журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Банковские отделения

ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ

Банковская деятельность

Информационные технологии

ИНФОРМАЦИОННАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

Новые рыночные страны

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №3, 2004

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Смена вех в американском банковском секторе

Консолидация по-прежнему остается насущной задачей для финансовых институтов США, но теперь у нее иные движущие силы

Недавние мегаслияния в американском банковском секторе, в ходе которых Bank of America и JP Morgan превратились в банки-гиганты с объемом активов около $1 трлн., вызвали ряд новых вопросов о дальнейших тенденциях развития отрасли. Несмотря на волну слияний и поглощений в 80-90-тые годы финансовый рынок США, как и прежде, в значительной мере децентрализован: количество финансовых институтов, проводящих операции более чем в трети американских штатов, можно сосчитать по пальцам одной руки. По мнению экспертов, в ближайшие годы США ожидает еще одна волна консолидации, но она будет направлена на нечто большее, нежели простое увеличение в размерах. Большинство американских банков первого-второго уровня уже в достаточной мере "нарастили мышцы", поэтому теперь они заинтересованы, в первую очередь, в повышении эффективности и прибыльности своих операций. Слияния же могут быть только одним из средств достижения этих целей.

"Правильная"

консолидация

Десятки и сотни слияний в американском банковском секторе 80-90-х годов, как правило, преследовали три основные цели (иногда – одновременно). Во-первых, многие финансовые институты изыскивали возможности для быстрого роста – ускорения оборотов, географического покрытия, возможности обслуживания новых крупных клиентов. Некоторые из них рассматривали поглощения, к тому же, как возможность избежать участи быть поглощенными. Пример банка Wachovia, одного из старейших финансовых институтов США, который в 2001 году стал объектом борьбы двух "выскочек" (то, что объединенный банк, образовавшийся после того как Wachovia был приобретен банком First Union, носит сейчас название Wachovia, вряд ли сильно утешает менеджеров поглощенного института), показывает, что эти опасения, по крайней мере, не были беспочвенными.

Второй главной целью консолидации в финансовом секторе было сокращение затрат. Практически все слияния приводили к закрытию части отделений, ликвидации дублирующих служб, интеграции бэк-офисных структур и информационных сетей (хотя именно эти процессы шли тяжелее всего, порой занимая несколько лет), увольнению служащих. Благодаря всем этим мерам банки добивались значительной экономии на масштабах и тем самым повышали свою прибыльность.

Наконец, в-третьих, соединение двух финансовых институтов могло привести к росту эффективности лишь за счет распространения корпоративной культуры более успешного банка на своего партнера по бизнесу, что случалось достаточно редко. Тем не менее, ряд американских банков – особенно в 80-тые годы – специализировались на дешевой покупке небольших проблемных финансовых институтов и благодаря жестким реорганизационным мерам возвращали их к прибыльности. Подобную тактику, например, часто использовал Сэнфорд Уэйл, создавший, в конце концов, транснациональную империю Citigroup.

Все эти мотивы для слияний и поглощений не утратили актуальности и сегодня, но, по оценкам экспертов консалтинговой компании McKinsey, сейчас весомость их стала значительно меньше. Большинство слияний, оптимальных, с точки зрения достижения экономии на масштабах или увеличения общей прибыли, к настоящему времени уже состоялись, по крайней мере, среди крупных и средних американских банков. Конечно, еще есть возможности для расширения масштабов бизнеса на новые рынки (так как ограничения на приобретения финансовых институтов за пределами своего штата были сняты лишь в 1994 году), но такие объединения не принесут большой финансовой отдачи, поскольку сферы деятельности партнеров практически не будут пересекаться. К тому же, сейчас в США практически не осталось бедствующих банков, которые можно было бы выгодно приобрести с целью реструктуризации. Прошедшая волна поглощений, помимо всего прочего, помогла провести естественный отбор, убрав с рынка откровенно слабые институты, которые стоило покупать.

Как считают аналитики, консолидация в американском банковском секторе продлится и в ближайшие годы, но затрагивать она будет, в первую очередь, средние и мелкие финансовые институты. Участие в этом процессе банков первой двадцатки будет ограничиваться, скорее всего, небольшим числом крупных сделок с тщательно просчитанными целями. Слияния и поглощения, в основном, превратятся в инструмент, служащий иным целям, нежели экономия затрат или механическое увеличение доходов. Сейчас ведущие американские банки разрабатывают новые стратегии, направленные на предоставление дополнительного сервиса существующим клиентам и перекрестную продажу финансовых услуг. В рамках такого подхода движущей силой слияний станут приобретение полезного опыта, возможность распространения на приобретаемые финансовые институты передовых технологий продаж финансовых продуктов, получение дополнительных дистрибутивных каналов, доступ к новым группам клиентов.

Собственно говоря, изменение приоритетов в консолидационной политике американских банков – лишь отражение общей тенденции. Если ранее у большинства из них целью был "рост вширь", то теперь финансовые институты стараются "идти вглубь", создавая более прочные связи с клиентами, повышая качество обслуживания, осваивая новые виды финансовых продуктов, занимаясь поиском новых рынков. Лет двадцать тому назад такая эволюция началась в американских сетях супермаркетов и других розничных торговых группах, теперь же банки воспринимают опыт своих коллег в иных секторах сферы услуг. По мнению экспертов, действия в этом направлении будут приоритетными для банков в ближайшие десять-двадцать лет. Именно отношения с клиентами должны стать для финансовых институтов США основным источником роста доходов и прибыли.

На главном направлении

Как показывают результаты опроса, проведенного компанией McKinsey, для клиентов в отношениях с банками наибольшую весомость приобрели три фактора. Во-первых, потребители рассчитывают на удобство и простоту. В последние годы многие западные финансовые институты вкладывали значительные средства в создание многоканальной системы доступа к своим услугам – через отделения, телефонные центры, банкоматы, Интернет. К настоящему времени эта задача, в основном, решена, но клиенты, привыкнув к новым стандартам обслуживания, считают их уже обязательным минимумом, ибо их теперь больше интересует не вопрос доступа, а система оказания услуг: они хотят получать сервис быстро и в удобное для них время с предложением именно тех финансовых продуктов и услуг, которые в данный момент им необходимы. В то же время, клиенты отрицательно относятся к попыткам банков "впарить" им не нужные в данный момент продукты, причем, особое раздражение у них вызывает "спам" (электронные письма с рекламой). Так что банкам, все же, лучше рассылать свои предложения обычной почтой.

Во-вторых, потребители высоко ценят точность операций. По данным McKinsey, им очень неприятны ошибки, допускаемые банками, поскольку речь идет об их деньгах. При этом, третий по важности фактор, определяющий клиентские предпочтения, также непосредственно касается недоработок. Потребители готовы простить банкам промахи, если те их быстро вскрывают и исправляют, а сами банки ведут себя открыто, признают допущенные огрехи и с готовностью приносят клиентам свои извинения. В то же время, мало что может более негативно повлиять на доверие клиента к банку, чем нежелание финансового института признать и исправить недочеты.

Опыт общения с банком и его сотрудниками в отделениях и телефонных центрах играет основную роль и в создании долгосрочных отношений. Никакие дорогостоящие программы управления отношениями с клиентами (CRM) не дадут своего эффекта, если не будут подкреплены вежливостью, аккуратностью и дружественностью персонала.

Кроме того, поддержанию лояльности весьма содействует способность банков предлагать своим клиентам решения, приспособленные к их конкретным нуждам. Такие индивидуализированные финансовые операции как приобретение жилья, покупка автомобиля или даже дорогостоящей бытовой техники в кредит либо привлечение займа для расширения бизнеса в жизни каждого клиента случаются достаточно редко и весьма важны для него. В США на каждом из таких сегментов финансового рынка действуют специализированные финансовые компании, так что банкам нужно приложить немало усилий, чтобы успешно конкурировать с ними в сервисном обслуживании. Здесь, опять-таки, большую роль играют квалификация и человеческие качества персонала отделений или клиентских центров.

Новые технологии (в частности, CRM) – эффективный инструмент, но и в их рамках огромное значение отдается человеческому фактору. Многие банки прилежно собирают разнообразные данные демографического или финансового характера о своих клиентах, но реальные возможности своевременного предложения необходимых потребителям финансовых продуктов появляются, главным образом, при длительном и постоянном общении. Так, именно подобная близость к клиентам остается главным конкурентным преимуществом мелких американских банков, чьи менеджеры и сотрудники отделений хорошо знакомы с большинством из них, а поэтому знают, когда и кому предлагать кредит на покупку нового автомобиля, открытие сберегательного счета на обучение детей в вузе, услуги финансового планирования и т.п. Впрочем, опросы показывают, что и в крупных банках, чья сеть состоит из сотен отделений, клиенты предпочитают приходить в один и тот же офис (и не обязательно ближайший к дому или месту работы) и общаться с одним и тем же сотрудником.

Еще одним направлением деятельности американских банков на ближайшее будущее станет некоторое изменение ассортимента финансовых продуктов в связи с повышением значения отдельных групп клиентов. В частности, население США стареет и становится более зажиточным. Отметившие эту тенденцию банки стали предлагать больше сберегательных и страховых продуктов, обеспечивающих клиентам не очень высокие, но стабильные источники дохода, а также распространили на обеспеченных, но не слишком богатых частных лиц (так называемый "слой массового благосостояния") услуги по управлению активами, которые ранее были типичны для частного банковского бизнеса.

Парадоксально, но многие американские банки обратили внимание и на наименее благополучные в финансовом плане слои населения США. По данным US Federal Deposit Insurance Corporation, не менее 10% американцев не имеют банковских счетов, кроме того, к этой группе следует отнести несколько миллионов мексиканских "гастарбайтеров" и полулегальных иммигрантов из всех стран мира. Эта группа привлекает банкиров тем, что ей не требуются сложные и дорогостоящие финансовые операции, но, при этом, есть возможность рассчитывать на получение относительно высоких комиссионных.

В результате ряд американских банков (включая таких гигантов как Bank of America и Citigroup) осваивают рынок международных денежных переводов, а менее крупные финансовые институты предлагают иммигрантам предоплаченные платежные карточки, по которым можно обналичивать чеки, получать наличные через банкоматы, рассчитывать на небольшие кредиты на покупку подержанных автомобилей и бытовой техники, краткосрочные займы "до получки". Каждая из таких операций в отдельности не приносит финансовым институтам особых доходов, но зато ее себестоимость для них минимальна, а процентные ставки, по которым предоставляются подобные займы, превышает среднерыночный уровень. Правда, работа с данными клиентами требует поиска новых механизмов управления рисками, настроенных на отслеживание массы мелких клиентов, но, как показывает практика, эта задача вполне решаема.

В корпоративном секторе банки постепенно отказываются от роли кредиторов в пользу финансового посредничества, когда они лишь организовывают для клиента финансирование через размещение его обязательств на фондовом рынке или сами выпускают ценные бумаги, обеспеченные клиентскими кредитами, снова запуская средства в оборот. Одновременно в США растет популярность обслуживания малого и среднего бизнеса. Как и в случае с мелкими розничными клиентами, каждый из частных предпринимателей не даст финансовому институту большой прибыли, но в совокупности работа на этом рынке в 2004 году должна принести американским банкам порядка $20 млрд. прибыли, а обороты здесь растут со скоростью порядка 8% в год.

Источники прибыли

Традиционным источником повышения прибыльности американских банков в последние десятилетия было сокращение затрат. Финансовые институты расформировывали "лишние" отделения, сокращали персонал, заставляли оставшихся сотрудников трудиться более эффективно, оптимизировали организационную структуру. Этот процесс, похоже, достиг апогея во время экономического спада 2001-2003 годов, но теперь на этом направлении "выловить" почти нечего. Многие банки, наоборот, расширяют сети отделений и объявляют дополнительный набор персонала (другое дело, что в ближайшие годы в цене будут, в первую очередь, специалисты по обслуживанию клиентов).

Правда, как отмечают аналитики McKinsey, в плане роста рентабельности у американских банков пока что больше проблем, чем их решений. В частности, от 25 до 40% прибыли многих финансовых институтов США приходятся на платежные операции, но именно этот сегмент финансового рынка испытывает сейчас самое большое давление со стороны конкурентов. В США всегда очень большая по сравнению с другими странами мира часть платежей осуществлялась посредством чеков, но с середины 90-х годов их оборот падает на 2-3% в год под напором электронных платежных систем. Правда, в октябре 2003 года банкам было законодательно разрешено отправлять клиентам в ежемесячных отчетах только копии обработанных за этот период чеков, а не сами оригиналы платежных документов, что, по некоторым оценкам, сократит ежегодные расходы финансовых институтов на обработку чеков от $8 млрд. до $5-6 млрд. за счет избавления от бумажной волокиты. Однако сам рынок чековых платежей все равно останется в состоянии спада, и с этим, что бы там ни было, ничего не поделаешь.

В области электронных платежей позиции американских банков не слишком прочны. Они немного опоздали с выходом на этот рынок в конце 90-х годов, в результате его большую часть захватили специализированные финансовые компании. Наконец, принятые в прошлом году судебные решения по искам розничных торговых компаний к ассоциациям Visa и MasterCard привели к снижению, примерно, на треть доходов от обслуживания дебитных карточек. Сейчас в ряде американских штатов рассматриваются аналогичные иски, по которым инициаторы оспаривают повышенные процентные ставки за овердрафт и комиссионные за ряд прочих услуг, связанных с ведением клиентских счетов. Если процессы завершатся в пользу истцов, прибыли банков снова снизятся. Наконец, неприятным сюрпризом для многих институтов оказались появление на финансовом рынке агрессивных интернет-банков наподобие нидерландского ING Direct, а также широкое распространение электронных брокерских услуг. В результате многие клиенты переместили свои активы на более доходные счета в этих структурах, что вынудило банки предложить в качестве ответной меры аналогичные депозитные и инвестиционные продукты, более выгодные потребителям, чем им самим.

Между тем, массовое внедрение информационных технологий в американских банках в последние годы означало не только уменьшение, но и рост затрат. Избавившись от расходов на ведение бумажного документооборота, банки взамен были вынуждены вкладывать все большие средства с целью поддержания и расширения технической инфраструктуры. По оценкам McKinsey, американские банки тратят порядка $50 млрд. в год на обслуживание розничных и корпоративных счетов; в эти расходы включены содержание отделений, телефонных центров, сетей банкоматов, управление интернет-платформами, системами электронных платежей и выставления счетов, обработка данных о платежных операциях. Чем разнообразнее предлагаемые клиентам услуги (что, к тому же, ценится все меньше и меньше), тем большие затраты несут банки.

Однозначных решений для всех этих проблем пока нет. Как считают специалисты McKinsey, возможным выходом из создавшегося положения могло бы стать дальнейшее развитие системы электронных платежей, причем, банки здесь должны использовать в качестве конкурентного преимущества многофункциональность и универсальность своих операций, возможность интеграции подразделений, развитую инфраструктуру. Например, для розничных клиентов привлекательными могут стать предоплаченные платежные карточки, замена кредитными и дебитными карточками традиционных платежей с помощью наличных и чеков, а корпорациям могут быть предложены сложные и совершенные программы управления платежами.

Специалисты не ожидают в ближайшем будущем никаких прорывов ни в технической области (наподобие автоматизации отделений во второй половине 90-х годов), ни в организации управления. Поэтому банкам надлежит вести настойчивую и кропотливую работу по сокращению расходов и повышению прибыльности обслуживания существующих клиентов. Рост эффективности операций будет достигаться за счет скромных изменений наподобие лучшей интегрированности информационных систем, снижения ошибок при обработке данных, повышения уровня лояльности клиентов. Будущие прибыли станут формироваться вежливыми кассирами в отделениях, аккуратными операционистами, компетентными менеджерами среднего звена. При этом, банкам надо будет постоянно следить за тем, чтобы их усилия по обеспечению высокого качества обслуживания потребителей не привели к слишком большим затратам.

Стремление свести расходы до минимума и далее будет подталкивать крупные западные банки к перенесению части вспомогательных операций в новые рыночные страны, в частности, в Индию и Китай (см. БП № 2). На рынке банковского оффшоринга уже складывается своя модель международного разделения труда, опирающаяся на передовые информационные и телекоммуникационные технологии, а в ряде стран появляется четкая специализация. По прогнозу McKinsey, в долгосрочном плане от 20 до 40% затрат крупных американских банков будут перенесены в новые рыночные страны, что даст возможность сократить расходы почти на 15%. Тем не менее, как утверждают специалисты консалтинговой компании, чтобы добиться успеха, американским банкам все равно придется учиться эффективно и прибыльно работать у себя дома.

Виталий Шимкович, по материалам McKinsey Quarterly

 
© агенство "Стандарт"