материалам CRM Journal, Royal Bank

 
© агенство "Стандарт"